Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.

Книга «Справочник поставщика».

ГЛАВА 14. ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С КЛИЕНТСКИМИ СЕГМЕНТАМИ. 6. Тенденции и прогнозы розничного рынка.

Начало развития торговых сетей в России

Оценивая рынок ритейла и тот путь, который он прошел, необходимо вспомнить, что «все начиналось» в начале нашего века. В 2000 году доля супермаркетов в розничном товарообороте РФ составляла менее 1 % (для сравнения: в это же время в Польше — 18 %, в Бразилии — 36 %, почти как у нас сегодня), сетей, охватывающих более двух крупных городов, и вовсе не существовало, а заход многих иностранных сетей стоял только в планах.

Лидерами рынка[1] на начало 2001 года были «Перекресток», «Седьмой континент», «Рамстор», «Дикси», «Копейка», «Азбука вкуса», «Лента», «Бин». Позже на рынок зашли иностранные игроки с форматами «гипермаркет», такие как «Ашан», «Метро» и «Билла».

Развитие и стагнация гипермаркетов.

Развитие ритейла сопровождалось постоянной трансформацией форматов – ярмарки, затем ряды торговых павильонов, бурное развитие супермаркетов, гипермаркетов и сегодняшних онлайн-ритейлеров. Гипермаркеты, которые, казалось бы, еще вчера доминировали на рынке, сегодня уверенно показывают стагнацию и падение покупательского трафика. Почему люди стали реже ходить в гипермаркеты (например, в гипермаркетах «Карусель» трафик упал на 3,1 % за 2020 год)?

Кто-то из экспертов связывает такой тренд с поведением миллениалов, которые хотят больше развлечений, кто-то говорит о том, что покупатели все больше начали ценить свое время и не хотят тратить его на длительные поездки за продуктами, кто-то – что у людей нет денег, поэтому они и не делают оптовых покупок.

Говоря о гипермаркетах, надо вспомнить ключевые характеристики этого формата: ассортимент от 7 тыс. до 60 тыс. СКЮ и доля non-food в СКЮ гипермаркета от 16 до 40 % (в продажах – до 20 %).

Надо учесть еще один важный факт – средняя семья постоянно покупает очень ограниченное количество товаров разных наименований (СКЮ) – примерно 150–200 СКЮ. То есть, по сути, людям «хватает» магазина у дома с «правильным ассортиментом».

По сути, гипермаркеты были созданы для людей, у которых совершенно разные запросы и потребности, тем не менее «свои» товары покупатели с разными потребностями могли найти на полке гипермаркета. А за счет лучшей цены, большого выбора и дальности поездки люди старались в гипермаркетах купить товары впрок, поэтому средний чек в них был достаточно высок.

Что происходит сегодня? Сегодня ритейлеры фактически сами постепенно убивают формат гипермаркетов, конкурируя друг с другом, проводя регулярные промо с высокой скидкой и постоянно обновляя ассортимент.

У очень многих покупателей уже не складывается впечатление, что цены в гипермаркетах ниже, чем цены в магазинах у дома и в интернет-магазинах. Они постоянно сталкиваются с ситуацией, когда цены в магазинах у дома на отдельные товары ниже, чем в гипермаркетах. Да, остается широта выбора. Но здесь важна не просто широта выбора, а уникальность ассортимента – этого товара не должно быть на полках сетей-конкурентов в магазинах у дома. А сегодня такой ассортиментной стратегией могут, по сути, похвастаться только сеть «ВкусВилл» и сеть алкомаркетов «Красное и Белое», но они не работают в формате гипермаркетов. А сети, которые в течение следующих нескольких лет не смогут четко отстроиться по ассортименту от других сетей, ждет очень незавидное будущее.

Конечно, большинство сетей это прекрасно понимает, и они двигаются именно в этом направлении, стараясь сделать свой ассортимент как можно более уникальным и постоянно вводя новинки, экспериментируя с категориями и расширяя СТМ. Однако, беря за базу один и тот же ассортимент в магазинах у дома и в гипермаркетах, как это делает подавляющее большинство сетей, сети, как правило, уже не могут постоянно гарантировать более низкую цену в гипермаркетах на товары, которые составляют базу в магазинах у дома. Отсюда проблемы у формата гипермаркета и рост популярности магазинов у дома, где можно купить все то же по такой же, а то и по более низкой цене, чем в гипермаркете. Так что «в перспективе» гипермаркеты по-прежнему будут стагнировать, а ритейлерам придется прикладывать значительные усилия по формированию и поддержанию уникального ассортимента в них.

Возможные пути развития розницы

Есть путь, сложный, но перспективный – делать уникальный и «плавающий» ассортимент для каждого из магазинов у дома. Тогда гипермаркеты будут еще менее востребованы. Кто-то из сетей уже начинает экспериментировать в этом направлении, например, «Пятерочка» начала разрабатывать алгоритм для определения различных типовых ассортиментов для разных магазинов. Однако «для идеала» здесь нужны коммуникации с покупателями, которые сами будут участвовать в формировании ассортимента в выбранном магазине. А вот к этому пока большинство ритейлеров не готово ни технологически, ни морально.

Многие сети, понимая, что будущее ритейла лежит в онлайн-продажах, открывают собственные интернет-магазины. Однако концепция развития фактически копирует концепцию офлайн-форматов.

Давайте вспомним, что было 10–15 лет назад, когда многие торговые сети еще и не задумывались об открытии своих интернет-магазинов, например, на банковском рынке. На тот момент конкуренция банков уже была достаточно высока, битвы за клиентов были в самом разгаре и некоторые банки стали сталкиваться с проблемой очередей в офисах. И тут на помощь пришел интернет-банкинг, на который банкам за достаточно короткий срок удалось перевести подавляющее большинство клиентов. Это позволило разгрузить офисы, т. к. большинство операций стало делаться удаленно.

А вот теперь давайте вернемся в наши дни и к торговым сетям. Сегодня у некоторых торговых сетей явно вырисовываются проблемы, связанные со слишком большим покупательским потоком в отдельных магазинах – покупателям становится некомфортно покупать, но торговые сети пока стараются не замечать этой проблемы. А проблема есть и будет расти, т. к. сети, озабоченные эффективностью, будут стремиться расширять свое полочное пространство за счет пространства, изначально предназначенного для покупателей.

Что нужно делать сетям? Ответ очевиден – избавляться от покупателей в магазинах, разгружать их и переводить покупателей в интернет-магазин без потери общей доходности (а лучше с ее увеличением).

Как донести до покупателей выгодность покупок в онлайн-канале?

Когда мы обсуждали будущее гипермаркетов, то уже говорили, что у покупателей, которые постоянно приобретают товары в магазинах у дома, есть потребность периодически покупать продукцию, которая там не представлена, или покупать отдельные товары в большем количестве (мелкий опт). Теперь давайте представим себе одну из моделей (концепций) интернет-магазина, который бы соответствовал идее разгрузки магазинов и увеличению доходности.

Понятно, что такой магазин должен продавать товары мелким оптом (лидеры рынка, и «Магнит», и сети Х5, не зря обращают на это внимание и пытаются запустить собственные модели работы с мелким оптом). Причем продавать мелким оптом не все товары, а только длительного хранения: минеральную воду, безалкогольные напитки, муку, сахар, соль, подсолнечное масло, крупы и макаронные изделия, стиральные порошки, косметику, парфюмерию и пр. Замечаете сходство этих товарных групп? Небольшая цена за единицу и часто относительно большой объем или вес. Думаем, многие торговые сети оценили бы, если бы все эти товары люди покупали мелким оптом в интернет-магазинах. Как это сделать? Все просто – необходимо соответствующим образом мотивировать покупателей. Каким образом?

По большому счету нужно сделать всего три вещи:

• дать покупателям более низкую (или сходную) цену, чем в супермаркете, гипермаркете или магазине у дома;

• донести до покупателя «выгодность» покупки в интернет-магазине;

• обеспечить бесплатную доставку.

Давайте разберем чуть подробнее все три пункта. Цена – здесь все просто. Очевидно, что скидки по промо в интернет-магазине должны быть больше, чем в обычных магазинах. Мало того, на некоторые товары вообще не нужно делать скидки в магазинах – пусть люди «привыкают» делать более дешевые покупки в интернет-магазине. Аналогично поступали банки, беря высокую комиссию за проведение операции в офисе и не беря ее в интернет-банкинге.

Как донести до покупателя «выгодность» покупок в интернет-магазинах? Здесь тоже все просто. Нужны будут ценники нового формата – цена на полке (более высокая) и цена в интернет-магазине (более низкая, но при условии мелкого опта). Плюс необходимо обеспечить оформление интернет-заказа непосредственно в магазине (лучше прямо у полки) – сегодня для этого есть различные возможности.

И еще важный момент: у покупателей обычно нет потребности в срочности доставки этих товаров, следовательно, ее можно осуществить, например, на следующий день. А это значит, что торговая сеть сможет гарантировать доставку продукции, произведенной в этот же день, – для некоторых категорий это очень важно, например, для молочной продукции, тортов, пр. Понятно, что для этих категорий мелкий опт не нужен, люди будут покупать такие товары «в нагрузку».

Третий вопрос – обеспечение бесплатной доставки – тоже по большому счету не выглядит как что-то невыполнимое. Торговым сетям нужно делать то, что они уже хорошо умеют делать, – переложить расходы по доставке и упаковке на поставщиков и производителей, у которых есть соответствующие рекламные бюджеты. Пусть поставщики при покупке их продукции несут частичные расходы на доставку, а взамен получат доступ к системе лояльности сети, право предлагать покупателям, приобретающим их продукцию, дополнительные скидки (купоны производителя), участвовать в дегустации и тестировании других продуктов и пр. Торговая сеть при этом сразу будет убивать двух зайцев – снимет расходы с себя и будет «учить» покупателей быть более прагматичными. Покупатели сами будут выбирать тот или иной товар, чтобы получать от того или иного поставщика баллы, позволяющие накапливать их и осуществлять бесплатную доставку. Сегодня коммуникация с покупателем стоит очень дорого – посмотрите стоимость рекламы на телевидении, наружной или контекстной рекламы. А здесь есть возможность дешево донести до своего покупателя нужную информацию, просто бросив бумажную рекламу или купон в коробку с товарами.

Вот, собственно говоря, и все ключевые моменты одной из концепций интернет-магазина некоторых торговых сетей (а они будут разными для разных сетей). Почему такая концепция будет работать? Это выгодно и удобно покупателям, это выгодно и удобно поставщикам и это выгодно торговой сети, которая получает доход, не неся расходов на продажу определенной части товаров в магазинах, и может при этом более четко позиционировать свой бренд.

Битва за «последнюю милю»

Но, похоже, сегодняшние торговые сети не готовы еще к таким трансформациям. Большинство из них упорно пытается поддерживать, а не трансформировать существующие форматы (в связи с этим очень показателен пример торговой сети «O’Кей»). И большинство сетей сегодня, к сожалению для них, плохо представляют, что основная битва в ритейле уже разворачивается, трансформация форматов начинается и все это происходит «в битве за последнюю милю», к которой многие сети просто не готовы.

Кстати, такая же битва в наше время происходит и на Западе. Доля интернет-заказов FMCG-товаров в Европе и США не так уж и велика – примерно 10 % и 20 % соответственно. Однако крупнейшие западные компании и сети постоянно экспериментируют с доставкой «последней мили», и доля продаж продуктов через интернет-каналы с каждым годом растет существенными темпами (для справки – в 2018 году в США закрылось 8000 розничных офлайн-магазинов). А вот, например, в Южной Корее, где вопрос «последней мили» более-менее решен, уже 40 % FMCG-товаров заказываются онлайн.

И еще обратите внимание на тот факт, что в последнее время некоторые ритейлеры пытаются развивать не совсем традиционные для них малые форматы. Так, например, «ВкусВилл» после открытия точек в бизнес-центрах начал экспериментировать с обычными киосками-павильонами, расположенными в парках. Недавно такой киоск открылся в одном из парков Москвы, и здесь можно купить мороженое, напитки, выпечку и пр.

Небольшие форматы имеют право на жизнь, и некоторые из них очень даже успешно развиваются. Причем у торговых сетей еще есть пространство для экспериментов, прежде всего с небольшими форматами торговых точек, расположенных непосредственно у дома. Любопытно то, что, судя по всему, у покупателей магазинов у дома потребности существенно меняются не только от времени года и дня недели, но и от времени суток. Утром одни потребности – обычно свежая выпечка и свежая молочная продукция. И свой покупательский сегмент – редко кто идет утром в магазин до работы (кстати, в т. ч. и потому, что магазины не всегда работают, например, с 7 часов утра). В обеденный перерыв, с 13 до 15, в магазине больше людей, чьи основные потребности – поесть-попить прямо сейчас или купить что-то на вечер, если вечером времени нет. Вечером, после работы, в магазины у дома идет уже другой покупательский сегмент и за другими категориями.

То есть получается, что ритейлерам, чтобы быть максимально эффективными, нужно менять свой ассортимент в течение суток. Понятно, что в существующих сетевых форматах магазинов у дома это нереально – слишком большой ассортимент. А вот если уменьшить площади и количество нецелевых категорий, плюс сделать «внезапные категории», чтобы постоянно подогревать интерес и внимание покупателей, то такой формат может взлететь. Но к этому сети пока также не готовы, не хватает гибкости, слишком большой инерцией обладает система принятия решений, плюс низкая технологичность, в т. ч. в области логистики.

Но раз есть потребности, они рано или поздно будут закрываться. Ключевые преимущества больших сетей – технологичность плюс уменьшение издержек за счет эффекта масштаба. И сети будут пользоваться своими преимуществами, вытесняя мелкую розницу. Так что не исключено, что мы еще увидим самые разные и необычные форматы, в которые будут заходить и которые будут развивать крупные сети.

Однако, вероятнее всего, эту нишу займут какие-то другие сетевые игроки. Сегодня в продуктовый ритейл заходят крупные компании из других областей бизнеса, которые умеют создавать новые технологии и выстраивать эффективные бизнес-процессы.

Новые игроки на рынке продуктов питания.

Во-первых, это крупнейшие российские IT-гиганты Mail.ru и Яндекс, имеющие серьезные компетенции в области электронной коммерции и продаж через интернет-каналы и стремительно нарабатывающие компетенции в области доставки, в т. ч. продуктов питания. Концентрируя в «одних руках» все возможные каналы доставки (такси, курьеры, dark store (магазины без покупателей, в котором собирают онлайн-заказы), именно крупные компании получают шанс решить вопрос с «последней милей», что и было ими продемонстрировано во время пандемии.

Во-вторых, крупным игроком постепенно становится Сбербанк, который также нарабатывает экспертизу в области интернет-продаж и доставки. Причем надо помнить, что Сбербанк имеет уникальную для рынка ритейла компетенцию – он знает все о финансах и покупках людей, так как большинство покупателей при покупках, в т. ч. продуктов питания, расплачиваются банковскими картами. Зная, что, где и когда купил человек, всегда можно сделать ему персонализированное «самое лучшее предложение», так что мало кого удивит, если Сбербанк попытается реализовать свои компетенции на практике и «зайти» в какую-нибудь крупную торговую сеть, возможно, даже в Х5 Retail Group.

В-третьих, в продуктовый ритейл «рвутся» крупнейшие мобильные операторы (МТС инвестирует в OZON, Мегафон – в Али-экспресс, Билайн позволяет в своем приложении заказать продукты питания из сетей), застройщики, сетевые игроки с других рынков.

Ну и, конечно же, важнейшую роль (и долю рынка) будут занимать крупнейшие интернет-ритейлеры, которые за счет компетенций в IT-технологиях будут получать конкурентное преимущество, как это делает, например, Wildberries, оттягивая на себя часть традиционных покупателей, приобретавших товары в гипермаркетах.

Интернет-ритейлеры сильны и тем, что зачастую имеют компетенции в самых современных технологиях, таких как работа с большими данными в режиме реального времени, внедрение элементов искусственного интеллекта, компьютерного зрения, роботизации и блокчейн. И чем более «продвинутыми» будут технологии, тем больше шансов захватить рынок (тот же Wildberries выигрывает, например, у «Утконоса», который гораздо дольше на рынке, именно за счет более современных технологий и моделей). При этом интернет-ритейлеры успешно внедряют и традиционные технологии повышения эффективности бизнеса, свойственные, казалось бы, только офлайн-сетям. Например, работа с СТМ – крупнейшие российские интернет-ритейлеры успешно внедряют собственные СТМ, а Amazon в 2018 году продал СТМ-товаров на 7,5 миллиардов долларов.

Так что торговым сетям очень и очень скоро придется забыть о конкуренции между собой и сосредоточиться на конкуренции с онлайн-ритейлерами, новыми сетевыми игроками, кафе и ресторанами (кто думает, что «в кризис» кафе и рестораны плохо работают, пусть попробует попасть в обед в какие-либо популярные заведения; многие сети уже поняли, что могут конкурировать с ресторанами и кафе, организовывая доставку обедов), специализированными курьерскими службами.

Кстати, хочется отметить, что зачастую компетенции закупщиков, работающих в онлайн-ритейлерах, выше, чем компетенции закупщиков в традиционных сетях. Например, в Китае «Ашан» полностью отказался от собственных байеров и передал функционал по закупкам своему партнеру – Alibaba Group.

Эксперименты с цепочкой добавленной стоимости

Еще одной тенденцией можно назвать активные эксперименты в области продуктового ритейла с цепочкой добавленной стоимости. Все больше игроков занимаются производством и продажей полуфабрикатов и готовой еды – все это, по сути, увеличивает стоимость товара с одновременным увеличением ценности в глазах покупателей. Дело в том, что ключевая потребность – вкусно поесть – остается неизменной, а вот «закрытие» этой потребности постепенно изменяется. И именно изменение покупательских предпочтений способствует данному тренду. Молодежь, особенно городская, имеющая другие покупательские привычки и другие потребности, связанные с потреблением пищи и напитков, часто не хочет самостоятельно готовить еду, но требовательна к ассортименту и очень ценит свое время. При этом современные молодые люди вполне «домашние» и готовы, например, провести вечер у домашнего телевизора за просмотром нового кинофильма. А значит, им нужна доставка полуфабрикатов или готовой еды, которые развиваются стремительными темпами. И здесь часто при выборе того или иного поставщика важен будет сервис, а не только цена.

Кстати, именно в связи с изменением покупательских потребностей и ростом влияния интернет-каналов наблюдается снижение посещаемости торговых центров и, соответственно, сетевых магазинов, расположенных в них.

Поставщикам необходимо понимать все эти тенденции и стараться выстраивать сотрудничество с теми сетями, которые знают сегодняшние реалии рынка и видят, что станет с рынком ритейла завтра. Им также надо адаптировать свои продукты для более успешной их продажи через интернет-каналы.

Плюс надо понимать, что сегодня инвесторы все-таки более охотно инвестируют не в сети, несмотря на большие показатели по выручке, а в самих производителей. Посмотрите на следующий рисунок – это данные по продажам и рыночной капитализации крупнейших мировых сетей и производителей.

---

[1] https://www.kommersant.ru/doc/136370

Рисунок - Отношение рыночной капитализации к продажам. Источник – Marcel Corstjens.

Эти данные наглядно показывают более высокую инвестиционную ценность крупнейших поставщиков по сравнению с крупнейшими сетями. Плюс ожидание инвесторами дальнейшего постпандеминого прорыва в онлайн-ритейле тоже влияет на процесс инвестирования. При этом традиционный ритейл испытывает определенные проблемы, например, в США за 2 года было закрыто 13 000 магазинов.

Все это явилось следствием влияния определенных факторов:

• видимая «насыщенность» на некоторых рынках;

• отсутствие инвестиций;

• усталость от формата «универсального магазина»;

• смещение предпочтений потребителя в пользу удобства;

• переход в онлайн-магазины (особенно товары широкого потребления);

• рост стоимости земельных участков и развития инфраструктуры;

• сложности поиска и охраны подходящих помещений;

• возрастающие требования в законе о землеустройстве.

А отток в онлайн из офлайн-магазинов происходит, как и до пандемии, за счет гипермаркетов. При этом хочется обратить внимание, что 27 % роста канала произошло из-за увеличения потребления. То есть на рынке России, где люди сокращают свое потребление или переключаются от одной сети к другой, онлайн-канал способен заставить покупателей совершить покупку крупнее, таким образом, увеличить их потребление.

Рисунок – Переключения покупателей на онлайн-канал с других каналов, данные GFK

Производителям надо также понимать, что российский рынок уже несколько лет практически не растет.

Также очень показательны данные о покупательском поведении российских домохозяйств. 

Рисунок – Частота покупок в год домохозяйств в разных странах. Данные GfK

По данным GfK, c 2012 по 2018 год количество категорий, которые покупают домохозяйства в России в год, не изменилось. При этом количество магазинов, где покупатели совершают покупки, в среднем выросло с 5.9 до 7.1, а количество SKU выросло с 381 до 593 (количество покупаемых брендов тоже выросло с 222 до 276). То есть покупатели, выбирая более разнообразные товары в большем количестве магазинов, делают большее количество покупок, и этот тренд будет только расти. А сети, которые не смогут переключиться на онлайн-каналы и развивать собственную качественную линейку СТМ, обязательно столкнутся с проблемами, связанными с падением покупательского спроса в самом ближайшем будущем. Тем более что средний чек снижается, и промо является ключевым фактором его снижения.

Современные тренды ритейла и покупательские потребности.

Основными трендами для российского ритейла сегодня являются:

1. «Все для меня». Его суть – потребность в персонализации. В этой части используются карты лояльности, выборы любимого продукта, возможность влиять на ассортимент магазина у дома, и персональные предложения отвечают на текущую потребность покупателя.

2. «Жизнь без сложностей» – это запрос на простоту, экономию времени и усилий, этот тренд тесно связан с клиентским опытом. Тут хорошо отражается тренд на отток покупателей из гипермаркетов, привлекательность онлайн-канала продаж и рост на рынке «готовых решений» как в еде, так и в процессе доставки товаров.

3. «Новый опыт каждый день». Тренд хорошо отражает готовность сегодняшнего покупателя пробовать новые бренды, посещать новые магазины и интересоваться новыми форматами торговли.

4. «Чувствовать и выглядеть на все 100» – самый монетизируемый и влиятельный на сегодняшний день тренд в мире и в России.

Еще одним современным трендом, который значительно повлияет на покупательское поведение и рынок ритейла, является ЗОЖ.

Количество покупателей, которые не следуют ЗОЖ-тренду, будет постепенно уменьшаться (сейчас составляет 42 %), и производителям и торговым сетям уже сейчас необходимо обратить самое пристальное внимание на этот тренд.

Еще одним трендом будет являться развитие специализированных магазинов.

Пока Россия имеет существенно меньшее количество таких магазинов, но, следуя общеевропейской тенденции, их количество будет нарастать. И здесь сети и поставщики могут найти свои ниши.

Любопытно видение самих покупателей, как они отличают различных ритейлеров, руководствуясь собственным взглядом. 

 Рисунок – Восприятие покупателями ритейлеров в виде 4-х групп. Данные GfK

Эти 4 группы можно разделить на 9 явно выраженных подсегментов.

Рисунок – Подсегменты 4 групп ритейлеров, данные GFK

В последнее время в Европе в сетях набирает популярность принцип ценовой зональности – организация фудзон, при которой в разных зонах можно купить товары разных ценовых категорий, например:

• фрукты, овощи – фреш-, смузи-, соки-бар и фрукт-салаты;

• бакалея – паста-бар;

• рыба – суши-бар – устричный бар;

• мясо – бургерная – стейк-хаус – тапас-бар;

• молочка – сырный бар;

• напитки – паб – шампань-бар – винный бар.

Особенно ярко это выражено в сети Edeka, и этот тренд, безусловно, через какое-то время будет играть ключевую роль в российском ритейле.

Еще несколько трендов связано с превращением магазинов в фулфилмент-центры и центры выдачи товаров, заранее заказанных через интернет (локализация), что способствует развитию электронной торговли.

И сетям, и производителям надо помнить об эволюции российского розничного рынка, при которой на смену гипермаркетам и магазинам у дома постепенно приходят специализированные сети, интернет-магазины и маркетплейсы.

Рисунок – Эволюция розничного рынка России, Данные Инфолайн

Отдельно хочется поговорить о роли СТМ. Доля СТМ в России, в отличие от доли промо, менее развита по сравнению с европейскими странами. Что не удивительно, сейчас ритейлеры больше «играются» с промо, нежели с продвижением СТМ. Когда в Европе СТМ уже давным-давно стали дифференцирующим признаком сети, сейчас совсем немногие сети, оперирующие на территории РФ, могут похвастаться этим.

При этом доля СТМ в нижнем ценовом сегменте продолжает снижаться, так как основной отток покупателей от них происходит в пользу брендированных товаров, которые продаются на промо по той же цене.

Справедливости ради стоит отметить, что СТМ в России больше всего представлены как раз в тех каналах, в которых предусмотрено более сильное ценовое давление промо, – в

ассортимента каждого формата торговли. Что еще интересно: hard-дискаунтеры в Европе сфокусированы на производстве частных марок, а в России они предлагают просто очень дешевые SKU, не формируя СТМ.

Все это отражается на структуре ценовых сегментов СТМ. От промо на бренды в первую очередь страдает самый СТМ низкого ценового сегмента, т. к. для его покупателя цена является основным фактором принятия решения при покупке. Радует, что средний и премиальный ценовые сегменты растут в продажах и в доле рынка. Сегодняшнему покупателю очень интересны новые продукты и СТМ, которые не имеют общего логотипа с сетью и чаще всего воспринимаются им как уникальный и интересный товар.

В Европе работают со всеми ценовыми сегментами СТМ, в России только сейчас некоторые сети начали выпускать СТМ в среднем и премиальном сегментах. магазинах у дома. При этом на европейских рынках СТМ являются неотъемлемой частью 

Рисунок – Структура ценовых сегментов СТМ в Европе и России

Сегодня для многих американских сетей СТМ является одним из главных приоритетов. Разные сети (Trader Joe’s, Lidl, Aldi, H-E-B, Biedronka и другие), работая с СТМ и ставя их во главе своих стратегий, сумели успешно дифференцироваться и получить существенные конкурентные преимущества.

Еще вчера, для того чтобы дифференцироваться от конкурентов, сети манипулировали следующими факторами:

• цена;

• формат магазина;

• местоположение;

• роли категории.

А чтобы успешно конкурировать и отличаться от конкурентов в глазах покупателей завтра, необходимо понимание того, за счет чего сети будут закрывать потребности покупательских сегментов в зависимости от их важности:

1.  Какими категориями?

2.  Глубина категорий?

3.  Какими ценовыми сегментами?

4.  Какой сервис ожидает покупатель?

5.  Его ценности (ЗОЖ, экология, благотворительность и т.д.)?

Хочется отметить, что Россия на международной арене находится в списке потенциальных стран для развития рынка e-commerce, и этот потенциал мы частично реализовали в пандемию и продолжаем развиваться опережающими темпами. У нас в стране достаточно высокая пенетрация канала, однако доля рынка пока еще небольшая – 4% на дату написания книги. Это говорит о том, что россияне попробовали канал, но пока не переключаются на него полностью.