ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В КЛИЕНТСКОЙ СЛУЖБЕ. 

Хотя организация работы такой службы поставщика, как Customer Service (Клиентский сервис), не относится непосредственно к работе КАМа, этот раздел все же лучше сразу обсудить здесь, чтобы было понятно, что должен делать КАМ в рамках данного сервиса, а что должны делать другие подразделения поставщика.

Формальное определение Клиентского сервиса обычно звучит следующим образом: «Клиентский сервис – это система, организованная для непрерывной работы канала от момента размещения заказа до получения товаров с целью удовлетворения потребностей клиентов в течение длительного времени». Однако подобная формулировка полностью игнорирует эмоциональную составляющую взаимоотношений, возникающих в процессе работы производителя со своими клиентами, к которым относятся и торговые сети. Клиентский сервис включает в себя тысячи конкретных, сиюминутных действий, выполняемых всеми в организации, чтобы сохранить клиента удовлетворенным. Обслуживание клиентов является сложной задачей, и зачастую именно уникальность, предоставляемая конкретным лицом или организацией, имеет значение.

Таким образом, с учетом эмоциональной составляющей, можно дать другое определение. Клиентский сервис – это:

• удовлетворение нужд и потребностей клиента и предоставление сервиса больше ожидаемого;

• создание атмосферы, в которой клиент ощущает, что он является «№ 1» для производителя;

• предоставление быстрого и достоверного сервиса;

• поддержка взаимоотношений с клиентом на основе доверия, надежности, симпатии и постоянной способности выполнять обещанное (как только достигнуто соглашение, оно должно быть выполнено со стороны производителя при любых обстоятельствах);

• точность, проактивность и профессионализм во всех коммуникациях и взаимодействиях с клиентом;

• доброжелательность и аккуратность при обработке запросов и претензий клиента.

При коммуникациях со специалистами торговых сетей всем сотрудникам производителя надо выстроить нормальные человеческие отношения, причем не важно, в каких подразделениях работают те или иные сотрудники сетей. Например, в таких сетях, как Х5, «Магнит», «Дикси», сотрудникам поставщика чаще всего приходится общаться со специалистами по размещению заказов и поддержанию запасов, а в «Метро» – с сотрудниками, занимающимися логистикой.

Как поставщику правильно выстраивать отношения в Клиентском сервисе? Тем более что, по статистике, только треть вопросов приходится на вопросы, связанные с формированием и отгрузкой заказов.

Во-первых, как и на переговорах, сотрудникам поставщика необходимо задавать вопросы и пытаться выяснить, насколько важно и почему нужно быстро решить тот или иной из них. Поэтому одним из важнейших принципов работы Клиентского сервиса является выяснение потребностей и обеспечение того или иного решения в нужные сроки. Например, от сети поступил запрос на срочную доставку товара, и в процессе обсуждения выяснилось, что логисту сети грозит депремирование, если он вовремя не обеспечит доставку. Понятно, что если Клиентский сервис поставщика поможет сотруднику сети в данном случае, то в ответ поставщик получит как минимум лояльность данного сотрудника, а как максимум – возможную помощь и содействие в решении проблем и задач поставщика. Исправление и восстановление потерянных торговой сетью документов, выделение в них строкой логистических составляющих (транспортные затраты) – вот тоже типовые задачи, которые необходимо решать максимально быстро.

Для повышения эффективности работы сотрудников Клиентского сервиса им необходимо отрабатывать и развивать мягкие навыки[1] и учить их правильному общению с сотрудниками сети, обращать внимание на то, чтобы они не отвлекались во время разговора, например, не «сидели в интернете» – собеседник сразу же почувствует, что его внимательно не слушают и его вопросы не интересуют поставщика.

Во-вторых, чтобы оперативно помогать и решать вопросы, возникающие у сетей, сотрудники, входящие в Клиентский сервис, должны прекрасно понимать, как устроены процессы принятия решений внутри организации поставщика, как и за счет чего их можно сократить. В некоторых компаниях-поставщиках сотрудникам Клиентского сервиса прописываются и даются специальные полномочия, в т. ч. финансовые (с определенным лимитом), для решения тех или иных вопросов. Так, например, в случае если грузовая машина поставщика повредила помещение склада торговой сети, решение о срочном возмещении может принять соответствующий сотрудник, входящий в Клиентскую службу. Даже у некоторых КАМов в компаниях есть свои финансовые лимиты, которые они могут потратить, ни с кем не согласовывая, для оперативного решения проблем с сетью, но с последующей обязательной детальной отчетностью по каждому случаю. Также обычно прописываются процедуры, ускоряющие решения каких-либо типовых вопросов: согласование увеличения объемов отгрузки в конце месяца при наличии просрочки у сети, внеплановое изменение объема заказа, дозагрузка фуры и т. д.

В–третьих, у сотрудников, входящих в Клиентский сервис, должно быть понятие о приоритетности – каждый из них должен понимать, что он обязан отложить все другие дела и заняться возникшей проблемой.

В-четвертых, Клиентский сервис – это подразделение, напрямую влияющее на продажи. Например, КАМ может попросить сотрудников этого подразделения поговорить с логистами сети, чтобы они в конце месяца или квартала увеличили объемы заказов – это могло бы помочь выполнить план компании по продажам. При хороших отношениях с логистами сетей это вполне реальная процедура.

Где должен быть Клиентский сервис: в отделе продаж или отделе логистики? Здесь все зависит от того, как выстроен функционал у поставщика. Если функционал простой (а это часто бывает в небольших компаниях), то в отделе продаж КАМу будет проще, а значит, эффективнее общаться с сотрудниками этого подразделения.

А вот если существует прямой информационный поток между логистикой и продажами и в компании много складов и производств, то правильнее этот сервис передать логистам.

В большинстве компаний в Клиентский сервис выделяют только людей, ответственных за обработку заказов. Однако некоторые поставщики поступают по-другому – они объединяют сотрудников разных подразделений в одну функциональную группу Клиентского сервиса, назначают руководителя и в явном виде прописывают необходимые полномочия и управления приоритетами. КАМ в обязательном порядке попадает в такие группы. При этом, помимо обработки заказов, каждая проблема, независимо от того, кому она поступила, фиксируется и в электронном виде доводится до всех участников Клиентского сервиса. Ее решение тоже фиксируется, описывается и доводится до всех сотрудников. Такая система управления инцидентами помогает контролировать скорость и качество решения проблемы (не было ли повторных жалоб по той же проблеме), а также позволяет инициировать изменения в бизнес-процессах поставщика, которые могут привести к неповторению подобных инцидентов. Иногда KPI для Клиентского сервиса ставятся именно такими, чтобы сотрудники стремились решать проблемы таким образом, чтобы они больше никогда не повторялись по этой же причине.

Иногда даже, казалось бы, независимые друг от друга события могут привести к ощутимым финансовым проблемам. Например, бухгалтер поставщика никак не найдет время для подготовки Акта сверки с сетью. Как следствие, финансист сети не очень доволен и, приходя на ассортиментный комитет, где рассматривается возможность введения нового SKU от этого же поставщика, осознанно или неосознанно «вставляет палки в колеса». Как результат – новый SKU поставщика не попал на полку, поставщик недополучил прибыль, и виноват в этом «несвоевременно подготовленный Акт сверки». В компании все должны понимать, к чему может привести недостаточная клиентоориентированность, и работать «на результат».

Клиентский сервис является для других подразделений компании одновременно и поставщиком и получателем «внутренних» услуг. Предоставляя другим подразделениям данные о запросах сетей, инцидентах, статистике отгрузок и рекомендации по увеличению эффективности бизнеса и пр., Клиентский сервис играет важную роль в компании. Также важно, чтобы внутри компании были выстроены нормальные «не бюрократизированные» отношения между подразделениями – это облегчает работу как Клиентскому сервису, так и внутри компании.

Говоря о дополнительных навыках, которыми должны обладать сотрудники Клиентского сервиса, можно выделить следующее:

1.     Навыки правильного слушания – эмоции, как и «язык тела», прекрасно передаются и считываются по телефону, и сотруднику нужно уметь работать как со своими, так и с чужими эмоциями.

2.     Навыки постановки вопросов – знание и умение применять открытые и иные виды вопросов.

3.     Основы конфликтологии и навыки работы в сложных ситуациях – почти всегда для решения вопросов нужно идти на компромиссы, а иногда и твердо сказать «нет», обосновать свой отказ по тому или иному вопросу и предложить соответствующую альтернативу. И все это необходимо сделать в уважительной манере. Для этого нужен определенный опыт, поэтому так важно уметь находить как внутри компании, так и внутри торговой сети «правильного» человека, чтобы именно с ним обсудить то или иное сложное решение, а потом и реализовать его. Обычно именно руководитель Клиентской службы лично подключается и проводит сложные переговоры.

Возвращаясь к KPI сотрудников Клиентского сервиса, нужно понимать, что помимо контроля качества работы KPI нужны для того, чтобы лучше планировать ресурсы, требуемые при увеличении количества клиентов, заказов и позиций в заказе, ошибочно оформленных документов (по факту отгрузили не то, что в документах) и т. д.

Также анализ выполненной работы позволяет понять, сколько времени уходит на «бюрократию» и решение типовых проблем, как часто возникают те или иные проблемы в разрезе сетей и т. д.

Одним из KPI сотрудников Клиентского сервиса является коэффициент эффективности транспорта – процент загруженности целевого транспорта (фура).

Еще одним важным фактором использования KPI для сотрудников Клиентского сервиса является мотивация на недопущение ошибок, связанных с «человеческим фактором» (ошибки в документах, нет акционных цен и т. д.), а также решение вопросов в заранее установленные и прописанные сроки (контроль срочности) или с типовыми вариантами решения (отгрузка полными фурами или частично загруженными фурами, отгрузка заказов в разные РЦ одной фурой и т. д.).

Для понимания нагрузки на сотрудников, занимающихся обработкой заказов, часто поставщики проводят нормирование, которое осуществляется путем «фотографирования рабочего дня» – когда в один день замеряются и хронометрируются все действия сотрудников Клиентской службы, отвечающих за обработку заказов. Хотя в некоторых компаниях отчеты по нагрузке полностью автоматизированы.

При создании автоматизированной системы управления заказами и инцидентами обычно сразу прописываются ключевые моменты, которые должны быть отражены в Системе[2]:

1.     Информация о клиенте[3] – название, контакты разных служб, почтовый и юридический адрес, адреса РЦ и т. д.

2.     Договор с клиентом – как и где можно посмотреть текущий договор (у кого хранится оригинал и где находится сканированный вариант), каков срок его действия, каковы ключевые коммерческие условия, ассортимент, стандарт поставки – всю эту информацию сотрудник Клиентского сервиса должен видеть в Системе. Обычно заведение этой информации, во избежание ошибок, связанных с человеческим фактором, проверяется методом «4 глаз», т. е. два разных человека контролируют ключевые данные, например цены в коммерческих условиях, – сотрудник Клиентского сервиса и бухгалтер.

3.     Процедура обработки заказа – должны быть прописаны и установлены сроки для обработки всех видов сообщений (заказ, уведомление об отгрузке, подтверждение приемки, счет-фактура, промежуточные сообщения (заказ готов к отгрузке и т. д.)). Также должны быть четко регламентированы действия соответствующих сотрудников или сроки срабатывания автоматических процедур, в т. ч. при излишках или недостачах в отгрузке, расхождении при сверках, порядке подготовки корректирующей счет-фактуры, изменениях форматов автозаказов (поставка кратно паллете, коробке и т. д.).

Давайте коротко напомним, как должна работать система заказов у поставщика. После прихода в электронном виде заказа от торговой сети обратно направляется order confirmation – подтверждение (ручное или автоматическое), что заказ получен. При этом учитываются требования службы безопасности по предоставлению или непредоставлению доступа для внешних файлов в учетную систему поставщика.

После загрузки заказа в Систему и проверки наличия товара на складе на указанную дату отгрузки (при отсутствии товара у сотрудников Клиентского сервиса должна быть описана процедура, что они должны делать в данном случае) сотрудник Клиентского сервиса подтверждает сети, что заказ будет выполнен (авизация заказа), и информирует склад о новом заказе.

После отгрузки товара со склада и его приходования на РЦ со сверкой фактического поступившего и заказанного товара сеть направляет подтверждение его приемки, и после этого Клиентский сервис выставляет счет-фактуру (большинство сетей организовало получение электронных счет-фактур).

Если при приемке товара выявлены расхождения, то специалисты Клиентского сервиса проводят переговоры с сотрудниками сети и пытаются понять, насколько приемлемо или неприемлемо для сети такое расхождение. Например, при отгрузке лишней паллеты сеть может отказаться от нее (это прописано в договоре), и тогда ее нужно забирать обратно или продавать с доставкой другому дистрибьютору. А может и оставить себе, и тогда Клиентскому сервису нужно просто оформить документы на этот товар.

При недопоставке товара тоже есть самые разные варианты – закрыть «как есть» и оформить счет-фактуру и корректирующую счет-фактуру (в некоторых компаниях называется кредит-нотой) или довезти товар со следующей поставкой. Здесь тоже все зависит от того, как договорится Клиентский сервис.

Еще несколько нюансов связаны с настройкой в сети автозаказа. Часто КАМы не знают особенностей такой настройки и не понимают, чем могут различаться заказы, если выбраны отгрузки, кратные литрам, килограммам, коробкам/упаковкам, паллетам, слоям паллет, фурам. И сети, пользуясь незнанием КАМа, часто стараются настраивать автозаказы так, как удобно им, а не поставщику. Задача Клиентского сервиса – помочь КАМу эффективно настроить автозаказ (в т. ч. даже иногда быть готовым «поехать и настроить все в сети») и за счет правильного выбора единицы автозаказа для того или иного товара увеличить эффективность собственной логистики.

4.     Процедура по работе с претензиями и инцидентами. Под претензиями и инцидентами понимается любая информация негативного характера, поступившая от клиента: ошибки в документах, внешний вид водителя, отсутствие у него медицинской книжки и т. д. Каждый инцидент должен быть зарегистрирован в Системе, классифицирован (инцидент того или иного типа), ему должен быть назначен персональный ответственный, установлен ожидаемый срок решения проблемы и статус. После решения проблемы статус устанавливается в «Решено» и описывается, каким образом проблема была решена. Статистика инцидентов в разрезе типов и клиентов позволяет понять «проблемные места».

5.     Процедура контроля задолженности – специально выделенная активность, которая часто «инициирует» инциденты. Дело в том, что у федеральных сетей есть понятие платежных дней, когда сеть осуществляет платежи всем поставщикам за поставленный ранее товар, при этом сети могут допускать задержки на 1–2 дня, создавая тем самым «техническую» дебиторскую задолженность. Бывают случаи, когда сотрудник Клиентского сервиса видит новый заказ от сети, но не может его обработать вследствие наличия задолженности у сети перед поставщиком (превышение финансовых лимитов (максимального размера дебиторской задолженности), устанавливаемых поставщиком, про которые сети ничего не знают). В таких случаях сотрудник должен знать, что ему необходимо делать, кого информировать, как поднять кредитный лимит в случае необходимости и т. д.

Даже если КАМ официально не входит в группу Клиентского сервиса, он все равно вынужден постоянно коммуницировать с ним, т. к. часто является «входной точкой» для торговой сети при решении различных вопросов и разрешении нестандартных ситуаций и инцидентов. А вопросы, как уже говорилось, бывают самые разные: не выгружаются машины в РЦ, от сети пришел заказ на товары по акции, которая уже закончилась, «акционные» цены «не прогрузились» в Систему сети, объемы акционных товаров не соответствуют запланированным и т. д. Во всех этих вопросах, так или иначе, может участвовать КАМ, если в компании не формализована работа с инцидентами и четко не прописано, что тот или иной сотрудник должен делать в том или ином случае, куда и к кому он должен обращаться.

КАМу также надо помнить, что, хочет он или нет, работа Клиентского сервиса часто напрямую отражается и на его взаимоотношениях с байером, т. к. байер для сотрудников торговой сети также является «точкой входа» для разрешения инцидентов, если в рабочем порядке их разрешить не удалось. Поэтому КАМу часто приходится вникать в различные вопросы и инциденты, которые, казалось бы, его никак не касаются. И, безусловно, правильно выстроенный и качественно работающий Клиентский сервис помогает КАМу решать задачи, за которые он непосредственно отвечает.

---

[1] Мягкие навыки (soft skills – англ.) – коммуникативные навыки, которые помогают развивать отношения с людьми, поддерживать разговор и эффективно вести себя в критических ситуациях. Включают в себя умение слушать, применять убеждение и аргументацию, вести результативные переговоры, управлять собственными эмоциями, стрессом, поведением и т. д.

[2] Обычно такие Системы строятся на базе ERP, CRM или СЭД.

[3] Часто поля, описывающие данные о клиентах, договорах и т. д., называются Мастер-данными — данными, содержащими ключевую информацию о бизнесе.