Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
ГЛАВА 12. ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ И ПОСТРОЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ С БАЙЕРАМИ. 4. Внутренние процессы торговых сетей.
КАМу полезно знать о бизнес-процессах, проходящих в сетях и зачастую скрытых от поставщиков.
Процесс ввода нового поставщика
Типовые причины появления новых поставщиков в торговых сетях следующие:
1. Появление поставщика с необходимым продуктом, закрывающим цели категории и цели байера.
2. Конфликт с текущим поставщиком или невыполнение им ключевых показателей:
вопросы коммерции, такие как отсрочка платежа, условия поставки, общая доходность текущих контрактов и пр.;
повышение цен, не подтвержденное другими ритейлерами, когда сеть может посчитать, что цены повышают только для нее;
уровень сервиса;
проблемы и перебои с отгрузками из-за плохой истории оплат со стороны сети;
нелояльность поставщика, которая может заключаться, например, в отказе участвовать в неплановом, но важном для сети промо, либо нежелание принять нереализованный, но вполне в сроках товар, который абсолютно не нужен сети и пр.
3. Необходимость размыть долю крупного поставщика в категории, т. к. сеть не должна зависеть от одного производителя/поставщика. Здесь комментарии не нужны, смысл понятен, точных границ нет, очень субъективный момент.
4. Появление новой категории, для которой нужен новый ассортимент. Это может быть новая для сети, но уже известная рынку категория, на которую просто поздно обратили внимание.
5. Изменение стратегии категории, которое потребовало пересмотра подхода к продуктам, ценовым нишам и т. д. Например, сеть развивала категорию в низком и среднем ценовом сегменте, но стало ясно, что необходимо ввести высокую ценовую категорию и, соответственно, уменьшить количество позиций в низкой ЦК (полка имеет прежнюю емкость).
Все новые договоры согласовываются внутри сети согласно утвержденной внутренней процедуре – решение принимает байер при согласовании директора по закупкам или коммерческого директора, при этом количество обоснований и внутренних процедур внутри сети часто бывает для байера достаточно времязатратным. Контракт с новым поставщиком обязательно проходит проверку службой безопасности сети, в каждой сети свои требования с точки зрения безопасности. В некоторых сетях даже поставщикам брендов нужно пройти аудит производства, очередь на который может составлять несколько месяцев.
Процесс ввода в ассортиментную матрицу новых товарных позиций
В большинстве сетей решения об изменении ассортимента принимаются на так называемых ассортиментных комитетах, которые собираются:
ежемесячно – рассматриваются оперативные изменения в категории;
в расширенном составе – при ежегодном пересмотре категории.
В целом ассортимент можно предлагать торговой сети в любое время, если поставщик смог сформулировать для торговой сети (точнее, для ее покупателей) ценность выпускаемых продуктов.
При предложении новых товаров у поставщика фундаментально могут быть три пути:
1. Путь консультации с торговыми сетями. И авторы считают этот путь более правильным с точки зрения долгосрочной перспективы работы с торговой сетью и минимальных инвестиций за присутствие в матрице. С байером и категорийным менеджером обсуждается все, включая ценовое позиционирование продукта, его упаковку, состав и т. д. При этом продукт выпускается для присутствия в крупнейших федеральных сетях, и КАМу приходится, по «челночной политике», примирять не только разные позиции сети и компании-производителя, но и разных сетей с разными незакрытыми потребностями в категории. Как минимальный вариант, такие переговоры можно вести для адаптации бренда производителя под одну торговую сеть.
2. Предложение и продажа разработанного маркетологами производителя продукта с законченным дизайном.
3. Создание совместного продукта с торговыми сетями (отдельный формат упаковки, совместный бренд – подробнее эта стратегия описана в главе про СТМ).
Для сезонных товаров[1] (базовые товары FMCG) рекомендуется выходить с предложением за 3 месяца до сезона, т. к., как правило, пересмотр категорий происходит перед сезоном.
Обычно в состав Ассортиментного комитета входят:
байер (категорийный менеджер соответствующей категории);
представитель отдела управления ассортиментом (если таковой есть в сети);
представитель отдела продаж;
в расширенный состав комитета входят и представители других департаментов – стратегического маркетинга, операционного, финансового и т. д.
Представители других департаментов могут заранее ставить свои ограничения по вводу и выводу товаров, например, по плановой маржинальности в каждой категории (от финансов) или по условиям поставки (от логистики), но представители этих департаментов чаще всего собственно в работе ассортиментного комитета не участвуют.
Расширенный состав ассортиментного комитета, который собирается при пересмотре категории, иногда используется чаще, чем раз в год, если существенно изменились какие-либо внешние условия в этой категории на рынке, например: запрет санкционных продуктов, сеть обязалась присоединиться к КДП, изменились НДС и пр. либо внутренние факторы в сети – пересмотр стратегии, изменение руководства, разрыв отношений с категориеобразующим поставщиком и т. д.
Процесс ротации товарных позиций
Ротация обычно проводится с целью замены малоэффективной позиции на более эффективную. Может производиться как по инициативе поставщика (по рекомендации), так и по решению самой сети. Ротация подразумевает замену позиции на близкую по потребительским качествам (например, круглозерный рис на круглозерный рис).
Процесс проведения In & Out promo
Позиции InOut обычно вводятся по двум причинам:
Оптимально достижение и первой и второй цели.
Отличием от других товаров в категории является то, что позиция In & Out вводится не на неопределенный срок или сезон, а на четко обозначенный временной период (неделя, месяц), далее позиция не заказывается и распродается с максимальной скоростью. Это вызвано ограниченной емкостью квот (на полке и на РЦ) и невозможностью представить весь востребованный товар. В случае высоких показателей продаж позиция может перейти в постоянную матрицу сети, тогда будет выведена другая позиция, близкая к введенной по потребительским свойствам, но менее эффективная.
Поставщику для эффективного In & Out нужно заранее договориться, чтобы по итогам завести товар в сеть. Сети смотрят на две вещи:
уходимость товара за время промо – как правило, успешными считаются продажи более чем 60 % закупленного товара;
количество проданных штук / магазин / день за время In & Out по сравнению с показателями во время промо товаров из регулярной матрицы.
Процесс визуализации планограмм
Обычно в сети есть отдел, занимающийся отрисовкой планограмм для магазинов. Чаще всего этот отдел входит в состав департамента продаж или департамента маркетинга.
Обычно на уровне сети утверждаются стандарты планограммирования, подразумевающие утвержденные квоты, порядок выкладки товаров на полке, закономерности при выкладке (например, выкладка по брендам или по цене) и другие моменты.
Обычно байеры (а через них и поставщики) могут организовывать встречи по улучшению выкладки в той или иной категории, но общим посылом на таких встречах является вопрос о более эффективной выкладке всей категории, а не одного конкретного бренда.
Процессы управления магазинами
Обычно магазинами управляет департамент продаж (торговли), его еще иногда называют операционным департаментом.
Поскольку основными KPI магазинов являются выполнение плана продаж и минимизация потерь, продажи и закупки находятся в плановом конфликте. Продажи чаще всего считают, что из-за плохой работы закупок цены высокие (снижаются показатели торговли) и нет компенсации потерь. Закупки же точно так же считают, что магазины не обеспечивают своевременную выкладку товара и должный уровень сервиса.
Несмотря на это, байеры и магазины часто проводят совместные проекты с поставщиками, направленные на увеличение РТО (розничный товарооборот) и повышение уровня сервиса обслуживания сети.
Процессы в аналитическом отделе
Обычно аналитический отдел занимается следующими вопросами:
корректная статистика продаж во всех разрезах по принятой в сети методологии;
аналитика промоакций;
аналитика товарных запасов сети;
прогнозы продаж с разными горизонтами планирования.
Зачастую по договоренности с руководством сети аналитический отдел может делать специализированные отчеты по заказу производителя (через соответствующего байера).
Процесс ежегодного пересмотра категории
В процессе ежегодного пересмотра категории еще раз:
определяются цели категории и её роль для покупателей данной торговой сети;
выделяются необходимые ассортиментные группы (ценовые, брендовые и т. д., в зависимости от матрицы принятия решения в категории);
определяется размер категории – обычно для каждой категории стратегически выделяют ограниченное полочное пространство и спускают его на уровень байера;
просчитывается общее количество SKU;
определяются ценовые корзины в категории и их доли в общем количестве SKU;
определяется и рисуется полочное пространство;
устанавливаются параметры и требования к SKU, делается запрос поставщикам для предложений с заданными параметрами;
собираются предложения и утверждаются SKU, отвечающие как стратегии категории, так и целевой доходности, включая KPI для поставщиков.
Байер при пересмотре категории готовит большую подробную презентацию с ее анализом и предложениями по изменениям. В некоторых сетях зачастую «защита» категории проходит только перед директором по закупкам или коммерческим директором, при этом Ассортиментный комитет не собирается.
Ежемесячный Ассортиментный комитет (иногда некоторые сети проводят такие Ассортиментные комитеты с другой периодичностью) нацелен на ввод новинок и оперативную ротацию ассортимента. Байеры анализируют предложения поставщиков по новинкам, полученные за месяц (период), и выносят лучшие из них на Ассортиментный комитет. При этом решения принимаются в упрощенном порядке – новые SKU должны соответствовать целям категории по ассортименту и доходности. Иногда решения принимаются просто на основе предпочтений участников такого Ассортиментного комитета, в этом обычно принимают участие руководитель коммерческой службы, а также фокусная группа из других подразделений (зависит от сети). Иногда на таком Ассортиментном комитете присутствуют и участвуют в принятии решения руководители отделов магазинов.
Именно на ежемесячном Ассортиментном комитете рассматриваются текущие предложения от поставщиков/производителей и принимаются окончательные решения об их вводе или невводе.
Процент отказов от предложений для разных сетей разный, но обычно составляет около 50 % для действующих поставщиков, предлагающих расширить ассортимент, и около 30 % для новых поставщиков, которые со своей продукцией попали на Ассортиментный комитет.
Текущая (оперативная) отчетность с состоянием ключевых параметров и KPI в большинстве сетей формируется автоматически — дневные, недельные или месячные Dashboardы. В некоторых случаях такие отчеты готовят аналитики или помощники байеров.
Процесс ежеквартальных бизнес-обзоров
Важно встречаться с сетью на ежеквартальных бизнес-обзорах, чтобы сверять ожидания по выполнению годового плана, утвержденного на переговорной сессии годового совместного планирования. На таких встречах можно «сверить часы» и с удивлением обнаружить, что согласованный рост продаж бренда уже не устраивает торговую сеть, т. к. категория стала развиваться опережающими темпами. Иначе говоря, ты согласовал, что за год растешь на 15 %, а в течение года категория выросла на 20 %, и присутствие твоего бренда в конце года значительно сокращают. Категория в сети может вырасти за счет изменения планов зонирования пространства торгового зала, опережающего открытие новых магазинов и матрицы по форматам. И частые именно бизнес-встречи, а не решение рабочих вопросов с помощью переговоров, дают возможность готовить свои предложения на основе этой информации.
Процесс согласования текста договоров поставки
Вопрос согласования текста договора возникает у поставщиков, которые хотят начать поставки в торговую сеть. Также новые условия по договору могут появиться по инициативе поставщика, когда старые условия оказываются крайне невыгодными в изменившейся ситуации. Например, поставляя непродуктовую высокомаржинальную продукцию, поставщик платил высокие проценты «за прайсом», но по просьбе сети ввел в ассортимент продукцию с низким уровнем рентабельности. По условиям договора поставщик вынужден платить тот же процент, что убивает его доходность.
КАМу надо хорошо понимать ситуацию вокруг согласования текста договора. При получении типового контракта от сети и согласовании его внутри поставщика с соответствующими службами почти всегда возникают разногласия. Иногда разногласия могут носить комичный характер, особенно когда поставщик, например сельхозпроизводитель, только выходит на рынок федеральных сетей, и здесь основная задача КАМа – работать с собственником компании, объясняя «правила игры» на этом рынке.
КАМ, готовя протокол разногласий и направляя его байеру, обычно сразу же получает отказ с формулировкой, что «протоколы разногласий в сети запрещены» и «все контракты являются типовыми». На самом деле у байера есть возможность заключать контракт, отличающийся от типового. Понятно, что его необходимо будет согласовывать внутри сети с другими службами, и байеры не хотят на себя брать «лишнюю работу». Однако опытные КАМы знают такую возможность и при необходимости приводят нужные аргументы и продолжают процесс переговоров, торгов и уступок. Конечно, проще добиться работы с протоколом разногласий в том случае, когда сеть заинтересована в продукции поставщика и/или в том ценовом уровне (условиях поставки, логистике и пр.), который обеспечивает поставщик и который трудно получить у других игроков рынка.
Переговорные стратегии торговых сетей
Переговорная кампания проводится обычно в определенное время года по всем категориям одновременно. В разных сетях она может длиться от 3 до 5 месяцев.
Обычно байерам ставятся задачи по увеличению маржинальности категории и, возможно, специфические задачи по части поставщиков, связанные с логистикой, качеством товара и пр.
На выбор байером стратегий и переговорных тактик очень сильно влияют:
статус поставщика;
личные симпатии байера. Они чаще всего вызваны многолетней совместной работой, ситуациями, когда байер и КАМ выручали друг друга, и пр. Очень редко в этом вопросе проявляется коррупционный интерес;
уровень переговорщика от поставщика (должность и компетенции);
опыт КАМа;
инсайдерская информация о поставщике и КАМе. Например, информация о том, что поставщик регулярно не выполняет свои обязательства по акционной активности, срывает график поставок, стремится получить штраф за малейшую просрочку платежа и пр.;
история прошлых переговоров;
качество работы за прошедший год.
КАМы должны понимать значимость своего товара – его роль в категории торговой сети и т. д. Важно понимать силу своих позиций не на уровне категорий, а в конкретных архетипах.
При работе с торговой сетью поставщик должен хорошо знать средние показатели в категории штук на магазин и сверять со своими продажами. Тогда не будет неожиданности, что «алгоритмы вас сократили».
Процессы работы с собственными торговыми марками[2]
В сетях есть отдел, ответственный за развитие СТМ. У федеральных сетей в большинстве случаев за СТМ отвечают отдельные байеры, выделенные в специальное подразделение во главе с директором по закупкам СТМ.
Специфика СТМщиков в том, что их гораздо меньше, чем обычных «брендовых» закупщиков, и, соответственно, они ведут намного больше категорий. Данный факт, несомненно, влияет на уровень погруженности байеров в рынок, их понимание продукта и рыночной специфики. Как правило, байеры-СТМщики ждут от поставщиков дополнительной экспертизы и помощи, т. к. сами имеют более поверхностные знания в категории, чем «брендовые» байеры.
Один раз в год (реже 1 раз в 2 года) сеть проводит тендеры, для которых готовится техническое задание (спецификация) для СТМ-продукта. В зависимости от сети и категории детализация спецификации может существенно различаться — от «нужен такой же товар, как сейчас (сами разберитесь, что нужно)», до четких деталей и нюансов по каждому составляющему продукта. Решение по выбору поставщика принимается по итогам тендера, который, по сути, является стандартом для данного типа закупок.
Проводятся такие тендеры на СТМ в закрытом режиме (т. е. поставщикам не сообщают условий, предложенных другими поставщиками, а говорят только о результатах тендера) и включают в себя несколько критериев:
качество самого товара и соответствие его техническому заданию;
цена и ценовая политика поставщика;
уровень поставщика – история сотрудничества, наличие подписанного договора поставки, Service Level, логистические возможности (частота и объем поставок), известность на рынке.
Причем часто именно цена имеет решающее значение, т. к. качество[3] продукции не все байеры имеют возможность глубоко проанализировать и адекватно оценить. И, конечно же, прежде чем попасть на полку, СТМ обязательно проходит контроль качества в лаборатории сети либо, если таковой нет, в независимой лаборатории (фиксируются эталонные образцы) с обязательным одобрением Отделом качества сети, а также юридической службой на предмет корректности документации.
Процесс вывода поставщика
Для байера смена поставщика – сложная и трудозатратная процедура. Обычно байер делает все возможное, чтобы избежать решения о выводе. При этом речь идет именно о смене поставщика вместе с продукцией, а не об изменении логистической цепочки, например, переводе отгрузок на прямой контракт с дистрибьюторского контракта.
Если поставщик выводится вместе со своими брендами, во многих сетях пишется так называемая стратегия вывода поставщика, которая включает в себя:
обоснования для вывода, в особенности если это не было запланировано при пересмотре категории, или для категориеобразующего поставщика;
план по замене СКЮ поставщика на конкурентные по каждому из архетипов, с аргументацией продажами СКЮ (в основном исследования Нильсен[4] по долям рынка и дистрибьюции и собственная статистика сети);
календарный план по ротациям СКЮ.
Стратегия вывода пишется с целью как можно меньшего падения имиджа сети в глазах целевого покупателя категории – ведь если покупатель не находит на полках сети того бренда, который он привык регулярно покупать, его внутреннее недовольство, возникающее при переключении на второстепенный в его глазах бренд, адресуется не бренду поставщика, а данному магазину торговой сети.
Прием на работу и карьерная лестница байеров
При приеме на работу в коммерческий отдел все сотрудники обычно проходят тестирование на соответствие их внутренних ценностей и убеждений ценностной матрице[5] компании. В некоторых торговых сетях как наиболее достоверный инструмент используется полиграф («детектор лжи»). Многие ошибочно полагают, что он используется для идентификации степени склонности к коррупции кандидата. Однако это самый точный инструмент определения степени развитости той или иной компетенции. Ценностные матрицы меняются как от года к году, так и от торговой сети к торговой сети, при этом байер, успешный в одной торговой сети, может «не пройти» в другую торговую сеть.
В некоторых сетях меняется профиль кандидатов на начальные позиции – если раньше на позиции ассистентов федеральных менеджеров по продажам торговые сети предпочитали выбирать наиболее подготовленных представителей поставщиков, то сейчас это окончившие вуз молодые люди, которым предлагается несколько лет поработать в бэкофисе, познакомиться с внутренними процессами торговой сети, пройти подготовительные тренинги по категорийному менеджменту и переговорным процессам и уже затем перейти на позицию ассистента в отделе закупок.
В большинстве сетей принято «горизонтальное продвижение» — ротация байеров внутри сети между категориями для обогащения опытом работы с различными поставщиками / категориями с различным поведением покупателей для дальнейшего карьерного роста. Также при ротации байер передает «лучшие практики» и обеспечивается уход от потенциальной коррупции.
Ключевые показатели эффективности работы байеров
Обычно у байеров есть несколько KPI, которые могут различаться, иногда очень существенно, в зависимости от типа сети и периода ее внутреннего развития:
Основные KPI байеров, которые есть практически во всех сетях:
объем продаж в категории (доля категории в общих продажах) – динамика к предыдущим периодам;
Like for Like – сопоставимые продажи в категории (для сопоставимых магазинов и периодов);
P&L по категории – уровень доходности категории;
маржинальность продаж (процентная или рублевая).
Дополнительные KPI байеров, зависящие от этапа развития и стратегии сети:
доля СТМ;
доля промообъема в категории;
показатели (средний чек, трафик в категории, пенетрация категории в чеке, количество SKU в чеке, продажи с квадратного метра полки и другие категорийные показатели). Стоит отметить, что показатели трафика, например, не только измеряются и оцениваются внутри одной категории, но еще и сравниваются с другими категориями в сети, особенно с «целевыми». Например, трафик в целевой категории растет, а в другой категории нет, значит, можно сделать вывод, что люди в магазин приходят, но не доходят до части категорий. Это говорит о том, что нужны какие-то изменения;
мониторинг цен относительно других сетей – важный показатель, который может сильно влиять на результат, поэтому процедура мониторинга в сетях выстроена очень четко. Мониторинг делается еженедельно, а на KVI-позиции ежедневно;
прочие цели, связанные со спецификой сети и ее стратегических целей;
Service Level по поставщику.
Именно для выполнения этих KPI есть набор показателей и фокусов для байера при управлении категорией и взаимодействии с поставщиками:
1. Доля прямых контрактов с крупными и средними производителями (обычно для сетей, имеющих свои распределительные центры) — позволяет сети увеличить доходность по контракту, избавляясь от дистрибьюторов, а также загрузить мощности РЦ (отдельный KPI у некоторых сетей).
2. Доля поставщиков, поддерживающих высокий Service Level (уровень поставок). Отсутствие товара на полке – непростительная и очень дорогая ошибка для ритейлера, поэтому KPI для работы с поставщиками обязательно включают этот пункт. Нормальным значением считается уровень Service Level более 95 %.
3. Коммерческие условия, соответствующие трендам категории (динамика продаж, инвестиции, отсрочка > оборачиваемость, промоактивность, фронт- и бэк-маржинальность, инфляция по поставщику).
Надо понимать, что Коммерческие условия включают в себя несколько составляющих, по каждому из которых есть определенные цели по категории. Они сильно различаются в зависимости от размера сети, типа категории и ситуации на рынке в данный момент. К таким составляющим обычно относят:
премии от поставщика – уровень премий/ретробонусов от него;
маркетинговые инвестиции – уровень инвестиций в маркетинг (оплата каталогов, дополнительных мест продаж, спецвыкладок, размещения баннеров, стоек и др.), а также уровень промоскидок и промообъема от поставщика;
дополнительные инвестиции – прочие выплаты по договоренности с поставщиком;
отсрочка (плюс остатки на складе) – количество дней с момента поставки от поставщика до дня оплаты со стороны покупателя. Также есть определенные цели для каждой категории, но отсрочка должна превышать оборачиваемость по товарам;
инфляция по поставщику – средний уровень повышения цен от поставщика на поставляемые продукты. Также есть определенные максимальные пороги для каждой категории на год. Как правило, в задачу байера входит снижение этого показателя;
своевременность оплат со стороны поставщика – бонусы, премии, маркетинговые услуги и т. д.
4. Удобство работы с поставщиком (своевременность предоставляемой информации, ответов, качество документооборота). В данном случае имеется в виду как субъективная оценка отдела закупок и других отделов, работающих с поставщиками (логистика, финансовые службы, маркетинг и т. д.), так и количество сложных ситуаций, приводящих к финансовым потерям для сети. К таким можно отнести проблемы с товаром (качество товара, претензии от покупателей, брак, просрочку, перебои с поставками и т. д.), документами (неотфактурованные поставки, отсутствие сверок, задолженности по документам и др.), предоставляемой информацией для байера (ошибки в прайс-листах, несвоевременные заявки на промо, невыполнение сроков и договоренностей).
У каждого байера есть утвержденные цели по вышеуказанным пунктам. Они могут сильно различаться по цифрам, но решения относительно поставщиков принимаются с учетом этих показателей[1] Смотрите подробнее главу про особенности работы с рынком «Сад-Огород», где описаны тонкости формирования ассортимента на следующий сезон в соответствии с принятыми концепциями.
[2] Подробнее о собственных торговых марках сетей вы можете узнать в соответствующей главе.
[3] Подробнее узнать, как оценивается качество продукта, вы можете в соответствующей главе «Роскачество».
[4] Подробнее про исследования Нильсен вы можете посмотреть в соответствующей главе «Нильсен».
[5] Ценностная, или компетенционная, матрица – набор компетенций, которые соответствуют ценностям компании. Ценностная матрица байеров существенно отличается от ценностной матрицы поставщиков, а в некоторых моментах противоположна ей.