Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
3. КОММЕРЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИИ РАБОТЫ С ТОРГОВЫМИ СЕТЯМИ. 6. Стратегия Мерчандайзинга.
Мерчандайзинг — это мероприятия, осуществляемые на складе, в торговом зале или на витрине розничной торговой точки торговой сети с целью повышения желания покупателей выбрать и купить из всего ассортимента именно продвигаемые торговые марки.Ключевые задачи мерчандайзинга
При написании стратегии мерчандайзинга надо понимать, что ее определяют цели. Причем ключевыми целями, как правило, в разрезе форматов или даже конкретных сетей являются выраженные в цифрах:
• результативность — достигается плановый рост продаж при бюджетных расходах;
• эффективность — вся полученная информация обрабатывается и правильно используется.
Необходимо также отразить, как часто поставщик должен производить пересмотр целей (обычно раз в год).
В Коммерческой политике должен быть специальный раздел, посвященный основным моментам, связанным с мерчандайзингом каждого канала продаж и розничного формата, т. к. именно мерчандайзинг является одной из неотъемлемых частей категорийного управления.
Во-первых, в этом разделе должны быть отражены следующие ключевые моменты:
1. Описание ключевых покупателей и их поведения в торговой точке (какие продукты, бренды человек выбирает, как он совершает покупки, какова его матрица принятия решений).
2. Детализация сообщения, которое поставщик хочет донести до покупателя в торговой точке с помощью мерчандайзинга.
3. Видение того, кем поставщик и его товары являются для покупателя.
Во-вторых, в Коммерческой политике должны быть отражены:
• рекомендации и требования к форматам планограмм и схемограмм (схема и словесное описание принципов выкладки продукции на полке, витрине, количества фейсингов в «дисплей-боксе» (SRP), дополнительного оборудования производителя для достижения максимальной видимости товара в ограниченном пространстве);
• перечень услуг и сервисов, оказываемых торговым точкам для каждого из каналов продаж (например, урегулирование в торговых точках торговой сети «виртуальных остатков», предоставление POSM разных видов);
• меры по контролю и обеспечению постоянного присутствия товара как на складе, так и на полке;
• используемые мероприятия по отслеживанию деятельности конкурирующих компаний; ключевые («горячие») точки размещения рекламы и подходы к кросс-промо;
• требования к частоте визитов и порядку работы мерчандайзеров в розничных точках, так называемая стратегия покрытия мерчандайзингом, с описанием, в каких каналах с учетом географии работают стационарные или приходящие мерчандайзеры; • порядок проведения проверок по соблюдению стандартов;
• порядок использования брендированного оборудования (стойки, холодильники, прикассовое оборудование);
• стандарты нормирования — текущие нормативына обслуживание 1 торговой точки в зависимости от сети, канала, региона, порядок определения, какие торговые точки будут обслуживаться, а какие нет и т. д.;
• прочее.
В-третьих, в этом разделе необходимо описать, решение каких задач, связанных с мерчандайзингом, принесет поставщику наибольший эффект для бизнеса, а также какие ограничения поставщик должен принять во внимание и какими ресурсами он располагает. Здесь же обычно прописываются нормативы и стандарты на обслуживание 1 торговой точки в зависимости от сети, канала, региона, включая используемые инструменты мерчандайзера (инструменты зонирования, инструменты «у полок»), требования к бюджетированию внешних мерчандайзеров. Также нужно отразить подходы к оценке финансовой эффективности мерчандайзинга, разбив ее на три составляющих: стоимость настройки и поддержания «системы» (программное обеспечение аналитического аппарата, покупка и обработка отчетов и т. д.), стоимость «контроля» работы мерчандайзеров и собственно стоимость мерчандайзинга.
Надо понимать, что максимальный уровень покрытия ограничивается, с одной стороны, экономической эффективностью мерчандайзинга, а с другой — возможностью эффективного контроля мерчандайзеров.
Хочется отдельно отметить, что мерчандайзинг — это неотъемлемая составная часть цепочки поставок, влияющая на все их этапы: поставки в РЦ, поступление на склад магазина, выкладка товара на полку магазина и попадание товара с полки в корзину покупателя. В Коммерческой политике также важно отразить, как мерчандайзеры поставщика должны разделять зоны ответственности с мерчандайзерами торговой сети, которые делают базовую выкладку, причем далеко не всегда эффективную.
Сегодня значение мерчандайзинга для поставщиков постепенно падает. Многие сети просто не пускают мерчандайзеров поставщиков на свои точки, снижается влияние мерчандайзинга и на покупателей — выбор того или иного бренда зачастую для большинства обусловлен исключительно ценой товара. Поставщикам стало все труднее и труднее «влиять» на покупателя выкладкой, а влияние промо постоянно повышается.
Те торговые сети, которые работают с внешними мерчандайзерами, используют собственные планограммы, и роль мерчандайзеров сводится к помощи в выкладке товара. Все крупные торговые сети имеют свои планограммы, основанные на матрице принятия решений их целевым покупателем, и производителю очень сложно повлиять на их изменение. Поэтому мерчандайзинг сегодня стал более событийным — мерчандайзеры просто расставляют товары на полках и оформляют промопаллеты перед началом промо, а остальное время они почти не за-няты. В гипермаркетах мерчандайзинг более эффективный, чем, например, вформате «магазин у дома», — там, вследствие большого количества товара, у мерчандайзеров больше работы. Это является трендом последнего времени. Также, по сути, в связи с ростом промо, мерчандайзинг часто просто «обслуживает» «желтые ценники».
Одной из ключевых целей мерчандайзинга является недопущение отсутствия товара на полке — недопущение OOS1 . Основными факторами, влияющими на возникновение OOS, являются следующие ситуации:
• товар не списан, в т. ч. в случае возврата некачественного товара;
• наличие виртуальных остатков (несписанная порча, недостача или пересортица) влияет на правильность формирования автозаказа;
• торгово-маркетинговые акции (далее — ТМА) конкурентов, которые являются причиной отказа от заказа торговой точкой;
• временная блокировка SKU торговой сетью по тем или иным причинам;
• товар выведен из матрицы сети; • товар заблокирован в матрице сети;
• товар заказан, но не поступил в торговую точку по тем или иным причинам (например, заказ был «урезан» по причине проблем с логистикой или в связи с длительной логистикой (товар в пути));
• магазин по неясной причине не желает заказывать товар.
По сути, при отсутствии товара на полке все, о чем договаривается поставщик с торговой сетью: промо и т. д., — просто не работает, так что мерчандайзинг обеспечивает эффективность всех акций торгового маркетинга. Также без помощи мерчандайзеров КАМу часто очень сложно разбираться с той или иной проблемой.
Отдельно в Коммерческой политике необходимо описать требования к выбору внешних мерчандайзинговых агентств (перечень некоторых агентствможно, например, найти здесь: http://www.merchandising.ru/agency), если поставщик пользуется услугами таких компаний, в т. ч. обратить внимание на возможность интеграции программного обеспечения, используемого мерчандайзерами2 , с программным обеспечением внутри компании-поставщика с целью усиления контроля, получения максимально оперативной информации об инцидентах и автоматизации принятия решений.
Особенности стратегии мерчандайзинга при работе с федеральными сетями
Надо понимать, что стратегии мерчандайзинга при работе с разными типами сетей имеют свои отличия, обусловленные особенностями рынка, положением и долей сетей на нем и особенностями работы самих сетей.
При работе с федеральными сетями основными целями и местами внимания мерчандайзинга могут быть: • рост продаж за счет представленности;
• усиление дисциплины во время промо;
• регулярные встречи с байером с предоставлением конкретной информации и обзором «проблемных точек» (отдельные РЦ, магазины, отдельные товары);
• работа с виртуальными остатками;
• другое.
Главным, что необходимо отразить в Коммерческой политике при определении стратегий мерчандайзинга при работе с федеральными сетями, являются ответы на вопросы:
Что покрывать?
Необходимо приоритизировать магазины по товарообороту и прописать подходы к оптимизации бюджетов через частоту посещений.
Где покрывать?
Нужна сегментация торговых сетей по критерию «дисциплина в магазинах», а также приоритизация целевых действий по каждой из торговых сетей и сроки пересмотра с учетом категорийной роли в конкретной торговой сети.
Когда покрывать?
У КАМа после ознакомления со стратегией мерчандайзинга должно быть понимание соотношения между регулярным и событийным мерчандайзингом, а также разницы в функционале и частоте посещений при регулярной и промоцене.
Кем покрывать?
Необходимо приписывать выбор типа: свои мерчандайзеры (In house) или мерчандайзеры, работающие на аутсорсинге (Outsourcing), «стационарные» (работают каждый день) или «расширенные» (работают одновременно с несколькими поставщиками или сразу с целой категорией). Также надо учитывать особенности сети и используемые ими собственные схемы мерчандайзинга. При работе внешних мерчандайзеров необходимо сразу обращать внимание и прописывать подходы к «экономии на налогах».
Надо понимать, что с ростом доли федеральных сетей и смещения акцента на формат «магазины у дома» расходы на мерчандайзинг в сетях будут расти, и поставщикам необходимо отразить мероприятия и подходы по оптимизации своих расходов с учетом эффекта масштаба и одновременным повышением качества оказываемых сетям услуг.
Особенности стратегии мерчандайзинга при работе с локальными торговыми сетями
Специфика стратегии мерчандайзинга при работе с локальными торговыми сетями вызвана особенностью этого сегмента:
1. Перегрузка байеров и «отдела планограмм», так как они конкурируют с федеральными сетями с такой же ассортиментной матрицей при меньшем количестве сотрудников.
2. Высокие OOS в категориях, приводящие к ситуации, когда продаются те SKU, которые присутствуют на полках.
3. Большой интервал поставок с РЦ по каждой из цепочек (иногда еженедельно).
4. Проблема с местами хранения, нет сезонных перераспределений на местах продаж (например, в отличие от федеральных сетей, когда в холодильниках зимой и летом идет ротация товаров (замороженное мясо — мороженое), в локальных сетях, как правило, подобной практики нет, и если поставщик сможет обеспечить такую ротацию за счет мерчандайзинга, то это будет положительно воспринято сетью).
5. Индивидуальные бизнес-процессы и принятие решений в «ручном управлении».
Следствием этих особенностей является ситуация, когда КАМу проще узнать бизнес-процессы, встроиться в них и добиться:
• влияния на планограмму при системной или кастомизированной аргументации;
• эффективного применения событийного мерчандайзинга;
• большего, чем от федеральных сетей при расширении доли полки и внедрении планограмм;
• эффективного тестирования и получения статистики по новым товарам.
Поэтому именно в Коммерческой политике надо прописывать, когда и где нужно тестировать новые товары, какая желаемая планограмма должна быть, какую отчетность необходимо получать от локальных сетей (остатки поточечно по магазинам и на РЦ, продажи товара по часам в период промо и без промо и т. д.), каким должен быть «идеальный» квант поставки и т. д.