Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров. 

Книга «Категорийный менеджмент – Главный инструмент увеличения продаж в торговые сети».

Раздел 1. ЧТО ПОСТАВЩИК ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ПРО КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ


 Глава:  Покупатели и потребители


Если коротко дать определение категорийному менеджменту, то сегодня под этим термином понимают определенный подход в торговых сетях, основанный на разделении ассортимента на товарные группы, называемые категориями, каждая из которых включает товары и услуги, наиболее полно удовлетворяющие потребности целевого покупателя.

При этом основная задача категорийного менеджмента состоит в том, чтобы совокупное предложение всех категорий торговой сети было привлекательно для целевых покупателей данной сети и удовлетворяло их потребности, соответствовало задачам развития розничного бренда сети и приносило ей максимальную прибыль.

Под потребностями можно понимать желания покупателей, выраженные в виде определенного действия или глагола: желание пить, желание купить еду на праздничный ужин и т. д. Часто такие потребности структурируются в виде миссий покупателей, с которыми они идут в магазин:

1. Основная закупка (еженедельная закупка, ежемесячная закупка и т. д.) – покупатель, иногда вместе с семьей, идет в магазин, выбирая его по различным принципам – низкая цена, широкий ассортимент, индивидуальное обслуживание – и покупает товары в разных категориях, создавая определенный запас по всем СКЮ, которые семья привыкла складировать у себя дома.
2. Дополнительная покупка (дозакупка) – ситуация, при которой у покупателя закончились продукты или напитки из целевой категории, и он идет в магазин, чтобы купить эти товары.
3. Острая необходимость – покупатель «осознал» или «вспомнил», что ему что-то срочно необходимо купить в магазине, обычно из категории «удобные товары», например, лампочку, без которой детям нельзя закончить учить уроки, или чулки, когда семья запланировала посетить друзей, и неожиданно выясняется, что нужных чулок нет.
4. Перекус – покупатель зашел купить небольшое количество готовой еды, не требующей приготовления, и напитки в небольшой упаковке «на один раз» без закупки товаров впрок.
5. Организация праздника – покупателю нужны товары и продукты для организации праздничного стола на работе или дома.
6. Что-нибудь на вечер – покупатель планирует купить продукты на сегодняшний вечер.
7. Что-нибудь, чтобы приготовить прямо сейчас – покупатель приобретает продукты, которые будет готовить немедленно после возвращения из магазина.
8. Специальный подарок – покупатель идет в магазин за специальным подарком, который нужен ему перед походом в гости или на мероприятие, например бутылка алкоголя, подарочная коробка конфет и т. д.
9. Другие миссии.

После определения покупателем своей миссии у него возникают дополнительные потребности, на которые он ориентируется в момент принятия решения о покупке:

     

• потребность в безопасности – например, когда покупатель обращает внимание на сроки годности продукта или покупает продукты для детей только известных брендов, качеству которых он доверяет. В эту категорию попадают и те покупатели, которые приобретают только натуральные продукты, заботясь о здоровье и ведя здоровый образ жизни;

•      потребность в экономии – случаи, когда покупатели выбирают более дешевые продукты или товары по промоакциям;

•      потребность в удобстве и комфорте – для покупателя важны отсутствие очереди, хороший сервис в торговой точке, наличие удобной парковки, удобное расположение магазина и т. д.;

•      потребность в престиже – покупатель приобретает более дорогие или необычные продукты питания, чтобы побаловать себя или своих близких или продемонстрировать их в своем окружении.

Например, при возникновении «острой необходимости» в покупке перегоревшей лампочки дополнительной потребностью обычно будет потребность в комфорте (покупателю нужно быстро купить лампочку). А вот когда человек покупает запас лампочек во время основной закупки, то дополнительными потребностями будут либо потребность в экономии (покупатель выбирает лампочки подешевле), либо потребность в безопасности (он выбирает лампочки исходя из их потребляемой мощности или срока действия).

Очевидно, что разные группы покупателей по-разному дифференцируют свои потребности. И если производители работают исключительно с потребностями потребителей их продукции через позиционирование товара и его донесение через рекламу, то торговые сети работают с потребностями покупателей, которые к ним приходят. Основная разница между потребителями и покупателями показана в таблице 4.

Таблица 4 – Разница между потребителями и покупателями

Ключевые факторы	Потребитель	Покупатель
Поведение (Что делает?)	Использует продукт дома или вне дома	Выбирает и приобретает продукт в торговой точке
Потребности (Ему важно)	Потребительские свойства продукта	Упаковка, месторасположение магазина, подарки и скидки
Приоритеты (Отношение к брендам)	Не выбирает торговые марки сам, а потребляет, что есть	Выбирает торговую марку сам в торговой точке
Зона влияния (Как и через что можно изменить поведение)	Маркетинг производителя	Категорийный менеджмент торговой сети

Ориентируясь на те или иные потребности покупателей (в безопасности, в экономии, в комфорте и удобстве, в престиже), торговые сети пытаются удовлетворить их, оперируя стоимостью товаров, соображениями здоровья, размером и формой упаковки и т. д. У разных торговых сетей и разных розничных форматов свои целевые аудитории покупателей и уникальные потребности. Именно на этих различиях торговые сети и «отстраиваются» друг от друга, создавая точки дифференциации своих розничных брендов.

Прописав в стратегии ядро своего клиентского сегмента, торговые сети сталкиваются с тем, что, во-первых, в торговые сети приходят покупатели совершенно из других клиентских сегментов. Обычно это происходит вследствие того, что магазин посещают люди из других сегментов, проживающие или работающие в непосредственной близости от него. Во-вторых, выбранный клиентский сегмент также неоднороден, и разные сегменты могут иметь порой противоположные потребности. И часто торговые сети не могут понять, правильно ли они выбрали тот или иной клиентский сегмент и почему вместо одних клиентов к ним приходят другие.

Сегодня есть различные подходы и инструменты для анализа существующего клиентского сегмента. Одним из простейших и в то же время эффективных инструментов является RFM-модель. Такая модель идеально подходит там, где высока вероятность повторных продаж, а именно в продуктовом ритейле анализ повторных продаж очень важен. Суть классической RFM-модели в том, что существующий клиентский сегмент разбивается на категории по следующим параметрам:

     

• R (Recency – новизна) – дата совершения последней покупки клиентом. Чем ближе R к текущей дате, тем выше вероятность повторного посещения магазина и совершения покупки. Даже при высоком значении показателя М или F, если показатель R отдаленный, вероятность покупки низкая.

•      F (Frequency – частота) – общее число совершенных покупок. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность повторного посещения компании с целью покупки. Даже при высоком значении показателя М, если F невелико, вероятность покупки низкая.

•      M (Monetary – денежное выражение) – общая сумма, на которую клиент совершил покупки. Значение показателя М не оказывает достаточно большого влияния на поведение потребителя, в отличие от R и F. Показатель М оценивает покупательскую способность клиента. В торговых сетях вместо общей суммы иногда используется показатель количества категорий, в которые попали приобретенные товары.

При этом каждая группа показателей (она же группа покупателей) делится на подгруппы, каждой подгруппе присваивается цифровой код.

В итоге получается таблица групп клиентов.

Таблица 5 – Таблица групп розничных клиентов по модели RFM

Наименование группы	R	F	M	RFM
Группа 1	5	3	1	531
Группа 2	4	1	2	412
Группа 3	4	1	3	413
Группа 4	1	2	2	122

А дальше ритейлер начинает «работать» с разными клиентскими сегментами. Для какой-то категории готовятся индивидуальные предложения в рамках программы лояльности, для другой категории нужно проведение дополнительных исследований или опросов для понимания, что не понравилось при посещении магазина. Данный подход позволяет строить определенные прогнозные модели или настраивать системы лояльности. В общем, такая простая схема позволяет достаточно просто и быстро сегментировать клиентов и выстраивать работу для каждого клиентского сегмента.

Однако обычно у торговых сетей есть проблема, которая состоит в том, что они не в состоянии оценить, пришел к ним новый или старый клиент. Далеко не все торговые сети имеют собственные развитые системы лояльности или используют аналитическую информацию об оплате покупок по банковским картам (каждая транзакция по конкретной банковской карте привязывается к индивидуальному номеру клиента в учетной системе). В отличие от банков, торговые сети не могут идентифицировать человека как одного и того же покупателя, если он осуществляет оплату разными банковскими картами. Для торговых сетей в итоге это будут два разных покупателя со схожим покупательским поведением.

В случае, когда у торговой сети нет данных о повторных продажах, RFM-модель можно трансформировать в KISS-модель и сегментировать клиентов по следующим параметрам:

     

• K (Key – ключевая или целевая) – приобретение товаров из нескольких целевых категорий (значение 0 – товары не приобретены или приобретены в количестве ниже установленного среднего значения; значение 1 – товары приобретены в количестве выше установленного среднего значения). Чем больше клиентов приобрело товары в целевой категории, тем лучше развит розничный бренд.

•      I (Impulse – импульсный) – приобретение товаров в импульсной, удобной или уникальной категории (значение 0 – товары не приобретены или приобретены в количестве ниже установленного среднего значения; значение 1 – товары приобретены в количестве выше установленного среднего значения). Чем больше клиентов приобрело такие товары, тем выше доходность сети и узнаваемость розничного бренда.

•      S (Sale – продажа) – сумма чека, на которую клиент совершил покупку.

•      S (Selection – выбор) – количество категорий, в которых клиент приобрел товары, может выражать степень удовлетворенности клиента шириной ассортимента.

Все данные для сегментирования определяются на основе анализа информации из чеков о покупках. Для суммы чека и количества категорий можно не делать слишком большого числа градаций, достаточно двух: меньше среднего (значение – 0) или выше среднего (значение – 1).

Для каждой группы клиентов прописываются свои цели и стратегия работы с данной группой. Кстати, KISS-модель можно использовать одновременно с RFM-моделью.

Таблица 6 – Таблица групп розничных клиентов по модели KISS

Наименование группы	K	I	S	S	KISS	%	Цели и стратегия работы
Целевой клиент	1	1	1	1	1111		Усилить уровень лояльности, предложив бесплатно карту лояльности «Любимого покупателя» при покупке (внезапная лояльность).
Целевой клиент, который пришел в магазин, ориентируясь на розничный бренд, но которого, возможно, не устраивают ассортимент или ценовая политика торговой сети	1	0	1	0	1010		Провести дополнительное исследование, чтобы понять, что не устраивает данную категорию клиентов. По результатам исследования реализовать план мероприятий, чтобы попытаться перевести этих клиентов в будущем в категорию 1111.
Целевые клиенты, которых не устраивает эмоциональная обстановка в точке продаж или ширина дополнительного либо сезонного ассортимента	1	0	1	1	1011		Провести дополнительное исследование, чтобы понять, какие дополнительные или сезонные товары нужны таким покупателям.
Целевые клиенты, которых не устраивает ширина ассортимента	1	0	0	0	1000		Провести дополнительное исследование, чтобы понять, какие товары нужны таким покупателям.
Целевые клиенты с низкой покупательской способностью	1	0	0	1	1001		Провести дополнительный анализ продуктовой корзины, чтобы понять эффективность промоакций. Возможно, предложить карту, дающую скидки на покупки.
«Чужие» платежеспособные клиенты, которые, вероятнее всего, покупают товары в других сетях, а в данную сеть попали случайно	0	1	1	0	0110		Этим клиентам нужен особый сервис. Постараться «переманить» к себе, предложив карту лояльности с набором персональных опций (внезапная лояльность).
«Чужие» экономные клиенты, которые, вероятнее всего, покупают товары в других сетях, а в данную сеть попали случайно	0	0	0	1	0001		Постараться «переманить» к себе, предложив стандартную скидочную карту или бонусную карту на покупку на небольшую сумму (100 руб.) (внезапная лояльность) и перевести в категорию 1001.
Нецелевые клиенты, от которых необходимо избавляться	0	0	0	0	0000		Клиенты, которые генерируют убытки, т. к. прибыль торговой сети меньше операционных расходов, потраченных на обслуживание покупателя (зарплата кассира, аренда помещения и пр.). Провести анализ продуктовой корзины и рассмотреть возможность поднятия цен на отдельные SKU.

Понимая процент тех или иных целевых групп и, самое главное, контролируя динамику изменения процентных показателей этих групп, можно понять, в правильном ли направлении движется торговая сеть и эффективнее или не эффективнее становится ее категорийный менеджмент. При использовании такой методики также будет расти средний чек в сети, так как будут «отсекаться» совсем не целевые клиенты, и будет проводиться работа, направленная на увеличение продаж в «проблемных» категориях.

В каждой сети есть покупатели, которые приносят прибыль торговым сетям, а есть покупатели, которые не приносят прибыли, а генерируют убытки (неприбыльные покупатели). Обычно к неприбыльным покупателям относят тех покупателей, которые регулярно приобретают товары на сумму, значительно меньшую, чем средний чек в магазине, или тех, кто всегда покупает товары только по промо. При этом, если таких покупателей достаточно много, то они создают очереди, отнимая время у продавцов. Например, используя такой анализ, в одной из региональных торговых сетей обратили внимание, что в одном из магазинов сети процент таких покупателей был значительно выше, чем в целом по торговой сети. При более детальном рассмотрении ситуации выяснилось, что данный магазин располагался одновременно около рынка и около большой стройки, на которой работали граждане из стран СНГ. Так вот, покупатели из этого покупательского сегмента ежедневно заходили в обед в магазин и покупали только недорогую выпечку и лапшу быстрого приготовления. А учитывая, что таких людей было около 150–200 человек, в магазине постоянно образовывались большие очереди. Подняв цены в этом магазине на выпечку и лапшу быстрого приготовления, сеть лишилась данного покупательского сегмента, который перешел к конкурентам.

Если добавить в данную таблицу долю коммерческой маржи, которую приносит тот или иной клиентский сегмент, и сравнить с процентом количества совершенных операций, то станет понятно, что основную прибыль торговой сети дают именно целевые клиенты (правило 20 % «золотых» клиентов, которые приносят основную прибыль, работает и в продуктовом ритейле). Данная информация также будет полезна для настройки системы лояльности и определения размеров скидок и бонусов, т. к. скидка дается не всем подряд, как это происходит сегодня в подавляющем большинстве торговых сетей, а только тем клиентам, которые приносят хорошую прибыль торговой сети. Эти данные можно использовать и при привлечении новых высокодоходных покупателей, которое всегда являлось чрезвычайно дорогостоящим мероприятием.

В данном примере показана самая простая модель работы с клиентскими сегментами. Обычно модель KISS гораздо сложнее, затрагивает большое количество ключевых категорий и систему лояльности с разными уровнями привилегий покупателей. Причем часто изначально систему лояльности строят именно на сегментации, основанной на RTF- или KISS-моделях. Хорошо выстроенная система лояльности одновременно с использованием модели KISS позволяет очень эффективно настроить категорийный менеджмент и работать с клиентскими сегментами. Особенно эффективно эта модель работает при интернет-продажах (когда точно известно, повторная это продажа или покупку совершает новый клиент), тогда ее можно настроить с требуемым уровнем детализации, нацеленной, прежде всего, на стимуляцию повторных продаж.

Иногда торговые сети сильно упрощают сегментацию клиентских сегментов и разбивают их на пять «классических сегментов» – портретов покупателей:

1. Лояльные, или постоянные, клиенты – приносят основной доход и достаточно лояльны к розничному бренду.
2. Экономные клиенты – часто совершают покупки в магазинах, но принимают решения о покупке на основе размера скидок и низкой цены.
3. Импульсные клиенты – приходят в магазин периодически и покупают совершенно разные товары.
4. Потребители – приходят в торговые сети за определенным типом товара.
5. Блуждающие клиенты – нет особых потребностей при посещении магазинов.

У разных торговых сетей может быть своя сегментация покупателей. Например, торговая сеть TESCO различает следующие типы покупательских сегментов[1]:

•      любители высококачественных продуктов;

•      заботящиеся о здоровье;

•      предпочитающие удобство и комфорт;

•      чувствительные к цене;

•      основные покупатели;

•      традиционалисты;

•      социальные покупатели.

У торговой сети WAL-MART своя сегментация покупателей:

     

• любители бренда;

•      любители хорошей цены;

•      модные и интересующиеся качеством;

•      чувствительные к цене;

•      одноразовые покупатели;

•      не любящие навязчивой рекламы.

А у американской сети Safeway своя сегментация:

•      любители цены;

•      любители разнообразия;

•      любители брендов;

•      непритязательные покупатели;

•      любители новинок;

•      любители качества.

Компания GfK, считающаяся экспертом в области классификации покупателей, делит российских клиентов на 8 основных сегментов.

Таблица 7 – Классификация покупателей от GfK

Название сегмента	Возраст	Достаток	Любимый формат	Объем покупок СТМ	Отношение к ПРОМО	Доля (%) в покупках
Любители экономии	40–49 лет	Низкий, средний, высокий	Магазины у дома	Высокая доля	Высокая доля	17 %
Традиционалисты	50+ лет	Низкий	Традиционная торговля	Низкая доля	Низкая доля	15 %
Рутинные	40+ лет	Низкий, средний	Традиционная торговля	Низкая доля	Низкая доля	13 %
Энтузиасты	до 39 лет	Средний, высокий	Супермаркеты	Средняя доля	Высокая доля	16 %
Целенаправленные покупатели	66+ лет	Низкий, средний, высокий	Магазины у дома	Средняя доля	Высокая доля	13 %
Деловые люди	до 39 лет	Средний, высокий	Гипермаркет	Высокая доля	Средняя доля	11 %
Увлеченные покупкой	40–49 лет	Средний	Традиционная торговля	Низкая доля	Низкая доля	8 %
Любители комфорта	до 29 лет	Средний, высокий	Супермаркеты	Низкая доля	Высокая доля	7 %

Многие торговые сети направляют свои основные маркетинговые усилия на привлечение новых целевых клиентов, именно на это направлена роль целевых категорий. Хотя новые клиенты необходимы для расширения и процветания бизнеса, все-таки ключевой фактор успешности в ритейле – это эффективная работа с существующим клиентским сегментом и уже существующими клиентами.