Наше следующее собрание Рустам начал с представления:
– Коллеги, – начал он, медленно вращая карандаш, – в нашей структуре произошло небольшое изменение. У нас появилась новая позиция. Это очень перспективный проект – переключение ключевых сетей на прямые отгрузки. Мы все знаем, что происходит на рынке, – Рустам обвел всех присутствующих внимательным взглядом. – Кстати, недавно я прочитал интервью одного из ведущих менеджеров информационного агентства «Инфолайн». Согласно прогнозам агентства, к две тысячи двадцать пятому году две лидирующие сети будут занимать не менее пятидесяти процентов рынка России. Мы знаем, что дистрибуторы не справляются со своей задачей в этом крайне важном для нас сегменте. В результате мы теряем долю. Поэтому прошу любить и жаловать – Петр! – Рустам указал рукой на Петю, Петя слегка кивнул. – Петр согласился взяться за это непростое дело. Сейчас он покажет вам несколько слайдов, чтобы детальнее проиллюстрировать задачи проекта.
Петя встал, подошел к проектору, подключил лэптоп. Он начал со сравнения стремительно растущего сетевого рынка и нашей, не менее стремительно падающей в нем доли. Дальше была динамика количества торговых точек за последние полгода: растущая – сетевых, и стремящаяся к нулю – независимых. Именно эту информацию по своей территории я ему и высылал. Выходит, запрашивал цифры Петя не только у меня, и нужны они были ему вовсе не для маркетинга. Вот жук, блин. Он же сам меня всего неделю назад сетями запугивал. Я вспомнил его спич и снова поежился: «…Шура, крупные сети – безликие машины-убийцы брендов с ассортиментной матрицей вместо сердца. Их типовое переговорное поведение – жесткие требования, часто необоснованные, предъявляемые умышленно грубо… Нам с тобой просто повезло, мы с дистрибуторами работаем. Они, по сравнению с сетями, паиньки…»
У меня почему-то зазвенело в ушах. Похоже, весь этот спектакль, включая мой отказ, был тщательно прописан и срежиссирован Петей. Зачем же ему все это?.. Я вдруг снова почувствовал «крепкое объятие невидимого великана» и невольно попытался сделать глубокий вдох.
Усилием воли я вернул свое внимание к экрану. На экране быстро менялись слайды. Петин прогноз был похож на речь товарища Бендера, произнесенную перед членами шахматного клуба города Васюки: космический рост торговых сетей, автоматизированные Распределительные Центры, чудо-технология pick-by-line[1] – эффективная разновидность кросс-докинга, в результате стремительный рост нашей доли в сетях с четвертого квартала текущего года. Переглядываясь между собой, мы еще не понимали, куда клонит Петя.
Последний слайд был до гениальности прост. Он представлял собой графическую иллюстрацию перераспределения промобюджетов в пользу сетевой розницы, естественно, за счет традиционной. Следуя Петиной логике, мы должны были отдать ему практически девяносто процентов промобюджета второго полугодия. Эти деньги мы уже считали своими. Как обычно, в начале года каждый из нас защищал сумму на год перед Рустамом, обосновывая ее количеством точек, текущими продажами, плановым приростом и конкретными запланированными активностями. Рустам проверял, задавал вопросы, в финале утверждал. Конечно, в середине года он, как правило, делал какие-то перераспределения… Но девяносто процентов?!
В кабинете стало очень тихо. Были слышны только жужжание вентилятора, охлаждающего лампу проектора, и шелест стремительно вращающегося перед Рустамом карандаша. Глаза у всех ТСМ были похожи на индикаторы счетчиков, неожиданно начавших считать деньги в отрицательном направлении, то есть вниз от нуля.
Тишину нарушил Вадим:
– Нет, Петя, так не пойдет! – потом, повернувшись к Рустаму. – Рустам, я же с Альбертом уже все согласовал. Как я ему в глаза буду смотреть после этого? Я боюсь, не просто будет все это ему объяснить. И кто теперь будет кэшем листинги носить? Да и вообще, если с сетями напрямую работать дороже, зачем переходить на прямые поставки? Давайте лучше добавим выделенных людей по работе с сетями в нашу уже проверенную структуру. Они будут эффективнее работать, если будут подчиняться ТСМ...
По некоторым мелким признакам, о которых нам рассказывал Игоревич на тренировках, я понял, что Рустам уже принял все свои решения. И по Пете, и по бюджетам.
************************************
О минимизации потерь
Если не устраивающее вас решение уже принято и вы понимаете, что никак не можете на него повлиять, постарайтесь минимизировать потери или даже получить определенные дивиденды, поддержав это решение, найдя в нем плюсы и проведя последующие «корректирующие» переговоры через какое-то время.
**************************************
Поэтому я не стал включаться в эту горячую дискуссию. Я сидел и молча наблюдал, как мои коллеги стучатся в надежно и уже навсегда закрытую дверь. Петя же под напором коллег «сдулся». Он покраснел, его лоб покрылся потом. Он даже сделал шаг назад, как бы выходя «за скобки», перенаправляя тем самым весь поток нашего негатива в сторону Рустама.
Рустам резко, с громким стуком, накрыл карандаш ладонью, зажал его между пальцами, сжал кулак и поднял его вверх, требуя тишины. В кабинете опять стало тихо. Все уставились на два карандашных обломка, зажатых в поднятом кулаке Рустама. Он встал из-за стола, подошел к Пете, недобро смотря на нас исподлобья. Его взгляд наливался тяжелым металлом, ноздри расширялись. Потом он глубоко вдохнул, выдохнул, бросил обломки карандаша в урну и заговорил спокойным, но очень твердым ледяным голосом, делая значительные паузы.
Он повторил, что для изменения тренда «стагнирующей представленности» нашей продукции в сетях бюджеты уходят Пете. И добавил, что после передачи нам сетей у дистрибьюторов, само собой, сдуются объемы. Количество дистрибьюторов будет оптимизировано. Как именно оно будет оптимизировано, будет решать Рустам. Я посмотрел на своих коллег. Их лица выражали одно и то же: «Не готов слушать, но очень хочу сказать». Куда делись навыки активного слушания[2], так мастерски применяемые ими в переговорах с дистрибьюторами?
Ситуация стремительно продвигалась к глупейшей развязке. Если лицо, принимающее решение, то есть Рустам, свое решение уже приняло, глупо с ним спорить. Тут лучше говорить не «нет», а «как». То есть в ответ на невыполнимые требования выставить свои невыполнимые условия[3]. Я почувствовал, что сейчас будет попытка «бунта на корабле», в результате которой нас всех «поставят в угол». Пользуясь своим авторитетным в глазах коллег мнением, я сказал несколько слов в защиту решения. Я предложил коллегам перестать растягивать одеяло за края, выйти за рамки своих responsibility[4] и посмотреть на проблему по-взрослому. Я внес несколько конструктивных предложений внутри невербально согласованного с Рустамом «коридора». Коллеги выдохнули и успокоились. Бюджет приняли. Рустам посмотрел на меня с благодарностью.
Пока Рустам говорил свою заключительную речь, я снова погрузился в свои мысли. Поняв, наконец, чего именно сейчас хочу, я определил, какое именно проходное «как» устроит меня в данной ситуации. Когда все разошлись, я вернулся к Рустаму и подписал у него заявление на четырехнедельный отпуск. Я уверил босса, что без хорошего отдыха не смогу выполнить обязательств по доходной части бюджета, которые я на себя только что принародно взвалил. Напомнив, таким образом, Рустаму на уровне его эмоций, что именно я помог пресечь «бунт на корабле», и, еще раз подчеркнув свою «бюджетную сознательность», я нейтрализовал все его возможные сомнения по поводу своевременности и длительности моего отпуска. Покинув его кабинет, я занес подписанное заявление в «кадры», сел в машину и уехал домой.
[1] Pick-by-line – разновидность кросс-докинга, при котором товар поставляется на РЦ торговой сети, как при обычной поставке – в моно-паллетах, но при этом отгружается в заранее определенный пул торговых точек по сделанным ими заказам (автозаказам).
[2] Техника, позволяющая точнее понимать эмоции и чувства собеседника, а также показывать, что вы понимаете и усваиваете вербальную информацию от визави, с помощью особых приемов участия в беседе.
[3] Шура столкнулся, по сути, с ультимативным требованием Рустама. Было несколько вариантов – поспорить с ним или твердо сказать «нет». Но после истории в театре Шура понимал, что в ответ на ультиматум можно выдвинуть свои требования. Они могут быть нереалистичными (блокировка ультиматума), при равной силе сторон, или реалистичными, при явно более сильной должностной позиции Рустама. В отличие от эмоциональной реакции в театре, Шура написал свой «список желаемого» и получил его от Рустама.
[4] Responsibility (англ.) – обязанности. В данном случае – выйти за рамки зоны стандартных обязанностей.