Категорийный менеджмент в фарме

510

Об эффективности инструментов категорийного менеджмента

Отрывок из книги Дмитрия Леонова и Константина Литвиченко «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА. Продажи в торговые сети: кейсы, примеры и непридуманные истории Шуры Балаганова».

 

— Теперь давай поговорим об инструментах. То есть о том, что именно мы хотим получить взамен наших инвестиций, и о том, какие именно опции могут эффективно работать в тех или иных сетях. Для этого давай посмотрим, как работаетстратегия «4P» применимо к нашему продукту. С двумя «Пи» все практически так же, как и на продуктовом рынке. Я имею в виду продукт и прайс. Не обеспечишь наличия — не будет продажи. Цена тоже играет роль, хотя, во-первых, на препараты, включенные в список жизненно важных, ценообразование жестко регулируется государством, а, во-вторых, большинство попыток производителя «регулировать» цены на полке пресекаются комплаенсом. Таким образом, одна из оплачиваемых нами опций договора — присутствие в ассортиментной матрице сети.

Третья «Пи» работает только для небольшой части безрецептурных препаратов, зависимых от выкладки. Для таких препаратов мы можем «покапать» расширение полочного пространства, размещение оборудования для дополнительной выкладки и POS материалов. Но для большинства препаратов нашего ассортимента, в особенности для рецептурных, место на полке не работает.

Четвертая «Пи» работает для всех. Причем для безрецептурного ассортимента здесь имеется довольно большой выбор опций. У многих сетей есть свои промопрограммы, в которых мы можем участвовать.

Наш отдел трейд-маркетинга разрабатывает свои. Но для рецептурных эта «Пи» ужимается до одного единственно возможного механизма воздействия — фармацевта, стоящего за «первым столом».

— То есть в аптеке, в отличие от магазина, выбор покупателя во многом зависит от мнения или от рекомендации продавца.

— Иногда полностью. И это часто становится причиной манипуляций. Практически каждая аптечная сеть заявляет, что умеет управлять своими продажами, и предлагает производителям свои услуги в обмен на определенные инвестиции. И, действительно, есть аптечные сети, профессионально управляющие своими ресурсами. Именно их мы и называем зрелыми. С ними мы стараемся договариваться стратегически. Именно с ними можно и нужно разговаривать языком управления категории. С ними можно заключать объемные соглашения. Причем под объемом я имею в виду именно Sell Out, то есть продажу из аптеки покупателю. Но таких, к сожалению, пока не очень много.

С остальными мы работаем по другой схеме. Мы «покупаем» опции: присутствие в ассортиментной матрице, бездефектурное наличие, или, по-продуктовому, отсутствие OOS, выкладка для некоторых безрецептурных. Плюс, проводим обучение фармацевтов.

— А как в этом случае мы проверяем выполнение обязательств?

— Во-первых, мы заключаем контракты и инвестируем только при условии предоставления сетью поаптечной статистики по закупкам и продажам по каждому SKU. Плюс, проверка выполнения договорных опций — одна из обязанностей представителей, работающих с аптеками. Выявленные несоответствия отражаются в CRM-системе. Их видит КАМ, работающий с сетью. И его задача — устранить данное несоответствие.

— А если это случается систематически?

— Договором предусмотрены штрафные санкции. Сокращаем сумму выплат либо договариваемся о бесплатном продлении договора на какой-то период. Резюмируя все вышесказанное. Для каждого из трех интересующих нас сегментов есть своя стратегия развития: свой набор опций, свои расчетные границы инвестиций и свои плановые KPI. И твоя команда, по окончании циклового совещания, должна в этом очень хорошо ориентироваться.

Володя захлопнул крышку лэптопа и посмотрел на часы.

— Как, кстати, у тебя с командой? Со всеми познакомился? Они ребята непростые. Многие отягощены признаками «профессиональной деформации» глубокого медицинского образования и даже практики.

— Да, все нормально. С московскими, конечно, познакомился. А с региональными пока только дистанционно, по вебексу.

— ОК. Именно это я и имел в виду. Про «все нормально» с командой я Володе наврал. С ними пока, действительно, все было не просто.

Я считал себя руководителем со стажем и не раз добрым словом вспоминал своих «рэпов» и территориальных менеджеров, разговаривающих на простом, понятном языке и беспрекословно выполняющих все мои распоряжения. У меня была одна из лучших команд. И это я ее сделал.

***********************************************************************

Работая в компаниях, имеющих большое количество офисов (филиалы, отделения, партнеры и пр.), старайтесь выстраивать систему отчетности таким образом, чтобы региональные сотрудники ничего не заполняли «руками», а все нужные данные можно было получить из «системы» автоматизированным образом.

Никому ведь в голову не приходит заставить сотрудников магазинов считать вручную чеки, заносить их в таблицы и отправлять эти данные по почте начальству. Зачем же тогда нужны IT-технологии?

***********************************************************************

Здесь же было все по-другому. КАМы писали мне длинные пространные письма, обязательно начинающиеся обращением: «Уважаемый Александр». Обращались ко мне исключительно на Вы. В их письмах почти не было цифр. Зато слов было так много, что мне иногда приходилось перечитывать письмо несколько раз. Телефонные переговоры тоже не приносили облегчения. Мы «цеплялись» за какие-то мелочи, «вязли в них» и почти всегда скатывались в обсуждение медицинской специфики.

Я пытался собрать необходимые мне для подготовки своей презентации данные. Для этого написал им короткое письмо с просьбой к такому-то сроку прислать мне такие-то и такие-то данные. Ответы от всех пришли четко в срок, практически без задержки. Только в качестве ответа я получил несколько сочинений, не содержащих почти ни одной цифры. Тогда я быстро набросал в экселе простую табличку — шаблон для заполнения — и повторил запрос, надеясь по получении быстро консолидировать полученную информацию. В назначенный день я получил таблички обратно. Но некоторые из них, вместо цифр, содержали в ячейках те же самые слова, что я ранее видел в «сочинениях».

Я психовал и, по примеру Рустама, с силой швырял обломки карандашей в урну, обращая на себя внимание окружающих меня «жителей» открытого офисного пространства. Мне казалось, что мои новые коллеги и подчиненные не в состоянии понять самых элементарных вещей. Я считал себя чуть ли не единственным человеком в компании, понимающим, как именно мы можем быстро увеличить наши продажи. Проблема же заключалась в том, что я был не в состоянии «продать» свой план окружающим, так как они, как мне казалось, просто «не доросли» до понимания тех вещей, которые были для меня столь очевидными. Я представлялся себе самому эдаким миссионером, прибывшим в начале двадцатого века в африканскую провинцию из какой-нибудь цивилизованной страны и старающимся объяснить аборигенам, как устроен двигатель внутреннего сгорания.