ИСПЫТАНИЕ УСПЕХОМ (отрывок из книги Дмитрия Леонова и Константина Литвиченко) «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА. Продажи в торговые сети: кейсы, примеры и непридуманные истории Шуры Балаганова)

 Была у нашего соглашения и обратная сторона. В течение трех месяцев я назначался исполняющим обязанности. С хорошим окладом и с правильным автомобилем, но пока без подчиненных. И за эти три месяца я должен показать положительную динамику развития сетевого канала. Ключевые показатели положительной динамики — как минимум три подписанных контракта и прогресс в продажах сетевого сегмента. В противном случае пилотный проект будет считаться неудачным, а позиция закроется.

 Риски в этом пункте соглашения, конечно, были. Но мне не хотелось об этом думать. Я уже представлял, как приеду на новом авто на тренировку. Я уже прикидывал, где мне лучше купить давно облюбованный новомодный гаджет, перекрывающий своей стоимостью месячную разницу моего нового и старого окладов.

 Итак, мне «передали в управление» все локальные сети московского региона, плюс все национальные. Сети обслуживались московскими дистрибьюторами. Под всеми сетями подразумевалась полная база профильных торговых сетей Москвы и Подмосковья — от стабильно работающих до практически, по тем или иным причинам, прекративших свое сотрудничество с нашими дистрибуторами. Не имея четкого плана, я решил начать с «медленно прекращающих», чтобы «оживить» отношения с ними и, поняв барьеры и возможности, вывести их на новый уровень.

 Я ездил на большом блестящем автомобиле, неповторимо пахнущем новизной салона. За это время я успел три раза побывать на мойке. Меня распирало от гордости, когда мне приходилось парковаться в местах скопления моих знакомых: возле офиса, во дворе, у стадиона. Я купил темно-синий льняной пиджак с такими же льняными, в тон пиджака, налокотниками, светло-голубую клетчатую сорочку с французским воротом и желтопесочные «чиносы». Рыже-коричневых «на манной каше» мокасин я, к сожалению, найти не смог, и это обстоятельство меня некоторым образом расстроило, ибо в моих собственных глазах именно эта деталь отличала меня от суперКАМа Хайнца.

 Мне даже казалось, что общение с байерами у меня не клеится как раз из-за отсутствия мокасин.

 Байерами мы называли менеджеров по закупкам сетей. Общение с ними у меня и правда не клеилось. Но справедливости ради стоит заметить, что все это время мне было как-то не до встреч, и за две недели пребывания в новой позиции я успел посетить всего пять офисов локальных сетей. Мне казалось, что с локальными все будет просто: под воздействием мировой известности имени моей компании и ее брендов и, конечно, моего бесспорного очарования сотрудники маленьких локальных сетей быстро пойдут мне навстречу. В трех из них мы говорили не более десяти минут. После моего путаного ответа на вопрос «Что конкретно я могу им предложить?» байеры ответили полным отсутствием интереса и, сославшись на занятость или срочные дела, попрощались и ушли. В остальных разговор длился немного дольше, но с тем же финалом: «Да, конечно, мы знаем вашу продукцию…, нам поставляет ее дистрибутор… Нет, мы не будем дублировать контракт на поставку вашей продукции, у нас уже есть такой с вашим дистрибутором… Нет, нас вполне устраивает такой ассортимент… Мы вывели ваши непродающиеся позиции, потому что они не продавались. Что еще вы можете нам предложить?..» В общем, конструктивного, с моей точки зрения, разговора как-то не получалось.

 Я привык, что в моей прошлой жизни при смене территориального менеджера, работающего с дистрибьютором, первым делом всегда происходила ознакомительная встреча. Новый ТСМ приезжал к дистрибутору. Там его, конечно, ждали. Стороны знакомились. Начиналась «притирка», иногда длительная.

 Ничего подобного в сетях я не встретил. Байеры неохотно шли на маломотивированный контакт. Я понимал: нужно что-то менять. Но что и как — было непонятно.

Ровно через две недели я стоял на кухне офиса, пил кофе и болтал о чем-то с двумя симпатичными девчонками — трейд-маркетологами. Одет я был, естественно, во все КАМское: пиджак, сорочка, «чиносы» — и чувствовал себя как минимум супергероем. И тут на кухню зашел Рустам. Рустам был в настроении, он улыбался и даже напевал себе под нос какую-то мелодию. Он поставил кружку под сопло кофемашины, нажал кнопку и повернулся к нам.

— Шу-у-ра!.. Ты прямо денди сегодня! Классный пиджак. Я смотрю, ты тут уже всех красавиц офисных очаровал. Как дела? Есть пятнадцать процентов успеха?

Письменное планирование будущих мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей со сроками, ответственными и оцифровкой ожидаемых результатов, – это ключевой навык хорошего руководителя.

— Каких пятнадцать процентов? — не понял я вопроса.

— Как каких? Успех, ну, то есть прорыв в сетях, он ведь через три месяца должен случиться, согласно нашей договоренности, правильно?

— Правильно, — не стал я отрицать очевидного.

— Сегодня ровно две недели, как ты над этим работаешь. Две недели от месяца — чуть больше пятнадцати процентов рабочего времени. Что ж тут не понятного?

— Да нет, Рустам, все понятно. Я просто в проценты не пересчитывал…

— А зря не пересчитывал. Помогает иногда, — констатировал Рустам.

— Ты бы как-нибудь заглянул ко мне.

А то я даже плана твоего не видел.

 — Да, конечно. Прости, сейчас не смогу, у меня сегодня встреча, — соврал я, — завтра у нас пятница, завтра тоже не смогу, — я для убедительности листал календарь в своем смартфоне, — давай, может, в понедельник?

 — Да я и сам не смогу ни сегодня, ни завтра, и, по-моему, в понедельник тоже не смогу. Помоему, во вторник в самом начале дня есть окно. Я тебе пришлю приглашение в аутлук.

Рустам забрал свою кружку и быстро зашагал в сторону своего офиса. После разговора я вылил недопитый кофе в раковину, попрощался с коллегами, вышел на улицу и сел в машину. Пижон дешевый! Денди, блин! Машина, шмотки, место в офисе…

Жизнь удалась?! Пятнадцать процентов?! Фактически осталось два с половиной месяца. У меня даже плана никакого нет. Что во вторник Рустаму показывать? Ни одного налаженного контакта! Ни одной зацепки!.. На душе стало скверно.

9 июня – бесплатный вебинар «Мерчендайзинговое обслуживание от поставщика: операционное управление». 

18 июня – бесплатный вебинар «Заказ мерчендайзингового обслуживания».