Ключевым мероприятием, которое делается КАМом ежемесячно, является подготовка по каждой торговой сети ежемесячного Аналитического отчета, включающего в себя:
1. Анализ продаж за месяц – проводится в разрезе категорий и конкретных SKU с учетом динамики за предыдущие периоды. Должен включать в себя как данные о продажах в рублях, штуках, так и данные в «производственных терминах», таких как количество упаковок, вес в тоннах или литрах и т. д. При этом необходима обязательная проверка, все ли SKU из «активной матрицы» заказаны. Дело в том, что иногда торговые сети перестают заказывать тот или иной товар, и КАМу необходимо своевременно получать такую информацию для анализа причин возникшей ситуации и выбора корректирующих действий. Обычно анализируются все отклонения от плана.
2. Анализ промоактивности за месяц – анализируются как собственная промоактивность, так и промоактивности конкурентов. При этом условия проводимых поставщиком акций сравниваются с условиями проведения промо конкурентами с использованием сравнительных показателей. Обязательно делается оценка эффективности уже проведенных промоакций.
3. Анализ конкурентов за месяц – проводится анализ в тех категориях, за которые отвечает КАМ, таких вещей, как наличие новой продукции (включая изменения в упаковке) или появление на полках уже существующих SKU, изменение регулярных и промоцен, проведенные in&out промо, появление внекатегорийных мест продаж и т. д. Данные для анализа берутся из еженедельных, более кратких, отчетов.
4. Анализ мерчандайзинга – отсутствие или наличие товарных «дыр на полках» и места «массовых проблем» со SKU.
5. Анализ развития торговой сети за месяц – открытие новых магазинов и закрытие неэффективных, введение в эксплуатацию новых РЦ и т. д. Данную информацию необходимо получать как из внутренних источников в торговой сети – от различных сотрудников торговых сетей, так и из внешних источников – официальных пресс-релизов, выступлений и интервью топ-менеджеров сети.
6. Анализ офтейков.
При подготовке таких отчетов КАМу важно понимать приоритетность, основанную на доходности и стратегии компании-поставщика: в какую сеть поставлять тот или иной товар, какое SKU более доходно для компании, а какое менее доходно или актуально, как продажи того или иного SKU влияют на доход компании и т. д.
По итогам анализа данных отчетов создается Аналитический отчет, который презентуется Коммерческому директору с данными, результатами анализа, планом продаж и мероприятий на следующий месяц. В плане мероприятий содержится внесение изменений в части предложений по коррекции промоактивности и согласованию этих корректировок с торговыми сетями (после акций конкурентов всегда менее эффективно проводить промо), ротации ассортимента (вывод плохо продающейся продукции и замена ее на новые SKU), предложения по улучшению продаж и т. д. Хотя часто поставщики знают заранее о промо конкурентов, так как торговые сети проводят тендеры для прямых конкурентов, да и промоплан торговых сетей по большому счету не является каким-то большим секретом и при хороших личных отношениях с байером КАМ может получить этот документ.
Обычно по итогам месяца Коммерческий директор компании-производителя проводит внутреннее совещание, на котором присутствуют все сотрудники Отдела продаж. На данном совещании обсуждаются все вопросы, связанные с продажами в торговые сети и их результатами, изменения в планах, предложения КАМа по увеличению продаж, возникшие в данной торговой сети инциденты и другие значимые вопросы.
Есть еще один тип совещаний, которые проводятся ежемесячно либо еженедельно. На них присутствуют сотрудники всех каналов Отдела продаж, а также сотрудники, отвечающие за маркетинг, торговый маркетинг, производство и логистику. На данных совещаниях еще раз утверждаются планы отгрузки продукции по всем каналам, обычно на ближайшие 12 недель. Причем внести изменения в отгрузки в ближайшие недели невозможно, т. к. производственный план уже зафиксирован, и эта информация просто является напоминанием всем присутствующим о необходимости соответствующих отгрузок. На каждом последующем совещании рассматриваются уже новые временные отрезки (rolling процесс), отгрузки по которым надо утвердить либо внести необходимые изменения.
Некоторые компании-производители не реагируют оперативно на происходящие изменения, что иногда приводит к неприятным последствиям. Например, конкурент поставил на полку более дешевые SKU и за несколько месяцев просто вытеснил товары поставщика с полки, а КАМ своевременно не отследил эту ситуацию. Или еще пример несогласованности планов внутри компании-производителя: отдел производства «неожиданно» для КАМа и для торговой сети прекратил выпуск определенного SKU, складские запасы которого закончились в течение 2 месяцев. В итоге все вылилось в недопоставки и нарушения договора с торговой сетью со всеми вытекающими неприятными последствиями.
Поэтому КАМам, даже если их SKU в данный момент хорошо продаются, планы выполняются, рано «почивать на лаврах». Необходим постоянный анализ текущей ситуации. Тем более часто бывает так называемый «ложный рост» – объем продаж в абсолютной величине растет, планы выполняются, КАМ «рапортует», что «все отлично», а на самом деле происходит падение продаж и в каждой точке торговой сети конкуренты постепенно вытесняют те или иные SKU, а рост объемов продаж объясняется просто органическим ростом самой торговой сети.
Даже если все хорошо и каких-то срочных вопросов или корректировок нет, КАМу желательно планировать свое появление раз в месяц в каждой из торговых сетей – узнать о новостях и изменениях «из первых рук», выслушать предложения и, может быть, претензии, самому спросить о переменах, происходящих в сети. Понятно, что байеры, вследствие своей высокой нагрузки, почти никогда не соглашаются на «пустую» встречу, чтобы только «просто поболтать». Поэтому можно либо поискать веский предлог, либо попытаться попасть в другие подразделения торговой сети, например, в бухгалтерию («по пути завезти документы»), и получить от ассистента, который придет их забирать, информацию о новостях там. Были случаи, когда КАМы по полгода не появлялись в торговых сетях, а за это время сети меняли свои стратегии и вносили на их основе значительные изменения в ассортимент, про которые КАМ ничего не знал, а значит, и не мог сделать сети соответствующего предложения.