Что должно быть описано в Коммерческой политике? Обычно в этот документ входят следующие разделы:
описание каналов продаж, ключевых клиентских сегментов и стандартизированных розничных форматов;
описание модели дистрибуции по всем каналам;
принципы ценообразования и предоставления скидок по всем каналам;
логистические условия работы;
финансовые условия работы.
На выбор той или иной политики существенно влияют существующий или ожидаемый товарооборот, инвестиционные возможности, силы влияния имеющихся брендов, рыночная конкуренция и сложившиеся особенности конкретного товарного рынка.
Ключевые клиентские сегменты, каналы продаж и розничные форматы
Каждый производитель имеет собственные уникальные клиентские сегменты, использует те каналы дистрибьюции, которые он считает стратегически наиболее эффективными, и работает с теми форматами розничных точек, которые он считает наиболее привлекательными. Под каналами продаж мы будем понимать различные виды организации продаж и последующей доставки продукции по цепочке от производства до розничных торговых точек, а под розничными форматами – разные виды розничных точек (супермаркеты, гипермаркеты, магазины у дома, интернет-магазины, специализированные торговые точки, например, алкомаркеты, и т. д.).
Конечно же, если производитель определил для себя стратегической целью сотрудничать с торговыми сетями, то в Коммерческой политике необходимо сразу указать, с какими розничными сетями он готов рассматривать возможность сотрудничества, а с какими нет и почему. Также в Коммерческой политике необходимо выбрать и стандартизировать по определенным параметрам целевые розничные форматы и определить базовый размер инвестиций на каждый из таких форматов.
Учитывая, что различные торговые сети, как федеральные, так и локальные, имеют собственные уникальные особенности, лучше всего в Коммерческую политику включать каждую крупную торговую сеть как отдельный формат или как несколько отдельных розничных форматов, различающихся своим ценообразованием, логистическими условиями, системами скидок и другими потребностями.
Из нескольких сотен торговых сетей, работающих в России, примерно 300 самых крупных сотрудничает с производителями по собственным стандартам, отражаемым в структуре предлагаемых ими договоров и приложений к ним. Поэтому для удобства часто информация, относящаяся к условиям сотрудничества с той или иной торговой сетью, выносится в отдельное Приложение к Коммерческой политике, а в самой Коммерческой политике описываются только базовые условия сотрудничества с торговыми сетями.
Принципы ценообразования
Основой ценообразования является базовый прейскурант – Gross Price List (или базовые прейскуранты для каждого канала продаж). Для его создания необходимо рассмотреть два ключевых фактора: уровень его формирования и ценообразование по регионам.
Ценообразование по регионам отвечает на вопрос о том, как для клиента будет изменяться Landed cost – цена товара с учетом стоимости транспортировки до склада клиента в зависимости от региона. Как правило, компании-производители используют всего две базовые модели:
1. Производитель сам полностью оплачивает доставку товаров до всех клиентов, при этом, естественно, и Landed cost для федеральных сетей будет одинакова по всей их географии. Это простая и наиболее распространенная модель, по ней работают многие крупные компании, в большей степени интернациональные, или компании, работающие в несырьевых товарных категориях, когда продукция состоит из большого количества компонентов, которым нужен сложный технологический процесс производства. При этой модели цена товара на полках в розничных точках тоже будет попадать в единый диапазон по всем регионам. При этом при анализе прибыльности того или иного региона логистические расходы на транспортировку товара рассчитываются исходя не из фактических затрат на доставку товара в этот регион, а как среднее значение затрат на логистику по всей территории России.
2. За доставку с места производства платит клиент. Соответственно, чем дальше от места производства находится склад клиента, тем выше будет Landed cost, которая рассчитывается как отпускная цена с завода при самовывозе плюс стоимость доставки. Такая модель ценообразования, с одной стороны, позволяет лучше контролировать финансовую эффективность и доходность бизнеса, с другой – эффективна для локальных производителей. Такая модель ценообразования позволяет предлагать конкурентные цены и обеспечить быстрый рост продаж на ближайших территориях.
Помимо модели расчета Landed cost, также важно определиться с тем, какие будут принципы ценообразования при продажах через дистрибьюторов (например, в локальные сети). Здесь также есть две базовые модели.
1. За базис производитель считает цену, предоставляемую на счете дистрибьюторам. Преимущества такой модели заключаются в её простоте и понятности для дистрибьютора. Такая модель распространена среди компаний, ориентированных на продажи оптовикам.
2. За базис производитель считает свой базовый Gross Price List. В отличие от первой модели, производитель для каждого канала, сегмента клиентов или розничного формата предоставляет определенную скидку. Преимущества этой модели заключаются в менталитете предоставления скидок. Дополнительным преимуществом служит сохранности в тайне фактических цен для дистрибьюторов, которые не видны в прайс-листах, которые значительно проще получить, чем накладные, в которых цена отражена уже со скидкой.
Также в коммерческой политике должно указываться, за какой срок производитель предупреждает дистрибьюторов о повышении цены, т. к. это связано с договорами дистрибьютора с локальными сетями, где прописан срок уведомления о повышении цен. Поэтому и в Коммерческой политике, и в договоре с дистрибьютором должно быть указано, на ком лежат расходы по поддержанию предыдущего уровня цен для сетей с длинным сроком уведомления, в особенности, если производитель декларировал обязательство обеспечивать минимальную наценку дистрибьютору.
Логистические условия и модели поставки
В Коммерческой политике обязательно должен быть раздел, посвященный логистическим условиям работы производителя. Здесь также существуют две основных модели.
1. Доставка осуществляется на склад дистрибьютора или РЦ торговой сети. Это хороший способ оптимизации логистики за счет создания равномерного графика отгрузок дистрибьюторам, поскольку, как правило, производитель планирует его сам. В результате использования такой модели у производителя и дистрибьютора складываются достаточно прочные отношения. Часто производители планируют понедельные отгрузки как дополнительный сервис, при этом фура посещает нескольких дистрибьюторов подряд и доставляет заказы аналогично маршрутизации при работе с розничными точками. Большинство компаний используют эту модель, позволяющую эффективно управлять работой склада и предоставлять дополнительный сервис клиентам. Кроме того, производитель будет всегда уверен, что продукция попала на склад дистрибьютора, а не переадресована к оптовику, находящемуся в другом регионе.
2. Дистрибьюторам предлагается самовывоз. Использование такой модели создает неравномерность отгрузок со склада и хуже позволяет управлять остатками на складах дистрибьюторов.
Также помимо выбранной модели поставки в Коммерческой политике должны быть указаны следующие логистические торговые условия:
минимальная партия заказа и зависимость его от вида транспортного средства (вагон, еврофура), кратность заказа по SKU (отгрузка паллетой, слоем паллеты, отсутствие ограничений);
сроки доставки сделанного заказа;
определение того, за чей счет осуществляется доставка;
возможность доставки на паллетах и без них, являются паллеты возвратными или входят в цену продукции;
регламент претензионной работы по количеству и качеству, включая основания для выставления претензионных писем.
Также в Коммерческой политике должны присутствовать логистические условия поставки в торговые сети в таком виде, как они отражены в их требованиях и договорах.
Скидки
Важнейшей составляющей Коммерческой политики является раздел, посвященный скидкам. Система скидок обычно вводится приказом или распоряжением руководителя организации. Для того чтобы избежать доначисления налогов в результате проверок налоговыми органами, все договоренности юридических лиц о скидках оформляются в письменной форме. Суммы скидок для каналов и клиентов необходимо планировать в рамках годового бюджета и ежеквартально обновлять. Также производителем должен быть разработан классификатор скидок. В таком классификаторе должны, например, отражаться следующие виды скидок:
постоянная дистрибьюторская скидка;
выполнение плана дистрибьютора по объему закупок;
компенсация дистрибьютору акций торгового маркетинга, проведенных с его клиентами;
реализация товаров с истекающим сроком годности или утративших товарный вид;
акции торгового маркетинга;
TPR (Temporary Price Reduction) – скидки торговым сетям с трансляцией скидок покупателям;
другие активности в сетях.
Также в классификаторе скидок для каждого их вида должны быть прописаны:
ответственные лица и лица, принимающие решение о предоставлении скидки;
порядок принятия и документарного оформления решения;
основания для предоставления скидки;
порядок предоставления отчетности;
как скидки должны учитываться в бюджете;
какова область их применения (клиентские сегменты, география и т. д.);
прочая информация.
Производителю необходимо учитывать особенности налогообложения (наличие только определенных видов скидок в Гражданском Кодексе) при отражении скидок в бухгалтерском учете и описать порядок их отражения в первичных бухгалтерских документах.
При использовании скидок важно хранить всю значимую информацию для последующего анализа, создавая справочник торгового маркетинга, например:
в какой канал (розничный формат) давалась скидка;
период предоставления скидки (сезон – не сезон, длительность действия скидки);
размер скидки;
какой был достигнут результат (инкрементальный прирост продаж);
проходили ли одновременно маркетинговые активности конкурентов;
особенности предоставления скидки (желтый ценник, выкладка на понтонах и т. д.);
прочее.
Такие данные помогают не только понять эффективность предоставления скидки в рамках конкретной акции, но и лучше прогнозировать будущие акции и повышать их эффективность.
Также скидки можно разделить по типу:
коммерческие;
некоммерческие.
Коммерческие скидки предоставляют за выполнение KPI или других условий, влияющих на рост выручки, например:
за выполнение плана по объему закупок;
за выделение дистрибьютором команды эксклюзивных торговых представителей и поддержку её работы;
за проведение мероприятий по торговому маркетингу;
прочее.
Предоставление коммерческих скидок должно осуществляться на следующих принципах:
обоюдная выгодность;
измеримость;
условность;
результативность;
реализуемость.
Принцип обоюдной выгодности означает, что скидки должны приносить прибыль обоим участникам. При этом следует избегать «нулевого» результата, когда при предоставлении скидок прибыль не получает ни производитель, ни его партнер.
Принцип измеримости состоит в том, что соглашение по предоставлению скидок должно базироваться на ключевых показателях эффективности (KPI), которые могут быть легко измерены. Примерами таких KPI могут быть товарооборот, наличие товара на полке, доля на полке от категории и выполнение планограмм производителя (для локальных сетей), количество дополнительных мест продаж на точку продаж, приоритетное право на проведение промо-акций и т. д. Показатели разделяются на два вида – tangible – которые можно занести в ERP, например, среднее количество SKU отгруженных торговым представителем по магазинам традиционной розницы, и intangible – среднее количество SKU на полках этих магазинов, для измерения которых нужно посетить репрезентативную выборку этих магазинов и предоставить это как дополнительные данные. Соответственно, скидки лучше предоставлять за tangible показатели, измерение которых требует минимум времени и может быть автоматизировано.
Принцип условности базируется на условных (conditional) и безусловных (unconditional) скидках, предоставляемых партнерам. Условные выплаты зависят от показателей (KPI): если они не достигаются, оплата не производится, т. е. вы платите за то, что получили, и получаете то, за что заплатили. Безусловные скидки предоставляются независимо от показателей, при этом производителю интересно сократить безусловные выплаты до минимума.
Принцип результативности заключается в том, что скидки должны предоставляться не за процесс, а за результат. Например, можно предоставить скидку дистрибьютора за процесс – расположение SKU производителя в общем прайс-листе на первой странице, а можно оплачивать ожидаемый результат – прирост количества заказов от торговых представителей. Также описание результата должно быть положительным, а не отрицательным – вместо мотивации дистрибьютора за отсутствие отгрузок вне предоставленной ему территории, лучше предоставлять скидку за подтвержденный объем отгрузок на территории.
Принцип реализуемости состоит в том, что скидки предоставлять нужно только за то, на что ваш партнер действительно может повлиять. Необходимо удостовериться в истинности этой информации. Если коммерческая скидка дается за достижение качественных показателей, то нужно быть уверенным, что это повлияет на продажи производителя.
Также очень важно использовать простые схемы измерения показателей и выплат, они должны быть отражены в договорах и соглашениях, в которых необходимо исключить двусмысленное толкование пунктов. При использовании коммерческих скидок, помимо документарного оформления договоренностей, следует обратить особое внимание на требования ФАС в части доминирования или, тем более, эксклюзивности на полке, фиксирования цены (сговор) и ограничения конкуренции.
Некоммерческие скидки влияют на эффективность работы поставщика, но не обеспечивают рост продаж, и бывают двух типов:
логистические и операционные, улучшающие эффективность поставщика в этих областях;
финансовые, влияющие на денежный поток поставщика.
Логистические скидки могут предоставляться, например, когда товар одного наименования отгружается целыми паллетами или слоями паллеты, что удешевляет операции на складе производителя. В некоторых компаниях такие скидки применяются не только с дистрибьюторами, но и с сетями.
Финансовые скидки предоставляются за предоплату или за оплату раньше договорного срока. Как и логистические скидки, они должны отражать рыночную стоимость услуги, а также желание компании продвигать процессы в нужном направлении. Например, при ограниченных возможностях кредитования производитель, предоставляя скидку за предоплату, размер которой больше, чем стоимость кредитования дистрибьютором в банке, может стимулировать дистрибьюторов совершать предоплату.
В коммерческую политику входят и финансовые вопросы, например, предоставление кредита дистрибьюторам. Если производитель стремится иметь прозрачную коммерческую политику, он может предоставлять типовой кредит всем дистрибьюторам или к типовому сроку кредита прибавлять среднее время доставки продукции, рассчитанное для каждого региона. В таком случае все дистрибьюторы будут иметь равные условия для развития бизнеса.
Также возможна сегментация дистрибьюторов с помощью факторного анализа (объем закупок, вклад в развитие дистрибуции, предоставление кредитов при работе с сетями и другие критерии) для кредитования в соответствии с сегментом.
Склады ответственного хранения как завуалированный способ предоставления кредита (денежные средства отражаются в отчетности не как кредиты, а как запас готовой продукции) применяются реже ввиду сложности учета для дистрибьютора и необходимости дополнительного контроля остатков со стороны производителя. По степени рисков невозврата денежных средств такие склады на практике не отличаются от кредита. Однако их преимущество при работе с федеральными сетями может состоять в том, что дистрибьютор по поручению производителя осуществляет экспедирование продукции со своего склада ответственного хранения, в итоге в торговые точки сети доставляется продукция с документацией с печатью производителя, что удовлетворяет потребность сети в едином федеральном поставщике.
При сотрудничестве с торговыми сетями необходимо отдельно регламентировать политику в области предоставления скидок, транслируемых сетью покупателям (TPR), учитывая особенности каждой торговой сети и федерального законодательства, которое постоянно корректируется, и обновления и, самое важное – дополнительные разъяснения и толкования применительно к договорной практике, публикуются на сайте ФАС.
Полезной практикой является выделение следующих строк в P&Ls (бюджете доходов и расходов):
Gross Price – цена по базовому прейскуранту;
Net Price – цена после скидки на счете;
Net Net Price – цена после скидок на счете и ретробонусов (урегулируемых через списание дебиторской задолженности, предоставление бесплатного товара и другими разрешенными Налоговым кодексом способами, не отражаемыми в цене на счете) и оплаты через банк (третьим лицам, например, мерчендайзинговым или рекламным агентствам, или самому клиенту);
Triple Net Price – net-net цена, с добавленными средневзвешенными на выручке TPR (суммарные размеры скидок в рублях, передаваемых конечному покупателю через трансляции скидки на розничную полку при сохранении розничной наценки). Это важная строчка в P&Ls для производителя, работающего с федеральными сетями, и её важно анализировать как в разрезе SKU, так и в разрезе торговых сетей.
Оценка эффективности предоставления скидок
Существует несколько методов оценок эффективности предоставления коммерческих скидок, их анализируют в длинном горизонте, например, на ежегодной основе:
1. Соотношение улучшения коммерческих условий для клиента и роста его закупок и прибыли в абсолютном выражении. Чем больше было сделано улучшений в коммерческих условиях, тем больше должен быть объем и общая прибыль по клиенту.
2. Влияние размера инвестиций (относительно сделанных в прошлом году) на объем реализации и долю рынка. Эту методику можно применять как к макрорегиону в целом, так и к конкретной сети, при этом под долей рынка понимая занимаемую долю в категории у конкретной сети.
Коэффициент эффективности инвестиций = (Индекс выручки х Индекс доли рынка) / Индекс инвестиций.
Под индексом понимается отношение, например, доли рынка в текущем периоде к доле рынка в предыдущем периоде. При правильно осуществленных инвестициях коэффициент эффективности должен быть больше 1. Например, выручка выросла на 15% (индекс выручки равен 1,15), инвестиции выросли на 5% (индекс 1,05), а доля в категории выросла на 10% (индекс 1,1). В этом случае коэффициент эффективности инвестиций составит (1,15 х 1,05 / 1,1) = 1,1. Коэффициент эффективности является справедливой оценкой работы с торговой сетью, так как соотносит инвестиции производителя с результатами в конкурентной среде – долю в категории, в которой конкуренты осуществляли свои инвестиции.
Пути к рынку, их виды
Помимо торговых сетей, важным клиентским сегментом являются дистрибьюторы. Разберем их участие в модели «пути к рынку» (Route to market). Под моделью пути к рынку понимают организацию продажи и последующей доставки продукции по цепочке от производства до розничных торговых точек. Существует четыре традиционных вида пути к рынку, их разделяют по степени контроля производителем основных элементов цепочки дистрибуции:
DSD (Direct Sales and Delivery) – торговые агенты состоят в штате производителя и занимаются прямыми продажами в розничные точки, складскую, операционную и логистическую функции осуществляет производитель;
DS3 (Direct Sales Third Party Delivery) – торговыми агентами на базе дистрибьютора руководит производитель, складскую, операционную и логистическую функции осуществляет дистрибьютор;
3PD (Third Party Distribution) – заказами из торговой точки и доставкой по территории занимается дистрибьютор самостоятельно;
3PD + мерчандайзеры – дополнительно к системе 3PD, мерчандайзеры производителя осуществляют контроль над выкладкой в торговой точке. В магазин приходят два человека: один — от дистрибьютора (берет заказ и доставляет его), а второй — от производителя (управляет инвестициями и работает с витриной, презентует новую продукцию).
Модель 3PD
В 3PD дистрибьютор обеспечивает весь сервис на территории: прием заказов, доставку товара и другую операционную деятельность. Система применяется компаниями, маржинальность и товарооборот которых не позволяет им использовать более эффективные модели. Для отдельных категорий товаров, например, бакалейных, наименее защищенных брендами и наиболее чувствительных к цене, производители не имеют достаточной маржинальности, чтобы оплачивать торговых представителей в достаточном количестве. Система может быть успешной в компаниях, предлагающих уникальный (с ограниченной конкуренцией) или дешевый продукт, имеющий небольшое количество наименований и высокий объем продаж каждого из них. Ограничения системы 3PD заключаются в возможностях роста и контроля продаж. Прейскурант дистрибьютора содержит 1-3 тысячи наименований, торговый представитель не может эффективно предлагать весь ассортимент магазину. Как правило, при 3PD эксклюзивные территориальные соглашения не заключаются, и на одной территории работают несколько дистрибьюторов.
Модель DS3
При реализации системы DS3 производитель имеет высокую степень контроля над полками в магазине, а дистрибьютор обеспечивает складирование товара, его доставку, сбор наличных денег, выписку сопроводительных и бухгалтерских документов. Показательный пример хорошей модели: дистрибьютор действует как логистический оператор, доставляя заказы, а производитель содержит в своем штате торговых представителей, которые принимают заказы в торговых точках. Исключительно важна отдельная доставка заказа торгового представителя производителя, т. к. если доставка будет осуществляться вместе с другими заказами, то сроки, установленные магазином, не будут соблюдены. Как компромисс, дистрибьютор может запланировать для каждого магазина определенный день доставки. Это потребует от производителя усиления контроля над планированием маршрутов торговых представителей. Важно также сформировать для магазинов отдельную кредитную линию на заказы от торговых представителей производителя, что позволит им работать автономно от остальных денежных потоков дистрибьютора.
Торговые представители могут быть в штате дистрибьютора, производителя или аутсорсинговой компании. Это важно с точки зрения дополнительных расходов на торгового представителя, но различий с точки зрения управления им быть не должно.
Другим способом удешевления системы продаж при сохранении высокой степени контроля являются формирование пула поставщиков и совместная оплата работы торгового представителя несколькими производителями. Системное объединение производителей на национальном уровне невозможно, т. к. на разных территориях у них разные дистрибьюторы. Соответственно, формирование такого пула является задачей региональных менеджеров, а задачей коммерческого директора является формирование стандартов работы торговых представителей и стандартов взаимоотношений с дистрибьюторами как части коммерческой политики.
Модель DSD
Система DSD дает производителю наилучший контроль над продажами, дистрибуцией и полками магазинов. Часто DSD может быть единственной альтернативой, в частности при реализации специфичных продуктов, например, с небольшим сроком годности, или в том случае, когда конкурент крупной компании использует DSD. Данную систему применяют производители с большим товарооборотом и в крупных городах, в которых достигаются «критические» объемы продаж для обеспечения необходимой для получения прибыли средней партии доставки товара. Система требует наличия большого штата: инкассаторов, грузчиков, кассиров, операторов и т. д., поэтому товар должен иметь значительную маржинальность и высокую оборачиваемость.
Зная стоимость аренды склада, офиса, необходимого автотранспорта, зарплат агентов и обслуживающего персонала и исходя из задач по покрытию торговых точек и частоты предоставления ими заказов, можно рассчитать стоимость операций DSD.
Модель 3PD + мерчандайзеры
Система «3PD + мерчандайзеры» является наиболее дорогой и эффективной и позволяет осуществлять максимальный контроль продаж, дистрибуции, торговых полок и качество продаж. Примеры этого пути к рынку – поставки в торговую сеть через дистрибьютора при управлении и оплате мерчендайзерами напрямую производителем, или, поставки в торговую точку через дистрибьютора, при посещении торговых точек представителями производителя, которые кроме мерчендайзинга, расставляют оборудование, управляют инвестициями торгового маркетинга, презентуют новинки, но не берут в точках заказы (такая система используется на табачном и частично на рынках алкогольных и безалкогольных напитков).
При выборе того или иного пути к рынку обычно учитываются следующие факторы:
приоритетность рынка;
уровень развития различных форматов торговли в регионах присутствия;
стоимость операционных расходов и расходов на торговых представителей;
выручка от средней партии по доставке;
стратегические цели производителя.
Каждая из систем может иметь один из двух типов реализации:
Pre-Sales – работа с предварительными заказами, при которой торговый агент принимает заказ, формирует его на складе дистрибьютора и с сопровождающими документами доставляет в торговую точку через службу доставки.
Van-Sales – продажи «с колес», при которых агент едет на автомобиле с запасом продукции, после получения заказа собирает его на борту, там же выписывает сопроводительные документы и немедленно доставляет в торговую точку.
В Коммерческой политике за каждой территорией (регионом) должны быть закреплены свои выбранные пути к рынку и описаны условия, при которых одна модель должна сменять другую.
Все принципы, которые описаны в Коммерческой политике производителя, должны транслироваться как на внутренние нормативные документы (регламенты, описывающие процессы реализации скидок, появления новых клиентов, заключения договоров с торговыми сетями и т. д.), так и на документы, подписываемые с клиентами – дистрибьюторами и торговыми сетями.
Важно понимать, что все остальные нормативные документы, связанные с премированием сотрудников, торговым маркетингом, работой с торговыми сетями и другими форматами розничной торговли, являются производными от Коммерческой политики.
Планирование и отчетность
В Коммерческой политике также необходимы специальные разделы, посвященные планированию и отчетности. При планировании обычно оперируют следующими ключевыми параметрами:
план отгрузок в коробках / физическом эквиваленте;
план отгрузок в рублях;
план поступления денежных средств;
лимит предоставления товарного кредита клиентам;
уровень маржинальности;
KPI, связанные с дистрибуцией;
прочие KPI.
Что касается отчетности, то её должно быть достаточно для принятия оптимальных решений по любому вопросу:
ежедневная оперативная отчетность;
еженедельная отчетность по прогнозированию и основным зонам риска;
функциональные отчеты и аналитическая отчетность.
Каждый отчет должен иметь своего исполнителя, владельца формата и получателей.