Серия книг «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА» для производителей FMCG-товаров.
Книга Дмитрия Леонова «Как сотрудничать с торговыми сетями и получать прибыль»
2. Раздел «НАЧАЛО СОТРУДНИЧЕСТВА С ТОРГОВЫМИ СЕТЯМИ».
2.9. Глава «Правила и рекомендации производителям, которые хотят попасть в торговые сети»
В этом разделе мы попробуем выделить несколько простых правил и советов, которые помогут производителям попасть на полки торговых сетей. Про некоторые темы мы уже говорили, про некоторые еще будем говорить подробнее в дальнейшем, здесь же мы просто коротко структурируем все, что нужно знать производителям для того, чтобы попасть на полки торговых сетей.
Не забывайте о стратегии и маркетинге
Каждый из крупных розничных игроков имеет свою бизнес-философию и стратегию её выполнения. Соответственно, ваши коммерческие предложения должны быть тем прибыльнее, чем успешнее вы удовлетворите стратегическую потребность розничной сети. Поэтому, исходя из общеизвестной политики компании, не предпринимайте таких маркетинговых действий, которые не соответствуют стратегии торговой сети. Например, никогда не предлагайте торговой сети «Азбука Вкуса» провести промо-акцию на товар, у которого истекает срок годности, или не делайте предложение такой сети стать ценовым лидером, например, по сахару. Покупатели этой сети переплачивают только за то, чтобы быть уверенными, что товар самый свежий, а торговая сеть не позиционирует себя как сеть с самыми низкими ценами. Или: если торговая сеть использует стратегию HiLo (высокая регулярная цена в сочетании с промо-ценой), не нужно предлагать ей самую низкую цену и уверять при этом, что денег на ценовые акции нет, что скидки размывают целостность бренда, и уж тем более приводить в пример торговую сеть «Ашан» с их политикой EDLP (каждый день низкая цена).
Обратите внимание на собственный продукт
Нельзя отрицать, что даже при проведении грамотной маркетинговой политики некоторые товары обречены на провал. Поэтому прежде чем поставлять свою продукцию в сети, оцените её потенциальную рентабельность, ведь торговая сеть – это не полигон для испытаний товаров, в которых вы сомневаетесь. Продукт должен продаваться в реальной жизни с розничных полок и соответствовать существующим потребностям покупателей. Например, одна компания захотела вывести на рынок новую продукцию – вафельные торты с фруктовыми вкусами – и сразу стала агрессивно продавать её в торговых сетях, поставив дисплеи с нею в супермаркетах рядом с выкладкой яблок, апельсинов и т. д. Однако «почему-то» эти фруктовые торты никто не покупал, а маркетологам понадобился целый год на признание «ошибки». Производитель должен стараться выпускать такие продукты, которые окупают вложенные в них инвестиции, что на практике бывает далеко не всегда.
Выберите, с какими сетями будете работать
Прежде чем начинать выстраивать общение с сетями, нужно обозначить приоритеты. Иногда лучше работать с двумя-тремя топ-10 сетями, но без сбоев, чем с двумя десятками сетей, не обеспечив их при этом интересным для покупателя продуктом и не имея возможности поставить его в нужном количестве с должным логистическим и документальным сопровождением.
Очень важно правильно выбрать торговые сети и выстроить с ними взаимодействие, став стратегическим партнером, а также понять их внутренние потребности. При этом цели и подходы поставщика не должны противоречить сетям и подходам выбранных торговых сетей, в частности, это касается целевой аудитории.
Есть и другие параметры, по которым нужно выбирать приоритетность той или иной сети:
возможность сетей обеспечить необходимый объем поставок на своих условиях, выдерживая требуемые сроки годности и другие параметры;
возможность обеспечить качественный документооборот на этих объемах и провести необходимую оперативную работу по торговым вопросам и промо-активностям;
удобство по логистике и географии;
реальная платежеспособность;
обеспечение требуемого уровня рентабельности с учетом необходимых авансовых платежей, потенциальных штрафов и т. д.;
прочее.
Проведите предварительные исследования
Для эффективной работы с торговыми сетями производителю необходимо иметь в своем распоряжении много разной информации:
В какую ценовую корзину будет входить предлагаемый поставщиком продукт (обычно их всего две, и мы вернемся к этому позже, когда будем подробнее разбирать работу байера)?
Каковы критерии оценки ввода нового товара на ассортиментном комитете?
В случаях мультиформатности сети кто принимает решение по каскадированию ассортиментной матрицы по форматам магазинов?
Каким сетям не нужен мерчандайзинг (сотрудники магазина выложат товар лучше), а каким нужен, и в этом случае есть ли возможность расширения своей доли на полке, не будет ли возражений у персонала точек продаж?
Прочее.
Для каждой сети, с которой уже работает или планирует сотрудничать новый поставщик, необходимо составить карты ключевых бизнес-процессов, например, детальное описание алгоритма проведения акций, паллетирования, перечня сопроводительной документации и т. д. Всю эту информацию можно и нужно получить до начала сотрудничества с торговой сетью. Однако порой производители не уделяют должного внимания даже базовым вещам. Например, однажды в «Центре Закупок Сетей» на одном из бизнес-форумов, где встречались производители и байеры крупнейших сетей, поставщики презентовали свой товар. Каждому давалось пять минут на презентацию. Во время представления товара один поставщик спросил байера федеральной торговой сети»: «А сколько у вас гипермаркетов?» Этим вопросом он показал не только свою некомпетентность, но и неуважение к представителям торговых сетей. Подобные пробелы ведут к недоверию со стороны байера, что негативно сказывается на дальнейших отношениях с закупщиком и на всей стратегии поставки.
Оцените рынок и конкуренцию
Разработка стратегии продвижения продукта в торговых сетях требует всесторонней оценки не только его потребительских и конкурентных качеств, но и реальных механизмов, действующих в определенном сегменте рынка «здесь и сейчас», вплоть до дополнительных возможностей собственников бизнеса. Ключевыми являются следующие факторы:
общая адекватность пакета предложений потребностям рынка;
ассортиментный и ценовой аспекты товара, требующие отдельного мониторинга и позволяющие оценить как плюсы, так и минусы продукта;
выявление, а зачастую и формирование конкурентных преимуществ, часто связанное с необходимостью проработки компанией своих возможностей по инвестициям;
логистические (кросс-докинг, прямые поставки и др.) и маркетинговые аспекты (эксклюзивность и др.).
На первой встрече с байером задавайте вопросы, ответы на которые могут помочь в выработке конкурентной стратегии:
каков механизм принятия решения контрактования нового поставщика;
каковы критерии выбора поставщиков;
какова конкуренция в вашей продуктовой группе;
условия, на которых работает сеть;
принципы ассортиментной и ценовой политики;
по каким KPI оценивают коммерческий отдел;
какова целевая выручка в категории в расчете на SKU;
какова плановая рентабельность в категории;
каков план по количеству артикулов на категорию и т. д.;
прочее.
Получение ответов на эти вопросы нужно мотивировать тем, что знание этих тем поможет поставщику лучше подготовить коммерческое предложение для данной сети с учетом её потребностей.
Создайте собственный имидж
Для того чтобы выстроить стратегическое взаимодействие, надо, чтобы тебя воспринимали как достойного партнера. Сотруднику, ответственному за переговоры с торговыми сетями, необходимо последовательно отстаивать свою позицию, что покажет клиенту его силу и позволит избежать лишнего давления в будущем. Если байеру поставили задачу «дополнительно собрать» пятьдесят миллионов рублей, то он будет «получать» эти деньги у тех, кто никогда не отказывает, т. к. это экономит нервные клетки и упрощает исполнение задачи. И именно байер является главным человеком в отношениях с сетью. Так что отношения с ним нужно выстраивать обязательно. Ведение переговоров является важной составляющей, но их успешность определяется заранее.
От того, насколько качественно поставщик подготовил и провел презентацию, насколько в своем предложении попытался удовлетворить корпоративные и персональные нужды байера, насколько предусмотрел все возражения и подготовился к их преодолению, зависит реализация планов поставщика. Процесс подготовки коммерческих предложений и презентаций мы тоже будем разбирать отдельно.
Изучайте, как работают байеры, и правильно коммуницируйте с ними
Для большинства сотрудников отделов продаж принципы работы внутри цепочки «поставщик – байер – торговая сеть» подобны китайской грамоте. К сожалению, в современных реалиях российского рынка поставщики, как правило, не знают, как и почему байеры принимают то или иное решение. Этим важным вопросам будет посвящена отдельная глава. Также отдельный раздел будет посвящен выстраиванию эффективных коммуникаций с байерами, а пока можно коротко сказать про очевидные, но важные вещи, существенно упрощающие коммуникации с байерами, а именно:
необходимость соблюдения делового этикета и знание того, когда байеру удобно звонить и встречаться с ним, а когда неудобно;
четкое формулирование и краткое изложение своих мыслей при общении с байером;
организация своевременного предоставления байеру аналитической и иной информации, закрывающей его потребности;
отсутствие ненужной для байера информации (часто в презентации для закупщика есть все технические характеристики производственных цепочек оборудования, на котором производится продукция, но нет прогнозов по выручке и марже).
При подготовке коммерческого предложения учитывайте, какая информация требуется байерам.
Также нельзя оставлять недоговоренности при переговорах с торговыми сетями. В переговорах есть такое понятие, как «зона умолчания»: поставщик считает, что байер имеет такой же взгляд на окружающий мир, как и поставщик. Но это не совсем так. Допустим, вы оцениваете продажи с НДС, чтобы было удобнее считать полочную цену, а байер – без НДС, как у него стоит в плане. Вы договорились о некой сумме на переговорах, потом разошлись каждый при своем. В итоге при «выяснении правды» обычно именно поставщик получает соответствующие проблемы. Так что проговаривайте все либо, если на переговорах все аспекты обсудить не удалось, укажите это в протоколе.
Поставщики в торговые сети всегда должны помнить о тайминге и быть в курсе периодов, в которые байеры пересматривают контрактные условия и осуществляют ротацию внутри категории, про это мы тоже обязательно поговорим отдельно. Это позволит им своевременно готовить коммерческие предложения и проводить переговоры тогда, когда для байера предложение поставщика может быть наиболее актуально.
Оптимизируйте собственную IT-инфраструктуру
Инфраструктура поставщика должна быть готова и к высоким стокам, и к внезапным пиковым всплескам производства под промо-акции в торговые сети. А значит, необходимо обеспечить бесперебойную службу получения и подтверждения (авизация) заказов. Многие сети настаивают на том, чтобы это происходило в течение нескольких часов. И, если товар не привезет один поставщик, его может привезти кто-то другой.
Как правило, торговые сети работают со всеми провайдерами, поддерживающими стандарты и системы электронного обмена данными с поставщиками (EDI), которые нужно интегрировать в ERP поставщика. Обычно оформляет «автозаказ» логистическая служба торговых сетей, и через несколько минут он должен быть у поставщика в его программе 1С, SAP и т. д.
Желательно, чтобы при этом информацию о новом заказе КАМ получил автоматически и на электронную почту, и в виде SMS-сообщения на мобильный телефон. То же самое касается актов недостачи и пересортицы при приемке товара на РЦ сети: исправленная накладная должна приходить к поставщику в таком виде, чтобы было можно оперативно реагировать на возникшую проблему, обычно это просто еще одна опция при подключении к EDI.
Следите за полкой
Однажды, один из поставщиков «выиграл» годовые переговоры с торговой сетью. При этом под словом «выиграл» означало, что поставщик «не принял ни одного из предложений сети». Он появлялся в сети раз в год, не интересовался, в каких форматах сеть проводит инициативы по продвижению товара, не осуществлял мониторинг розничных полок, и не заметил, что некоторые его SKU заказывались все реже, а на полках появились прямые конкуренты, причем даже в «неглубоких» товарных категориях. Через три месяца из его 18 SKU на полке остался всего два. Причем, сначала товар исчез из матриц формата «магазин у дома», и только потом из гипермаркетов торговой сети, то есть формально заказы длительное время продолжались по всему ассортименту. Что же произошло? Если раньше байер выводил товар неугодного поставщика импульсивно, за один день, в назидание остальным, то сейчас в каждой сети существует стратегия вывода поставщика. Например, в сети, откуда вывели этот продукт, если поставщик не идет ни на какие уступки, не проявляет активности по продвижению товара и поддержке продаж, проводится оценка его заменимости, смотрятся ключевые показатели продаж его SKU и потребительские свойства ротируемого продукта, делается финансовый анализ прибыльности категории в случае полной замены поставщика. Подробнее о том, как байером принимаются решения о выводе поставщика, будет сказано дальше в соответствующем разделе.
Поэтому, если поставщик уже попал в торговую сеть, то он не должен «почивать на лаврах», а контролировать статистику по ассортименту и товарообороту и, при необходимости, своевременно делать маркетинговые вливания в товар и показать байеру свою активность в улучшении показателей.
Постоянно учитесь и совершенствуйтесь
Ну и, конечно же, главный совет поставщикам: «Постоянно учитесь, получайте новые знания, отрабатывайте навыки, необходимые успешному переговорщику с торговыми сетями, и совершенствуйтесь». Иногда навыки продаж и переговоров кажутся людям чем-то, что нельзя усовершенствовать. Это равноценно заблуждению, что спортсмены мирового класса уже рождаются победителями. И только сами спортсмены знают, как тяжело им добиваться побед, какими изнурительными бывают их тренировки, и сколько времени было посвящено подготовке к соревнованиям. То же касается и продаж. Сегодня есть прекрасные инструменты, которые позволяют сотрудникам, работающим с торговыми сетями, развиваться и совершенствоваться. Так что поставщики не должны упускать такую возможность, тем более что уровень квалификации сотрудников существенно влияет на финансовый результат компании.