Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.

Книга «Справочник поставщика».

ГЛАВА 13. АНАЛИЗ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ И КЛИЕНТСКИХ СЕГМЕНТОВ.

Важность анализа

Надо понимать, что стратегией некоторых поставщиков является работа с абсолютно всеми торговыми сетями и такие поставщики стараются присутствовать во всех федеральных и региональных сетях. Но, даже работая с большинством российских торговых сетей, производители сталкиваются с вопросами, влияющими на эффективность бизнеса.

В какую торговую сеть нужно инвестировать больше, а в какую меньше? Как эффективно распределить человеческий ресурс или как расставить приоритеты при ежегодных переговорах с сетями? Какие выбрать стратегии переговоров? Это очень важные вопросы, на которые сотрудники Отдела продаж должны иметь однозначные ответы.

Выбор торговой сети для сотрудничества или выбор стратегии при работе с той или иной сетью всегда является одним из самых актуальных и сложных одновременно. Ведь ошибки в этом вопросе всегда очень дорого стоят компании. Сотрудничество с неудачно выбранной сетью снижает эффективность работы компании, что отрицательно отражается на ее выручке и финансовом результате. Поэтому в Отделе продаж поставщика должны быть инструменты, позволяющие однозначно ответить на вопрос, с какой сетью нужно планировать будущее сотрудничество в первую очередь и какие сети с точки зрения поставщика являются перспективными для дальнейшего сотрудничества и инвестиций.

Существуют самые разные подходы к оценке эффективности сотрудничества с торговыми сетями. Например, некоторые поставщики, имеющие небольшой опыт взаимодействия с торговыми сетями, упрощают их выбор, оценивая сети только по размеру — «сначала пробуем сотрудничать с самыми большими федеральными торговыми сетями, а если не получится, будем пытаться работать с меньшими по размеру сетями». Такой подход несет в себе достаточно существенные финансовые риски. Дело в том, что, как правило, маржинальность поставщиков в локальных сетях существенно выше, чем в крупнейших федеральных сетях. При этом часто небольшим поставщикам, в силу тех или иных условий, сложно пробиться в крупные федеральные сети. А значит, поставщики будут терять время, человеческие ресурсы и деньги, вместо того чтобы использовать эти ресурсы более эффективно и финансово выгодно.

Другие поставщики оценивают эффективность сотрудничества с сетями по полученной выручке или прибыли — чем больше выручка или прибыль, тем выше эффективность сотрудничества с торговой сетью. Это тоже не является корректным, т. е. не учитывает инвестиции, затраченные ранее на достижение того или иного финансового результата.

Третьи поставщики для каждой сети оценивают эффективность вложенных в нее инвестиций и вычисляют ROI (отношение полученной прибыли к величине осуществленных инвестиций за период с учетом коммерческих условий и прямых расходов на логистику, мерчандайзинг и т. д.) и таким образом сравнивают эффективность работы с разными сетями, с которыми сотрудничает производитель.

Дальше мы дадим методику и инструментарий для более сложных и менее известных, но эффективных инструментов, которыми должны уметь пользоваться сотрудники Отделов продаж поставщиков.

Матрица взаимной привлекательности

Одним из самых простых и эффективных инструментов, позволяющих поставщикам оценить первоочередность выбора торговой сети для сотрудничества, является матрица взаимной привлекательности торговой сети и поставщика (рис). В ней одна ось является привлекательностью торговой сети для поставщика (положительная — «+» и отрицательная, или непривлекательная, — «-»), а другая ось, соответственно, является привлекательностью поставщика для торговой сети. Эта матрица строится для каждой конкретной торговой сети, так как у каждой из них свое понимание привлекательности поставщика.

Рисунок — Матрица взаимной привлекательности торговой сети и поставщика

При этом отношения торговой сети и поставщика могут принимать один из четырех вариантов:

1. Неэффективное партнерство — и торговой сети не очень интересно и выгодно сотрудничать с поставщиком, и для поставщика конкретная торговая сеть не является привлекательной.

2. Вынужденное партнерство — поставщик и его товар привлекательны для торговой сети, но по каким-то причинам поставщику неинтересно сотрудничество с сетью. Случай достаточно редкий и обычно связанный с резким возрастанием затрат на логистику или увеличение производства при заключении небольшими поставщиками договоров с крупными федеральными сетями. При этом товарооборот растет вместе с издержками, а маржинальность существенно падает.

3. Перспективное партнерство — достаточно часто встречающийся вариант, при котором поставщику торговая сеть интересна и он хочет в нее попасть, а вот торговая сеть имеет достаточно много альтернатив в качестве других поставщиков и сопоставимых условий сотрудничества по аналогичным товарам, или поставщик не удовлетворяет каким-то требованиям сети (уровень сервиса, навыки мерчандайзинга и т. д.). Сотрудничество с такой сетью открывает перед поставщиком определенные перспективы улучшения отношений с ней и перехода этих отношений в область стратегического партнерства.

4. Стратегическое партнерство — и торговой сети важно сотрудничество с данным поставщиком, и поставщику важно и интересно сотрудничество с конкретной торговой сетью. При таком типе взаимодействия у поставщика есть хорошие шансы стать долгосрочным партнером торговой сети и получать отличный финансовый результат.

Критерии привлекательности

Как оценить собственную привлекательность и привлекательность сети? Здесь тоже есть разные походы.

Прежде всего, можно проводить определенные качественные оценки. Чтобы поставщику понять собственную привлекательность для той или иной торговой сети, можно сравнить себя с другими поставщиками-конкурентами по категории, уже работающими с данной сетью. Проще всего это сделать, если рассмотреть различные критерии, которые могут повлиять на вашу привлекательность как поставщика в глазах торговых сетей. Критерии могут быть самыми разнообразными, например:

• наличие внутренних стандартов, Миссии и Видения, которые отражаются в коммерческих предложениях, понятны торговой сети и отличают вашу компанию от других поставщиков;

• способность обеспечивать объемы производства на федеральном уровне, широта географии и возможности по логистике, федеральная доставка;

• возможность поставки по магазинам торговой сети;

• наличие соответствующих мощностей для производства СТМ;

• обеспечение уровня сервиса по договору или выше;

• высокое качество мерчандайзинга;

• обеспечение качественного документооборота;

• финансовые возможности как возможность инвестиций в оборотные средства вместе с ростом торговой сети;

• обеспечение необходимого уровня маржинальности, например, выше среднего по категории при продажах как по промо, так и по регулярной цене

• конкурентоспособная цена на полке;

• наличие высокой продаваемости на одну SKU и по контракту в целом;

• наличие сильного узнаваемого бренда;

• предоставление сети эксклюзивных продуктов;

• широкая ассортиментная матрица по разным архетипам или смежным категориям, в том числе возможность эффективной работы в разных ценовых сегментах;

• совпадение целевых аудиторий у продукции поставщика и у торговой сети;

• наличие маркетингового фонда на ценовые и неценовые рекламные кампании в данной сети;

• кастомизация под торговую сеть механик промо и выпускаемого продукта;

• профессиональное взаимодействие по торговым вопросам, оперативность реагирования на просьбы сети;

• соблюдение достигнутых договоренностей;

• другие критерии.

Аналогично осуществляется сравнение свойств торговых сетей. Только критерии, по которым они оцениваются, будут другими:

• прибыльность контракта;

• понятная стратегия развития сети и следование ей;

• прозрачное и обоснованное ценообразование;

• ориентация на конечного потребителя (низкая часть доходов от бонусов и листингов, высокая — от операционной деятельности);

• умение торговой сети адаптироваться под рынок и под покупателя;

• финансовая устойчивость торговой сети;

• проведение оплаты за поставленный товар в договорные сроки;

• качество операционной деятельности;

• стабильность и оперативность бизнес-процессов;

• отсутствие возвратов;

• трафик покупателей;

• товарооборот категории;

• положительная динамика роста;

• количество точек продаж, в которые поставщик может продавать свои товары, и география покрытия;

• фокус сети на категориях, в которых работает поставщик (например, для поставщиков кофе торговая сеть METRO Cash and Carry хорошо соответствует данному критерию);

• «широкие» категории, в которых работает поставщик;

• действительное соблюдение торговой сетью Кодекса Добросовестных Практик и решений Комиссии по применению Кодекса;

• открытость к диалогу и получение актуальной и востребованной информации;

• оперативность принятия решений по вопросам поставщиков — признак «байерской сети» (байерская сеть — это сеть, в которой основные решения по контракту с поставщиком принимает байер и поставщику удобно работать со «своим» байером, который может помочь реализовать то или иное решение);

• возможность совместного планирования и прогнозирования;

• помощь в развитии брендов поставщиков;

• возможность размещения рекламных материалов в магазинах (POSM);

• количество и качество рекламных кампаний на вложенные средства;

• другие критерии.

Важно отметить, что коммерческие условия не могут сами являться критерием, характеризующим поставщика или торговую сеть, т. к. зависят от проводимого переговорного процесса и хорошо подготовленный переговорщик может изменить ситуацию.

Определив привлекательность конкретной торговой сети для себя, поставщик тем самым может определить, к какой из четырех областей нужно отнести отношения с той или иной торговой сетью.

Оценив таким образом каждую торговую сеть, поставщик может сформировать сводную матрицу взаимной привлекательности. В ней он укажет все торговые сети, с которыми сотрудничает или планирует сотрудничать (рис).

Рисунок  — Сводная матрица взаимной привлекательности

 

Критерии, по которым торговые сети могут оценить поставщика, можно разделить на три разных типа (типы возможностей):

1. Критерии, которые поставщик не может изменить прямо сейчас (например, силу собственного бренда или собственную финансовую устойчивость).

2. Критерии, которые поставщик может изменить, но по каким-то причинам не хочет менять (например, он не хочет тратить средства на высокий уровень мерчандайзинга или заниматься выпуском СТМ, т. к. это идет вразрез с его стратегией).

3. Критерии, которые поставщик может изменить (например, быстрее реагировать на запросы торговой сети или повысить уровень мерчандайзинга).

Точно такую же сегментацию («не может», «не хочет» или «может») можно применить и к критериям, по которым поставщики оценивают себя с точки зрения торговых сетей.

Использование матрицы взаимной привлекательности для разработки стратегий работы с сетями

Важной особенностью построенной матрицы взаимной привлекательности является возможность выработать эффективную стратегию работы с торговыми сетями (рис.).

Рисунок — Стратегии поставщиков

В случае Стратегического партнерства и стратегия должна быть нацелена на это. Поставщикам необходимо более тесно коммуницировать с сетями, создавать совместные рабочие группы, обмениваться актуальными данными, добиваться «капитанства» в категории.

При Перспективном партнерстве важно поддерживать сеть, развивать ее, развиваться и меняться самому, чтобы лучше удовлетворять потребности сети — стратегия «Соответствовать сети». Развивая категории, в которых работает поставщик, и помогая сети успешнее конкурировать, поставщик получает перспективы перейти на уровень «Стратегическое партнерство» со всеми вытекающими плюсами.

При Вынужденном партнерстве поставщику, прежде всего, важно обратить внимание на финансовую сторону сотрудничества и стараться минимизировать инвестиции в такое сотрудничество — «Стратегия на монетизацию».

А при Неэффективном партнерстве надо внимательно смотреть на открывающиеся возможности и стараться не упустить их — Стратегия «Стихийное развитие».

Выбранные стратегии также влияют на инвестиции, точнее на инвестиционные приоритеты и распределение инвестиций (рис.).