Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
Структура и особенности рынка БТиЭ
Говоря об особенностях рынка бытовой техники и электроники (БТиЭ или TCG, Technical Consumer Goods в терминологии GfK), прежде всего, надо отметить, что за последние 3 года (2016–2019) рынок показывает уверенный рост. Причем рост в денежном выражении опережает рост продаж в штуках за счет роста средней цены товара, на который оказывают влияние два ключевых фактора – повышение курсов валют и увеличение доли продаж более дорогой техники.
Учитывая, что в России для некоторых категорий бытовой техники требования по сертификации товаров (например, по качеству комплектующих, электропроводимости, качеству материалов, соприкасающихся с пищей, и др.) более «щадящие», чем в ЕС, есть тенденция проникновения на рынок менее качественных и более дешевых товаров, обеспечивающих спрос в штуках.
Крупные федеральные сети БТиЭ, занимающие примерно три четверти рынка, такие как «М.Видео», «Эльдорадо», DNS, RBT (в терминологии GfK TSS, Technical Superstores), внимательно следят и поддерживают тренд на рост среднего чека за счет продаж более дорогой техники, в том числе через реализацию по кредитным программам (например, акции «0-0-24»), и отдельно следят за KPI «Доля покупок в кредит».
Говоря о значимых игроках рынка, надо отметить, что на сегодня безусловный лидер — это Группа «М.Видео – Эльдорадо», поглотившая «Техносилу», российский «Медиа Маркт» и занимающая в ряде категорий до трети рынка. Ключевые факторы успеха Группы «М.Видео – Эльдорадо»: эффективный рестарт компании после объединения активов; четко определенное ценностное предложение для клиентов (CVP Customer value proposition) на уровне разных розничных брендов; стирание границ между онлайн и офлайн (внедрение омниканальной модели); лучшие в отрасли процессы закупок, логистики, доставки, установки техники и другие покупательские сервисы. Штатные КАМы поставщиков БТиЭ, отвечающие за работу с «М.Видео – Эльдорадо», фактически управляют продажами и развивают свои бренды вместе с крупнейшим европейским оператором на данном товарном рынке, что накладывает на них громадную ответственность и требует высокого уровня стрессоустойчивости и профессионализма.
Для понимания «закупочной силы» «М.Видео – Эльдорадо» в индустрии БТиЭ приведем такую аналогию с распределением сил на российском рынке продуктов питания: на момент написания книги совокупная рыночная доля первой пятерки сетей FMCG из TOP 10 рейтинга Infoline сопоставима по величине с той долей, которую занимает Группа «М.Видео – Эльдорадо» на отечественном рынке БТиЭ.
Поставщикам надо помнить, что работа с крупными федеральными сетями БТиЭ, как правило, менее маржинальна, чем работа с независимыми магазинами и локальными сетями. К специализированным сетям, имеющим в своем ассортименте товары БТиЭ, мы будем относить сети, специализирующиеся на продаже отдельных товарных групп. Например:
сети «Связной», «Ситилинк» и некоторые другие специализируются на продаже товаров в группе телекоммуникаций (такие сети часто называют TCR – TeleСom Retailer);
сеть «Комус» – на офисной технике в широком понимании (OER – Office Equipment Retailer);
сети DNS и ULMART изначально специализировались на компьютерной технике (IT);
такие сети, как «Мосхозторг», «Максидом», специализируются на хозяйственных товарах и товарах для ремонта и благоустройства (Household, DIY).
А вообще, на рынке БТиЭ (TCG) сейчас выделяют 7 основных товарных групп (см. таблицу).
Таблица – Товарные группы на рынке БТиЭ[1]
[1] GfK TEMAX reports, Russia, Q1-Q2 2019.
В розничных точках на рынке БТиЭ представлены также бытовые приборы товарной группы HVAC/ОВиК (Heating, Ventilation, Air Conditioning – Отопление, Вентиляция и Кондиционирование), а также некоторые другие категории, которые в общепринятом понимании не входят в товарный рынок БТиЭ, например Vehicles[1] или Games[2]. Однако по запросам отдельных участников рынка, для которых такие категории являются значимыми, они могут быть включены как часть рынка или вынесены отдельной строкой в отчетах панельных исследований.
Напомним, что на этапе зарождения рынка БТиЭ было принято делить технику на «черную» и «белую»: продукция товарной группы «Аудио-Видео» преимущественно выпускалась в черном цвете, тогда как домашняя бытовая техника (холодильники, стиральные машины и т. д.) – в белом. Сейчас производители используют богатый цветовой спектр независимо от категории и данный принцип деления не работает, хотя сам термин «черная и белая техника» остался в употреблении.
Текущие тренды в товарных группах БТиЭ
За последнее десятилетие самой крупной товарной группой БТиЭ, а также основным драйвером роста рынка стала «Телекоммуникация». Темпы распространения мобильного интернета и устоявшийся стиль жизни «Весь мир на ладони» (на экране смартфона) говорят о том, что данный сегмент и в будущем продолжит свой уверенный рост.
Из особенностей рынка надо также отметить, что продажи техники и электроники через интернет-канал в некоторых категориях занимают уже почти треть от всего уровня продаж и продолжают уверенно расти. Цифровизация спроса и предложения в перспективе будет основным драйвером роста на рынке БТиЭ.
Еще одним заметным трендом этого рынка является сильный рост «технических» сегментов. В рамках домашней бытовой техники значительно растут продажи роботов-пылесосов, аккумуляторных приборов, есть устойчивый рост дорогих парогенераторов, кофемашин и кухонных комбайнов, активно развивается концепция «Умная техника» и «Умный дом». В товарной группе «Аудио-Видео» растет спрос на новые телевизоры в связи с плановым переподключением с аналогового на цифровое ТВ. В товарной группе IT драйвером роста на данный момент является категория ультратонких мобильных ПК и ноутбуков-«трансформеров». При этом некоторые категории переживают падение спроса, например, в рамках МБТ это пылесосы с мешком для пыли, лазерные эпиляторы, мультиварки, взорвавшие рынок в 2012–2013 гг., и другие. Массовый выпуск популярных моделей смартфонов с функцией качественной фото- и видеосъемки повлиял на сокращение всей товарной группы «Фото».
Все больше поставщиков сами становятся ритейлерами и открывают свои розничные точки: Home & Cook (Groupe SEB), Bosch, Redmond, Samsung, Apple, Mi (Xiaomi), Bork и др. Также они активно развивают свои «продающие» веб-сайты. Например, в группе МБТ на момент написания книги лидерами по активности в on-line являются такие поставщики, как Philips и Bosch.
Деление продукции на А-, В- и С-бренды
Важно отметить, что на рынке БТиЭ принято выделять 3 условные группы производителей, которые делятся между собой по ценностному восприятию торговых марок в глазах покупателей и потребителей. Рассмотрим это на примере товаров малой бытовой техники.
1. Группа 1 – А-бренды.
К А-брендам традиционно относят Bosch, Philips, Tefal, Rowenta, Samsung и др. – крупные международные бренды с длительной историей, интегрированной структурой R&D[1], позволяющей «создавать» новые категории на рынке. Данные бренды характеризуются высокой лояльностью к маркам, широкой географией (обычно весь мир), высоким воспринимаемым качеством, наличием производственных площадок в развитых странах, а также закупками части продукции в Юго-Восточной Азии по эксклюзивным контрактам с лучшими фабриками. В глазах покупателей и потребителей А-бренды часто ассоциируются с такими словами, как «инновационность», «качество материалов», «репутация», «богатая история».
1. Группа 2 – B-бренды.
B-бренды – «последователи» А-брендов, имеющие меньшую историю, обычно 20–30 лет, и работающие локально: география присутствия с «заметной» долей – менее 15 стран (по GfK).
B-бренды воспринимают продуктовые тренды, уже созданные А-брендами, и в основном закупают товары и комплектующие в Китае у большого количества разных фабрик.
Воспринимаемое качество В-брендов уступает качеству А-брендов. Собственного R&D либо нет вообще (им занимаются китайские производители), либо оно сильно уступает масштабу R&D А-брендов. Примеры: Scarlett, Polaris, Vitek. В последнее время некоторые В-бренды стремятся обозначить рынку свой переход в категорию «А» на основании факта вывода на рынок высококачественных товарных линеек в верхнем ценовом сегменте, декларируемого «увеличенного» срока службы некоторых товаров, а также в силу амбиций собственников.
2. Группа 3 – С-бренды.
К С-брендам относят технику «эконом-сегмента», или 1-й ценовой трети (в терминологии «Ашан»), которая продается, как правило, в канале масс-маркет. Здесь используется стратегия «приемлемое качество за доступный бюджет». Практически 100 % закупок осуществляется в Китае, хотя есть отдельные успешные случаи с локальным производством. Примеры С-брендов с максимальной долей базовых моделей в «эконом-сегменте»: Centek, Maxwell, Saturn.
На просторах интернета можно найти вот такой пример условного деления на A, В, С-бренды на рынке смартфонов:
А-бренды – Apple, Samsung, Sony, LG, HTC;
B-бренды – Huawei, Xiaomi, OnePlus, Lenovo, Meizu, ZTE;
C-бренды – DOOGEE, Elephone, Oukitel, Leagoo, Cubot.
Примеры «непрофильных» сетей, торгующих товарами БТиЭ
Под масс-маркетом на этом рынке понимают классические продуктовые сети, такие как «Метро», «Ашан», «Лента», «Карусель», «О’Кей», «Дикси» и прочие, которые также торгуют товарами, относящимися к рынку БТиЭ. Причем у некоторых сетей есть свои линейки СТМ в разных категориях, например у «Ленты». Сети масс-маркет занимают высокую долю в продажах у производителей С- и В-брендов. Поставщики отдельных товарных групп активно используют возможность роста оборота с сетями масс-маркет за счет проведения партнерских акций лояльности с использованием наклеек («фишки»). Особенно часто такие акции проводятся с участием товаров малой бытовой техники. Набрав определенное количество «фишек», покупатель может приобрести технику со значительной скидкой от регулярной цены.
Есть примеры товаров бытовой техники, представленных на рынке DIY. Здесь продается, например, сезонная климатическая техника – вентиляторы, обогреватели и товары из группы HVAC (ОВиК), о которой мы писали выше. К рынку DIY иногда относят сети, которые по формату находятся на стыке «хозяйственных магазинов» и «классических сетей DIY», например питерский «Максидом», в котором, в частности, хорошо представлена линейка МБТ. Ограниченный ассортимент бытовой техники, аксессуаров для телекоммуникаций и отдельных товаров группы IT есть в классических «хозяйственных» сетях (например, «Мосхозторг»), а также в сетях формата «дрогери», таких как «Новэкс», «Рубль Бум» и др.
Особенности работы КАМа на рынке БТиЭ
Рынок БТиЭ развивается благодаря инновациям, постоянному обновлению продуктовых линеек и выходам новых SKU. Обновление ассортимента в течение года у некоторых поставщиков достигает 30–40 %, и это накладывает на КАМа дополнительные обязательства тесного взаимодействия с коллегами, отвечающими за продуктовый маркетинг. Это необходимо для предоставления байеру RoadMap (дорожной карты) по ассортименту на новый календарный год (делается в 4-м квартале текущего года). При этом сами поставщики максимально хотят сдвинуть сезон высоких закупок с 4-го квартала на конец 3-го квартала, чтобы успеть получить деньги за товар до конца года.
Из других особенностей рынка можно отметить, что уровень промо TPR по некоторым категориям достигает 70 % (характерно для канала масс-маркет), по всем товарам среднего и премиального сегментов растет доля продаж в рассрочку, а самые высокие продажи приходятся на 4-й квартал (30–35 % продаж от всего года), что связано с закупкой техники в предновогодний период и с акциями «Черная пятница».
Если говорить о функционале КАМа, то на данном рынке дополнительно требуется высокая экспертиза по согласованию с сетью планирования поставок товара на уровне SKU (с учетом промопериодов), а также знание особенностей использования и технических характеристик как собственных товаров, так и товаров конкурентов. Некоторые поставщики устанавливают для КАМа отдельный KPI «точность прогноза по SKU».
Для успеха в переговорах о вводе новинок и ротации ассортимента КАМ должен досконально разбираться в товарных архетипах (категорийный менеджмент) и знать технические характеристики SKU, поэтому некоторые КАМы зачастую привлекают на такие переговоры продакт-менеджеров, которые знают о продукции все. Однако лучшие КАМы, без сомнения, должны это делать и без их помощи.
КАМу, как, собственно, и на других рынках, важно обладать качественной аналитикой по офтейкам и отслеживать динамику своей доли в категориях (in-house share[4]). Некоторые крупные федеральные сети официально предоставляют офтейки по производителю (включается в условия контракта), плюс отдельные сети по договоренности делятся информацией об изменениях in-house share по поставщику в ключевых категориях.
Кроме этого, КАМу важно контролировать уровень маржи сети по своему ассортименту, а также соотношение DPO/DSO[5]: байер следит за уровнем товарного запаса в магазинах в «днях продаж» и сравнивает этот показатель с отсрочкой платежа от поставщика. В идеале DPO = DSO, и это условие некоторые сети просят прописать в контракте. Некоторые крупные сети предлагают поставщикам заключить «джентльменское»[6] соглашение по поддержанию минимального уровня маржи на их продукцию, вне зависимости от цен у конкурентов, включая интернет. Если сеть теряет в марже по ассортименту поставщика из-за эрозии цен на рынке (мониторинг), она просит компенсировать ей «недостачу».
Из особенностей планирования: оно осуществляется строго по согласованному промоциклу. КАМ, как мы уже сказали, готовит RoadMap ассортимента на год с указанием периода ротации SKU и плана мероприятий по phase-in/phase-out[1], c учетом инвестиций в «распродажу» ротируемого SKU и специальных программ на «высокий сезон». Еще раз хочется подчеркнуть: так как все крупные сети БТиЭ уже внедрили омниканальный подход, то при планировании КАМ должен особое внимание уделять каналу E-commerce, где наблюдается самый высокий темп роста.
В перечень мероприятий, в которых должен участвовать КАМ, для данного рынка желательно добавить специализированные международные выставки (например, берлинская IFA в сентябре), где можно и нужно встречаться с байерами, которые тоже туда всегда приезжают. Другой пример – выставка Canton Fair в Гуанчжоу (Китай). Это мировая ярмарка бытовой техники, куда байеры едут за СТМ и там тоже встречаются с поставщиками.
У крупных поставщиков обязательным элементом годового планирования являются «Годовые конференции», на которые поставщик приглашает значимых клиентов, рассказывает о стратегии, новых продуктах и организует культурную программу.
Хочется отметить, что на данном товарном рынке велика роль продавца-консультанта (ПК), которого обучают поставщики, они же оплачивают его услуги. Влияние ПК на продажи в торговой точке особенно заметно для техники среднего, высокого и премиального ценовых сегментов. Факт присутствия в сети ПК поставщика является для него сильнейшим конкурентным преимуществом. Обычно сеть и поставщик совместно договариваются, что основным KPI для ввода команды ПК является рост среднего чека категории. В крупных компаниях-поставщиках обучением ПК занимается отдел развития, а КАМ ставит и согласовывает для них задачи по организации и поддержке продаж в торговых точках (in-store execution), а также следит за прибыльностью проекта продавцов-консультантов и тем, насколько это влияет на «внутренний P&L» работы с сетью. В небольших компаниях КАМы могут и сами заниматься обучением ПК, что является примером непрофильной нагрузки на КАМа.
Источниками информации, используемыми при подготовке к переговорам с сетями, обычно являются аналитика от GfK, данные таможенных баз, данные от сетей (офтейки), парсинг и анализ цен конкурентов, «вести с полей» от продавцов-консультантов, а также данные, полученные в результате общения в профессиональных сообществах. Продуктовые сети, входящие в канал масс-маркет, а также сети канала дрогери участвуют в опросах удовлетворенности работой с поставщиками, проводимых агентством Advantage[8]. Данные таких отчетов представляют высокую ценность для анализа качества работы поставщика со стороны сети, и КАМы, несомненно, должны их изучить при подготовке к переговорам с сетью.
Некоторые особенности ассортиментной стратегии и коммерческой политики на рынке БТиЭ
Говоря о наличии специфических переменных торга, которые есть на данном рынке, стоит отметить, что преимуществом со стороны поставщика будет возможность предоставить сети эксклюзив по отдельным SKU или линейке SKU. Из других инструментов необходимо выделить, во-первых, возможность предоставления тех или иных дополнительных отсрочек платежа (включая сезонные), на которые обращает внимание байер, а во-вторых, критичным является разведение ассортимента для сохранения маржи ритейлера и удержания маржи поставщика в условном канале. Условный канал – это не канал в привычном понимании, например «Федеральные сети-специалисты» или «Масс-маркет», а канал, в который поставщик включает не конкурирующих между собой игроков рынка с целью разведения ассортимента между такими каналами. Например, «М.Видео» и DNS в обычном понимании входят в канал «Федеральные сети-специалисты», но если мы возьмем их же в разрезе ассортиментной стратегии поставщика, то здесь они будут закреплены за разными условными каналами, например: «Канал 1» и «Канал 2». У некоторых поставщиков ассортимент одной и той же товарной категории (например, «мясорубки») может быть разделен на 4 и более условных канала, в зависимости от выбранной стратегии дистрибуции. Цель этого разделения – сделать так, чтобы ассортимент между условными каналами не пересекался, что позволит поставщику обеспечить доходность цепи поставок, включая маржу ритейлера, а покупателю приобретать товар в магазине по справедливой розничной цене, рекомендованной производителем.
Вообще, тема поддержания рекомендованных цен и сохранения заработка партнеров актуальна для всех поставщиков БТиЭ. Крупные поставщики с мировыми брендами во время запуска своих флагманских продуктов (например, Apple, Samsung и др.) выбирают стратегию массовой дистрибуции и устанавливают строгую ценовую политику во всей товаропроводящей цепи: дистрибутор, ритейлер, онлайн. Такая стратегия не предполагает разведения ассортимента на условные каналы, хотя тактически иногда может сопровождаться временным и «точечным» предоставлением эксклюзивов. Флагманские продукты поддерживаются массированной рекламой, и их «жаждут» продавать все участники рынка, что практически всегда сопровождается рисками «убийства» розничной цены, нанесения вреда имиджу бренда, а также потерей заработка участников рынка. В таких случаях некоторые поставщики придерживались модели защиты доходности и сохранения рекомендованной цены, продавая партнерам товар по единой, согласованной всеми сторонами цене, максимально приближенной к цене для конечного покупателя. Таким образом, правило поддержания рекомендованной цены закладывалось в модель изначально, так как у партнеров оставался совсем небольшой «запас» для возможных «игр» с ценами. При этом в конце отчетного периода (квартал или месяц) поставщик возвращал партнеру согласованный уровень маржи в виде бонуса, который делился на 2 части: во-первых, определенный безусловный процент от оборота, во-вторых, составной бонус за выполнение согласованных условий (совместный маркетинг, инвестиции в демо-зоны, в продавцов, сервис и др.). Если в отчетный период кто-то из партнеров в борьбе за покупателя нарушал ценовую политику и торговал без заработка, то он лишался части бонуса, причем поставщик не оставлял эту часть себе, а отдавал потерпевшим, то есть тем, кто правило не нарушал. Внедрение такой коммерческой модели требовало нешуточных усилий и определенного мужества со стороны руководителей отделов продаж и команды КАМов, ведь поставщик брал на себя роль арбитра для всех участников рынка, что накладывало на него обязательство быть максимально жестким и игнорировать любые объяснения со стороны нарушителя. Как правило, в итоге сами партнеры признавали такую модель наиболее эффективной и выражали благодарность поставщику, взявшему на себя ответственность ее внедрить и беспристрастно поддерживать.
Дополнительные сервисы, которые КАМ организовывает для сетей БТиЭ
Говоря о специфичных сервисах, которые КАМ (поставщик) может предоставить сети БТиЭ, можно отметить следующие услуги:
1. Предоставление углубленной аналитики по своим категориям (описание «драйверов» категорий, портрет и особенности поведения целевого покупателя и потребителя), данных по магазинам на основе анализа офтейков от сети, информации об изменениях цен на комплектующие.
2. Инвентаризация в магазинах силами продавцов-консультантов поставщика.
3. Тестирование продуктов и организация выездных мероприятий с демонстрацией новинок.
4. Предоставление необходимого контента в нужном формате для сайтов сетей по своей продукции.
5. Условия постпродажного обслуживания техники (сервисные центры или иные договоренности).
На российском рынке БТиЭ есть примеры успешного сотрудничества между сетями и поставщиками в формате CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, Replenishment). CPFR – это процесс сотрудничества, в рамках которого партнеры совместно планируют ключевые активности в цепи поставок, начиная с производства и доставки сырья и материалов, заканчивая производством и доставкой готовой продукции конечному потребителю c учетом сезонности категории и промоцикла. Процессы сотрудничества включают в себя бизнес-планирование, прогнозирование продаж и все операции, необходимые для бесперебойного пополнения товарных запасов.
Целью одного из CPFR-проектов было увеличение Service Level[9] по поставкам за счет повышения эффективности совместного планирования. При этом у поставщика вводилась штатная должность CPFR-manager и создавались рабочие группы, ответственные за закупки, логистику и операции, в которых помимо CPFR-manager и других сотрудников участвовали КАМ со стороны поставщика и байер со стороны сети. Сеть и поставщик обменивались прогнозами на период от 6 до 18 месяцев, а эффективность работы по модели CPFR позволяла поднять Service Level поставок с 65 % до 95 %.
Также существуют примеры успешного взаимодействия поставщика и сети по элементам категорийного менеджмента, связанным с навигацией категории и логикой выкладки товара на стеллажах в зависимости от дерева принятия решений. Несколько проектов успешно реализованы в группе товаров малой бытовой техники с результатом роста продаж в категории от 5 % до 15 % на фоне стагнирующих результатов в других магазинах.
В заключение хочется отметить, что своя специфика, свойственная рынку БТиЭ, есть и в вопросах развития и обучения КАМов. Помимо стандартных тренингов «как в FMCG» есть специальные тренинги по знанию и правильному применению продуктов, а также обязательные тестирования на знание продукции не менее 2 раз в год. Как уже отмечалось, знание технических характеристик продукции является критичным для рынка БТиЭ.
[1] Категория «Транспорт»: электровелосипеды/самокаты, гироскутеры, сигвеи и др.
[2] Игры на цифровых носителях, игровые приставки и аксессуары.
[3] Research and Development. Здесь: подразделение компании, отвечающее за разработку и создание новых продуктов и услуг или техническое улучшение существующих продуктов. В России работа таких подразделений описывается термином НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы).
[4] In-house share – доля продаж продукции поставщика в определенной категории внутри торговой сети относительно общих продаж данной категории в сети.
[5] DPO Days Payable Outstanding (см. Wikipedia) – в данном случае этот показатель рассматривается байером как величина отсрочки платежа по продукции поставщика. DSO Days Sales Outstanding – здесь байер рассматривает величину торгового запаса по продукции поставщика на складах сети и в магазинах, рассчитанную в «днях продаж».
[6] «Джентльменское» соглашение – понятийное соглашение, не имеющее юридической силы.
[7] Условное обозначение процесса обновления («ротации») ассортимента: новое SKU (phase-in) занимает на полках место старого SKU (phase-out).
[8] Услуги компании Advantage описаны в отдельном разделе книги.
[9] В данном случае – уровень исполнения поставщиком заказов сети.