Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.

Книга «Справочник поставщика».

ГЛАВА 15. КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ. 9. Как поставщикам применять категорийный менеджмент для эффективной работы с сетями.

Выбор промостратегий

Раз в году поставщики получают от байера письма с просьбой заполнить и прислать в торговую сеть информацию о планируемой промоактивности. Обычно в данном письме поставщика просят заполнить в разрезе SKU таблицу с данными:

• номер SKU в Системе торговой сети и название SKU;

• номер недели и период проведения промо;

• тип промо;

• размер скидки в процентах;

• сумма скидки;

• цена промо;

• количество промотоваров в штуках;

• наличие или отсутствие медиаподдержки;

• другие данные (зависят от конкретной сети).

Для простоты и удобства типы промо можно разбить на 3 варианта:

• ценовой промо – промоакция, при которой на SKU дается только скидка в %, например, промо «желтый ценник»;

• брендовый промо – промоакция, которая воспринимается покупателями как неценовая и ориентирована на продвижение бренда, например, «1+1», при которой два товара продаются по цене одного; специальная упаковка с подарком; промо, при котором, покупая определенный товар, человек получает дополнительные бонусы (больше наклеек и т. д.);

• смешанный промо – промоакция, которая одновременно содержит в себе и элементы ценового промо (скидка), и элементы брендового промо (акцент на укреплении бренда).

Конечно, у каждой торговой сети свои варианты типов промо, но использование поставщиком именно такой градации типов позволяет удобно структурировать промостратегии, о которых мы поговорим ниже.

Также хочется отметить, что именно байер участвует в ключевых бизнес-процессах, связанных с проведением промо:

• собирает и получает информацию о возможностях по промо с поставщиков, с которыми сотрудничает (обычно осуществляется в 4-м квартале предыдущего года);

• получает из отдела торгового маркетинга информацию о требующихся торговой сети промоакциях (возможные архетипы, перечень возможных SKU, возможные периоды проведения и т. д.);

• планирует проведение промо на уровне архетипов в категории (также осуществляется в 4-м квартале предыдущего года) и при необходимости согласует с поставщиками изменения в их промопланировании;

• после получения согласия от поставщиков утверждает промо в отделе торгового маркетинга (эта процедура обычно занимает 6–12 недель).

Обычно проводятся процедура согласования скидок с поставщиками и выбор конкретного SKU, на которые отводится 1 месяц.

Заполняя свои данные и направляя их в торговую сеть, поставщик, особенно если он имеет на полках данной сети несколько различных SKU, должен придерживаться определенной стратегии. Какие товары выбрать для промо, а какие можно «придержать»? Какой тип промоакции должен быть? В какие сроки лучше проводить промо и как часто? Каков должен быть размер предоставляемой скидки? И самый главный вопрос: на какие промо и в каком объеме потратить бюджет? На все эти вопросы и отвечает промостратегия поставщика.

Про бюджет поставщиков, который они могут потратить на промо, стоит сказать особо. Во-первых, поставщики используют понятие Triple Net Price – к исходной цене Net-Net Price (цена после скидок на счете и ретробонусов) добавляются суммарные размеры скидок в рублях, передаваемых конечному покупателю через трансляции скидки на розничную полку при сохранении розничной наценки. И именно эту цену поставщики используют при расчете бюджета, анализируя Triple Net Price в разрезах торговых сетей и брендов поставщика. Во-вторых, обычно поставщики выделяют два разных бюджета, которые различаются по назначению использования средств^[1]:

• BTL (Below the line, или «под чертой») — комплекс маркетинговых коммуникаций, которые предполагают контакт с участниками промоакций непосредственно в точках продаж;

• ATL (Above the line, или «над чертой») – прямая реклама в традиционных СМИ: пресса, радио, телевидение, наружная, полиграфическая, контекстная, баннерная реклама в Интернет и т. д.

При этом ценовые промо поставщики обычно всегда относят к бюджету BTL, а брендовые и смешанные промо могут попасть как в бюджет BTL, так и в бюджет ATL. Например, расходы на организацию дегустации продукта в торговых сетях относят к BTL, а когда для промотоваров устанавливаются специальные брендированные паллеты, то расходы относят к бюджету ATL.

Сегодня продажи в России товаров во время ценовых промоакций, по данным ведущих исследовательских компаний, растут примерно на 10 %. При этом в России доля товаров, проданных по промоакциям, пока еще значительно ниже, чем на Западе, а значит, тенденция такова, что производителям надо будет и дальше продолжать работу. И надо сделать ее максимально эффективной, чтобы снизить финансовые потери и получать отдачу от промо.

Однако прежде чем говорить о стратегиях промоакций, сначала необходимо сказать о такой важной вещи, как оценка эффективности промоакций, которую разные поставщики считают совершенно по-разному.

Сложность оценки эффективности промо заключается в том, что поставщику необходимо оценивать данные за разные периоды времени:

• до проведения промо;

• во время проведения промо;

• сразу после проведения промо (отложенный эффект);

• через длительное время после проведения промо (долгосрочный эффект).

---

[1] Некоторые поставщики используют третий тип бюджета – CTL (Cross-over the line, или «переход за черту») – это мероприятия по размещению прямой и косвенной информации о товарах, а также проведение интерактивного диалога с реальными и потенциальными потребителями, используя современные средства социального взаимодействия в сети Интернет: социальные сети, блоги, RSS-интеграторы, социальные сервисы и т. п.).

Рисунок 13 – Стандартная оценка эффективности промоакций поставщиком (слайд из катмана)

А из инструментов у поставщика, как правило, есть только информация об объемах продаж акционного товара и иногда о количестве покупателей и среднем чеке, в котором присутствует акционный товар. Торговые сети никогда не делятся информацией о конкурентах поставщиков, ссылаясь на коммерческую тайну, и очень не любят делиться с поставщиками другой информацией, особенно касающейся продаж категории или проходимости торговых сетей, поэтому поставщики сталкиваются с отсутствием или низкой достоверностью ключевой статистической информации по промоакции, необходимой для полноценного анализа. Что же делать поставщикам? Конечно же, работать с теми данными, которые у них уже есть или которые можно найти в других местах. Хотя некоторые поставщики иногда даже не пытаются оценить эффективность промо и рассматривают расходы на это как «неизбежное зло», плюсуя их к общим затратам по продукту или вообще относя к «общекорпоративным затратам».

Для того чтобы правильно оценить эффективность промоакции, необходимо понять, что у каждого промо должна быть своя цель, и она существенно зависит от роли категории, в которую попадает конкретный SKU, от позиции, которую занимает конкретный SKU в архетипе, и от покупательских предпочтений в архетипе.

Под покупательскими предпочтениями мы будем понимать три разных варианта поведения целевых покупателей при приобретении товара в конкретном архетипе:

1. Ценовое предпочтение – целевой покупатель выбирает конкретный SKU в архетипе, основывая свой выбор главным образом на цене (выбирается тот SKU, который дешевле).
2. Брендовое предпочтение – целевой покупатель выбирает товар того или иного бренда.
3. Ассортиментное предпочтение – целевой покупатель выбирает товар, не обращая большого внимания на бренд или цену, которая примерно одинакова.

То есть фактически и здесь поставщикам требуется знание категорийного менеджмента и понимание ролей категорий, в которые попадают их SKU.

Рассмотрим различные цели промоакций и их зависимость от ролей категорий и рыночной ситуации.

Медиаподдержка обычно включает в себя использование различных рекламных каналов:

• ТВ-реклама;

• аудиореклама в торговых сетях;

• уличные рекламные щиты (билборды, дисплеи);

• реклама в социальных сетях;

• реклама в сети Интернет;

• реклама внутри торговых сетей (плакаты, акционные ценники и т. п.).

Как видно из вышеуказанной таблицы, в случае если SKU попадает в целевую категорию, в которой нет явных лидеров, то можно использовать ценовую промо с максимальной скидкой. При этом эффективность данной промоакции будет достаточно хорошей за счет высокой оборачиваемости товаров. Такая стратегия еще часто называется стратегией «Быстрых продаж». Сама эффективность промо типа «Быстрая продажа» обычно оценивается следующим образом: при планировании промоакции рассчитываются планируемый объем продаж и планируемая прибыль, полученная за счет ее проведения. Плановая расчетная прибыль сравнивается со значением прибыли, которая была бы получена поставщиком без проведения промоакции с учетом более высокой цены на товар, но меньшего объема.

В базовой категории, которая также характеризуется высокой оборачиваемостью, в случае, когда в архетипе нет явных лидеров, лучше использовать ценовое промо со средней или даже, если есть возможность, минимальной скидкой по цене. В базовой категории торговые сети ведут очень жесткую ценовую политику, поэтому в эти категории обычно попадает товар с низкой маржинальностью. При этом поставщики нередко имеют значительные финансовые убытки, поставляя товар для промо ниже себестоимости. Как показывает статистика, большое количество поставщиков в сети, имеющих SKU в базовой категории, не имеют достаточного запаса маржинальности и несут финансовые убытки во время проведения ценовых промоакций.

Если SKU является аутсайдером в архетипе, в котором имеется явный лидер, то никакой практической пользы от участия такого SKU в промо для поставщика не будет – в таких конкурентных условиях можно развить бренд только с намного большими инвестициями, чем в других случаях. Поэтому разумной стратегией поставщика должен быть отказ от участия в промо и проведение переговоров с торговой сетью с целью ротации этого SKU на другой SKU, для которого проведение промо будет иметь гораздо большую отдачу. Такую стратегию часто называют «Уход от промо».

Если же SKU является лидером в архетипе, то его тоже нет никакого смысла включать в ценовые промо, т. к. это создает дополнительную «нагрузку» на бренд за счет снижения цены и «размывает» его. Вместо этого лучше проводить маркетинговые промо. Причем в целевых, уникальных и импульсных категориях можно использовать медиаподдержку – она будет наиболее эффективна. Смысл такой стратегии заключается в том, чтобы укреплять бренд как ценный актив, а не «размывать» его ценность снижением цены и проведением ценовых промо. Такую стратегию часто называют «Укрепление бренда».

Идеальными вариантами для проведения ценового промо являются SKU в удобных категориях, для проведения маркетингового промо – в импульсных категориях, а для проведения смешанных промо – в уникальных категориях.

А вот если в категории нет явного лидера, а присутствует несколько конкурентов, сравнимых по доле в архетипе, то в таких случаях отдача от ценовых промо будет значительной. При этом доля в категории обязательно вырастет за счет узнаваемости и увеличения силы бренда, а также формирования лояльности покупателей.

Понятно, что для производителя товары с низкой маржинальностью наименее выгодны для участия в промоакции, т. к. увеличивают финансовые потери. Товары с низкой оборачиваемостью и высокой маржинальностью лучше продвигать не через снижение цены, которая не всегда позитивно влияет на бренд, а через увеличение места на полках и проведение неценовых промоакций.

А вообще, оценку эффективности промоакции можно сформулировать очень просто: промоакция считается успешной, если в итоге прибыль по ней с учетом всех затрат превысила расчетную прибыль при продаже товаров без акции. Успешность такой акции можно также оценивать в процентах, как отношение фактически полученной прибыли по промоакции к расчетной прибыли без промоакции. Также очень часто бывают случаи, когда речь вообще не идет о прибыли, а важна минимизация убытков от проведения акции, когда глубина скидки выводит акцию не только ниже производственной себестоимости в бюджете доходов и расходов, но и зачастую ниже прямых расходов на данный SKU, что означает убыточность акции при любых методиках оценки.

Если говорить о периодичности промо, то часто поставщики используют одну из двух популярных стратегий:

• проводят промо одновременно во всех торговых сетях, с которыми осуществляется сотрудничество;

• проводят промо последовательно – сначала одну неделю в одной торговой сети, затем другую неделю в другой торговой сети и т. д.

Понятно, что такой подход очень упрощен, т. к. он не позволяет детально оценить эффективность вложенных в промо инвестиций. Учитывая, что в некоторых торговых сетях проведение промо является более перспективным, а в некоторых менее перспективным, лучше всего также систематизировать информацию, касающуюся этого мероприятия.

 А дальше необходимо выполнять следующий алгоритм:

Объединять в одни периоды промо по SKU, которым нужна медиаподдержка, например, промо для SKU № 3 в сети № 1 и № 3 нужно проводить в один период, промо для SKU № 1 в сети № 2 и № 3 – в другой период. В этом случае отдача от медиаподдержки будет выше.
Разделять периоды промо, которым не нужна медиаподдержка: для SKU № 2 все промо в разных сетях нужно проводить в разное время. Так можно добиться большего охвата целевой аудитории.
Чередовать промо без медиаподдержки с промо с медиаподдержкой. Это важно для поддержания у покупателей ощущения постоянной медиаактивности.Такой подход дает возможность более системно работать с планированием периодичности промоакций.

Говоря о промо, поставщики могут взаимодействовать с другими поставщиками, чтобы промоакции были более эффективны (такое взаимодействие еще часто называется кросс-промо). Например, был случай, когда поставщик кофе смог договориться с поставщиком сливок о том, что тот будет готов разместить на полке с кофе молочные сливки для увеличения эффективности промоакции за счет хало-эффекта и последующего увеличения продаж в категории. Каждый из поставщиков обратился к своим байерам одной торговой сети и озвучил свои договоренности. В итоге торговая сеть приняла предложение поставщиков и провела такую промоакцию, что позволило в целом увеличить продажи соответствующих категорий. За это торговая сеть даже поблагодарила поставщиков, чего практически никогда не случается.

Поставщики также могут через промо помочь дифференцироваться торговой сети от сетей-конкурентов, проводя какую-либо уникальную и привлекающую внимание покупателей акцию либо особым образом оформляя зоны продаж акционного товара. Например, одна из региональных сетей регулярно привлекает к себе внимание покупателей новыми и необычными инсталляциями в торговых залах, в которых активное участие принимают именно поставщики акционных товаров.Рисунок 14 – Инсталляция «Принцесса» из туалетной бумаги в торговом зале

Ввод нового товара в торговую сеть

Когда поставщик планирует ввести новый товар в торговую сеть, он обязательно должен для него описать матрицу совместимости с сетями, с которыми уже сотрудничает. Это позволит понять, будет ли товар пользоваться спросом в данной сети или нет.

Одновременно с вводом нового SKU строится своя промостратегия, также основанная на знании категорийного менеджмента. Основная цель данной промостратегии – познакомить как можно больше покупателей с новым товаром, выводимым на рынок, или обратить внимание покупателей на расширение продуктовой линейки производителя в конкретной торговой сети. Такая стратегия обычно называется «Создание информационного поля» и сопровождается активной медиаподдержкой в категории с определенными ролями.

В этом случае таблица зависимости целей промоакции от роли категорий и рыночной ситуации будет немного другой:

 Эффективность такой промоакции измеряется путем сравнения фактического количества продаж товаров (количество чеков с акционным товаром в период после проведения промоакции с учетом частоты потребления акционного товара) с фактическим количеством продаж, осуществленных за аналогичный период до начала акции. Процентное отношение фактических продаж во время акции к продажам до акции и будет коэффициентом эффективности промоакций такого типа. Иногда некоторые производители также используют для сравнения с фактическими результатами промоакции показатели аналогичных промоакций.

Получение выгоды из ежегодного пересмотра категорий

В декабре, январе и феврале байеры обычно основное время уделяют улучшению коммерческих условий сети и подписанию годовых контрактов с поставщиками. А остальное время отводится, в том числе, пересмотру категорийных тактик. Учитывая, что за байерами закреплены несколько различных категорий, у каждого из них есть годовой план-график пересмотра категорий. Согласно этому плану-графику байеры проводят анализ состояния дел в каждой категории в том или ином месяце. Поставщикам очень важно знать, в какое время байер планирует проводить ежегодный анализ категорий, в которые они поставляют свою продукцию.

Такой важный процесс, как пересмотр категории, конечно же, поставщикам нужно использовать в своих интересах. Им необходимо готовиться к таким мероприятиям, ставить себе задачи и пытаться их решить. Обычными задачами поставщиков, которые они пытаются решить при ежегодном пересмотре категорий, являются:

• расширение собственного ассортимента;

• замена собственных недостаточно продающихся SKU на более успешные SKU.

Естественно, что эти задачи должны соответствовать общей стратегии поставщика.

Для решения таких задач КАМ должен подготовить для торговой сети документ, называемый обычно «Анализ категории и перспективы ее развития». В этом документе поставщик должен собрать и проанализировать все имеющиеся у него данные:

• аналитическую информацию о состоянии рынка из разных источников, в т. ч. включая собственные исследования поставщика;

• подведение итогов реализации промоакций, проводимых в течение года.

Всю эту информацию байер сможет использовать при подготовке своего аналитического отчета, который он будет представлять на Категорийном Комитете. Облегчая байеру его работу, КАМ дает ему дополнительную ценность, которую он обязательно будет учитывать при принятии того или иного решения, касающегося данного поставщика.

Дополнительно отдельными разделами необходимо сделать свой прогноз развития категории и внести аргументированные и конкретные предложения, которые, по мнению поставщика, помогут развить категорию и заодно повысить эффективность и продуктивность сотрудничества с торговой сетью.

При подготовке предложений по развитию категории поставщики должны рассматривать и затрагивать все области, в которых «работает» категорийный менеджмент, – все «4P»:

• Product;

• Price;

• Promo;

• Place.

Проводя анализ эффективности работы категорийного менеджмента в сети и понимая, как байеры готовят собственные аналитические отчеты, поставщики, исходя из проведенной оценки, должны найти подходящие аргументы и сделать подходящие предложения для того, чтобы решить собственные задачи:

• В вашей сети мы представлены в категории только 4 SKU, хотя анализ продаж в формате говорит о том, что доля продаж наших продуктов в формате составляет не меньше 17 %, 10 % из которых приходится на SKU, которые у вас не представлены. Наши расчеты показывают, что если добавить 6 наших новых SKU, то продажи в категории могут вырасти на 7–10 %.

• Представленный анализ рынка показал, что некоторые SKU продаются более успешно, если разместить их не только на полке в данной категории, но и на полке с другой категорией. Это может увеличить продажи сразу двух категорий.

• Для развития категории и увеличения продаж мы готовы предложить новое, более эффективное промо, которое уже успешно опробовано нами при сотрудничестве с другими сетями. Мы считаем, что это повысит продажи в категории на 3–5 %.

• Наши исследования показывают, что при изменении выкладки товаров в соответствии с брендами, а не с ценой, повысился бы уровень узнаваемости как конкретных брендов, так и торговой сети в целом. Изменение выкладки может повысить продажи в категории на 3–5 % и т. д.

Естественно, КАМу необходимо постараться лично встретиться с байером и обсудить результаты представленного отчета, чтобы именно при личной встрече ответить на все вопросы байера и рассмотреть все переданные предложения.

Пересмотр категорий, который ежегодно осуществляют торговые сети, всегда приносит пользу тем поставщикам, которые стараются активно повлиять на этот процесс. И хотя от момента пересмотра категории и принятия какого-либо конкретного решения до внедрения этого решения иногда может пройти до полугода, такая активность все равно окупается. Поэтому поставщикам в обязательном порядке необходимо обратить на процесс ежегодного пересмотра категории самое пристальное внимание.