Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.

Книга «Справочник поставщика».

ГЛАВА 11. ПЕРЕГОВОРЫ С ТОРГОВЫМИ СЕТЯМИ. 1. Этапы переговоров с торговыми сетями. 

Этапы переговоров с торговыми сетями

 

Основные этапы переговоров с торговыми сетями:

1. Подготовительный этап

1.1. Подготовка плана развития контракта

1.2. Определение потенциальных возражений и подготовка аргументации

2. Проведение встречи

2.1. Открытие встречи и прояснение текущей ситуации

2.2. Презентация плана развития контракта закупщику сети

2.3. Определение и разрешение разногласий в рамках реализации плана развития контракта

2.4. Закрепление договоренностей на встрече

2.5. Анализ встречи и оценка результатов

3. Дальнейшая переписка по электронной почте и финализация условий соглашения

1.     Подготовительный этап

1.1. Подготовка плана развития контракта

Мы уже писали ранее в книге о том, как эффективно подготовиться к переговорам. Здесь хотим еще раз обратить ваше внимание на то, что готовиться к ним нужно заранее, ведь подготовка – это 90 % результата.

1.2. Определение потенциальных возражений и подготовка аргументации

Возражение является довольно распространенной первой реакцией на часть предложенных условий, а также хорошим сигналом для вас, потому что показывает интерес другой стороны. В большинстве случаев, возражая, оппонент не говорит нет, он просто хочет получить дополнительную информацию или уступку с вашей стороны. Если вы преодолеете возражение оппонента, сможете заключить соглашение по обсуждаемому условию, не предоставляя уступок / не давая скидок.

Что нужно знать о возражениях в переговорах?

Возражение в переговорах — это аргумент другой стороны, выдвинутый против вашего предложения.

Основные источники возражений в переговорах:

1.         Оппонент заинтересован в вашем предложении, но ему требуется дополнительная информация о том, что вы предлагаете.

2.         Оппонент хочет увеличить стоимость обсуждаемого условия и использует возражение как аргумент для получения уступок с вашей стороны.

Чтобы показать, что такое возражение и как оно преодолевается в процессе переговоров и продаж, опишем встречу менеджера компании по производству спортивных тренажеров с директором спортивного клуба, на которой обсуждаются условия поставки новых тренажеров.

Менеджер: «Я вижу, что дела у вас идут в гору! Перед тем как зайти к вам, я побывал в зале. У многих тренажеров была очередь».

Директор: «Действительно, клиентов много, но чтобы привлечь новых, мне нужно разгрузить имеющиеся тренажеры. Я хочу купить у вас один новый тренажер. Но нам нужно обсудить условия. Я готов совершить покупку со скидкой 10 %».

Менеджер: «Наша компания не предоставляет скидки на покупку одного тренажера, однако, если вы закупите 5 новых тренажеров, сможете получить скидку 5 % и значительно увеличить количество своих клиентов. Что скажете?»

Директор (выдвигает возражение): «Я бы с радостью закупил и 10 тренажеров, но у меня в зале совершенно нет места. Думаю, что смогу разместить не более одного тренажера (то есть у директора нет информации, как в зале можно разместить не один, а пять новых тренажеров)».

Менеджер: «А если мы найдем место в зале, вы будете готовы закупить 5 тренажеров?»

Директор: «Конечно, только места там нет!»

Менеджер (преодолевает возражение): «Перед тем как прийти к вам на встречу, я с коллегами подготовил план размещения тренажеров в зале. Согласно этому плану, вы сможете разместить 5 новых тренажеров с соблюдением всех нормативов».

Директор (новое возражение): «Звучит заманчиво, но у меня нет средств, чтобы купить сразу 5 тренажеров (то есть у директора нет информации, как получить 5 тренажеров, оплатив сегодня только один)».

Менеджер: «В течение какого времени вы смогли бы оплатить 5 тренажеров?»

Директор: «Трудно сказать, думаю, за 12–18 месяцев».

Менеджер (преодолевает возражение): «Хорошо, если вы сделаете заказ на 5 новых тренажеров, мы оформим кредит с минимальной ставкой. Заплатив за один тренажер сегодня, вы сможете оплатить оставшиеся четыре в течение двух лет. Что скажете?»

Директор: «Убедили! Где подписать?»

Переговоры — это процесс разрешения разногласий в случае присутствия взаимного интереса к сделке. Какие разногласия были у менеджера и директора? Директор настаивал на скидке. Менеджер не был готов предоставить скидку на один тренажер. Все. Дальнейшее обсуждение покупки 5 тренажеров вместо одного не было обсуждением разногласий. Директор выдвигал возражения, т. к. был заинтересован в покупке 5 тренажеров, но не обладал информацией, как их разместить в зале. Когда это возражение было преодолено, последовало новое возражение: у директора не было средств для покупки 5 тренажеров. Но мы помним, он мог позволить себе покупку одного, а у менеджера был подготовлен инструмент для работы с подобным возражением — кредитная программа. Менеджер не делал уступок, когда предлагал директору новый план размещения тренажеров и кредитную программу. Уступка (скидка) была сделана один раз, в самом начале, при условии покупки 5 тренажеров вместо одного.

Директор позволил его аргументам стать возражениями, но мог бы перевести вопрос по количеству тренажеров в разногласия, сказав в жесткой форме: «Вы меня не слушаете, мне не нужно 5 тренажеров, мне нужен 1 тренажер со скидкой 10 %». Тогда это условие могло бы перейти в разряд разногласий и за уступку в этом вопросе директор мог бы потребовать встречных уступок: «Хорошо, возможно, я буду готов купить не один, а пять тренажеров, но со скидкой 20 % и с беспроцентной рассрочкой, никаких кредитов!» Конечно, директор не рассчитывал бы одновременно получить и скидку 20 %, и рассрочку, но такой подход подтолкнул бы менеджера сделать еще одну уступку, например увеличить скидку до 10 % или 15 %.

Это важный момент во многих сложных переговорах, когда обсуждается одновременно по 8–10 условий. Зачастую находятся условия, по которым нет необходимости делать уступки, достаточно просто преодолеть возражения.

Как подготовиться к работе с возражениями:

А. Определить возможные возражения оппонента.

Б. Подготовить свои аргументы для преодоления возражений.

А. Определить возможные возражения оппонента

Мысленно встаньте на место вашего оппонента. Что он думает по этому вопросу? Что для него важно? Что он может возразить? Перечислите возможные возражения. Этот прием особенно эффективно работает, когда есть кто-то в вашей команде, кто постоянно коммуницирует с оппонентом и примерно представляет, каким может быть ответ. Если такого коллеги нет, просто назначьте его. Помогите ему вникнуть в ситуацию, начать смотреть глазами другой стороны. Затем разыграйте игру, где вы — это вы, а он — это другая сторона. Ваша задача – делать предложение, его задача – находить возможные возражения. Обычно за 5–7 минут определяется большинство возможных возражений.

Б. Подготовить свои аргументы для преодоления возражений

После того как вы прописали возможные возражения, необходимо подготовить аргументы, направленные на их преодоление. Чтобы преодолеть возражения директора относительно нехватки места в зале, менеджер подготовил новую схему размещения, которая соответствовала необходимым нормативам (кстати, вопрос размещения рекламного оборудования в торговых сетях зачастую решается аналогично). Чтобы преодолеть возражение о нехватке средств, менеджер подготовил кредитную программу (этот инструмент обычно доступен с помощью банков-партнеров).

Конечно, тщательная подготовка к работе с возражениями занимает время, но инвестировать время в нее, на наш взгляд, намного более выгодно, чем отдавать уступки за столом переговоров. Особенно когда цена уступки измеряется цифрой с пятью-шестью нулями.

Теперь пример из опыта работы с торговыми сетями. Закупщик выдвигает возражение, что он не может завести в матрицу нашу новинку, так как полка не резиновая и он не располагает местом для нашего товара. Наш КАМ, заранее зная об этом возражении, проехал по торговым точкам и сделал фотографии полки с задвоенными фейсингами продукции конкурентов. А во время встречи показал эти фото и предложил убрать задвоенные фейсинги и поставить наш продукт. Этот аргумент хорошо сработал, и закупщик подтвердил заведение нового SKU.

2. Проведение встречи

2.1. Открытие встречи

После согласования повестки встречи с байером, подготовки соответствующего коммерческого предложения и предварительного анализа информации, которую необходимо учитывать на встрече (анализ списка переменных торга, выставление целей по переменным торга, перечень возможных зон умолчания и потенциальных недомолвок, перечень вопросов к байеру или проверка гипотез, пр.), КАМ может отправляться непосредственно на встречу с байером.

Создание благоприятной атмосферы для переговоров, конечно, нельзя назвать определяющим фактором для конечного результата и успеха их проведения, но что можно сказать однозначно: отсутствие такой атмосферы абсолютно точно усложнит предстоящие переговоры. К сожалению, такой вроде бы очевидный факт не всегда понимает КАМ. Переговоры можно сравнить со спортивным поединком, например с боксом. Если вы посмотрите бои боксеров, то увидите, что в большинстве случаев каждый бой начинается с прощупывания позиций оппонента, когда бойцы начинают кружить друг вокруг друга. Очень редко вы можете увидеть, что один из бойцов с первой секунды бросается в бой, вкладывая в удары всю свою силу. Конечно, такие случаи бывают, но это делают или великие стратеги, или великие безумцы. И если вы реально оцениваете свои силы и понимаете, что не относитесь к первой категории, то не стоит стремиться оказаться во второй категории, т. к. очень часто такие бои заканчиваются нокаутом нападающего, который не провел достаточную подготовку и «поймал» встречный удар.

Именно поэтому на встрече КАМ должен попытаться инициировать «малый разговор» (small talk): поговорить с байером на интересную тему, которая является общей для обеих сторон, но никак не связана напрямую с темой «большого разговора» – предметом переговоров. Ключевая цель «малого разговора» – создать благоприятную психологическую обстановку, которая вызывает взаимное доверие и симпатию, прощупать настроение партнера, возможно, изменить тактику переговоров исходя из нового понимания ситуации. Темы «малого разговора» могут также затрагивать какие-либо личные стороны байера – хобби, будущий или прошедший отпуск и пр. Очень часто опытные переговорщики, которые умеют хорошо использовать воронку вопросов и ответов, из таких small talk получают ценную информацию, которую успешно используют в дальнейшей работе.

После «малого разговора» КАМу необходимо вернуться к «важным вопросам» и еще раз подтвердить повестку – проговорить и получить согласие о цели, длительности встречи и перечне обсуждаемых вопросов, по которым, как правило, есть разногласия – разные точки зрения, которые нужно «выровнять» на встрече. Если есть какие-либо разногласия и изменения в повестке дня, то при необходимости нужно уточнить их причины и подтвердить эти изменения. Также рекомендуется уточнить, произошли ли какие-то изменения в сети или личном мнении байера с даты последнего контакта по обсуждаемым темам.

Хотелось бы отдельно остановиться на таком аспекте, как длительность встречи. Если вы не уделите данному пункту достаточно внимания, можете не успеть обсудить то, что было запланировано, остановившись на полпути. С учетом того, что следующая встреча с байером наверняка будет не на следующий день, т. к. у него плотный рабочий график, вы будете вынуждены ждать следующей встречи, теряя в это время продажи или неся дополнительные расходы. Или, еще хуже, вы рискуете оказаться на переговорах в цейтноте, как гроссмейстер в шахматах, когда под давлением времени, которое наверняка будет еще усугублено давлением со стороны байера, можете принять необдуманное решение, которое приведет к серьезным негативным последствиям.

Прояснение текущей ситуации

Прежде чем делать байеру презентацию, КАМу необходимо «втянуть» его в разговор и уточнить его интересы и позиции^[1] в предстоящем обсуждении. И если с позициями все понятно, т. к. байер сообщает их открыто и добровольно, то с интересами немного иначе. Интересы — это скрытые мотиваторы оппонента, которые и формируют его позиции.

Если сравнивать интересы и позиции с айсбергом, то позиции — это то, что вы можете без проблем увидеть, т. е. верхушка айсберга. Для того же, чтобы понять и увидеть интересы в полном объеме, необходимо будет «нырнуть», т. к. это то, что не лежит на поверхности, «на глади моря».

Например, интерес закупщика – увеличить доходность по контракту на 3 %, но, понимая, что поставщик не даст 3 % просто так, закупщик формирует свои позиции и требует ежегодного улучшения условий по контракту на 2–5 %, больше промо и глубже скидки на промо, которые могут составить еще 1–2 %, плюс инвестиции в поддержку новых продуктов для выделения их в торговом зале в размере еще 1–2 %. Таким образом, интерес закупщика – увеличение доходности по контракту, а позиции в переговорах:

1) ежегодное улучшение условий по контракту;

2) усиление промоплана;

3) инвестиции в поддержку новых продуктов.

Немаловажный момент – для увеличения доходности контракта можно использовать дополнительные действия:

• сократить списания продукции в точках. Основные причины: продукт не продан до истечения срока годности, упаковка потеряла товарный вид, кражи в магазинах;

• увеличить оборачиваемость продукции, то есть сократить период от ее поступления в магазин до продажи покупателю. Чем быстрее продается товар, тем меньше период заморозки денег на стоке и быстрее сеть получает свой доход;

• сократить остатки продукции на РЦ и в магазинах. Чем меньше продукции на остатках, тем меньше денег клиент замораживает.

Как известно, деньги стоят денег. Если бы клиент их не замораживал в товарных остатках, он мог бы, например, инвестировать в открытие новых магазинов или положить их банк и получать процент по депозиту. Все чаще закупщики получают соответствующий KPI = интерес в переговорах.

Еще на этапе подготовки к переговорам КАМ должен проанализировать возможные интересы байера. Но сделать это КАМ может только в том случае, если будет обладать обширной информацией, собираемой по крупицам на регулярной основе.

КАМу также необходимо сразу же проверить свои гипотезы и предположения и по возможности получить от байера информацию, которую КАМ планировал получить на этапе подготовки к встрече. КАМу необходимо отталкиваться от фактического положения дел для того, чтобы дальнейшее предложение логически вытекало из сложившейся в торговой сети ситуации.

Проясняя ситуацию, КАМ должен задавать открытые вопросы, быть информативным в собственных ответах и поощрять взаимный обмен информацией. Многим кажется, что задавать открытые вопросы просто, однако это очень сложная работа, которая требует большого профессионализма. Думаем, что каждый из вас хотя бы раз смотрел интервью, которые берут ведущие на телевидении у известных людей. Уверены, что вы видели разные примеры таких ТВ-передач – одни смотришь не отрываясь, т. к. ведущий буквально «выворачивает» знаменитость в хорошем смысле слова наизнанку, в то время как другие интервью хочется побыстрее выключить. Вы должны быть, как тот идеальный (интересный) телеведущий. КАМ должен разговорить байера и «заставить» его выложить необходимую информацию. А для этого КАМ должен пользоваться простым правилом: 2/3 времени слушать и 1/3 времени говорить, что вполне естественно, т. к. у него два уха и один рот.

Помните, что вести беседу намного приятнее, чем просто отвечать на вопросы. Если задавать оппоненту вопрос за вопросом, он может почувствовать себя некомфортно. Причина проста — нарушается правило взаимного обмена. Когда оппонент дает вам что-то, например ответ на вопрос, он подсознательно ожидает получить что-то взамен, например ответ на свой вопрос. Когда же оппонент только отвечает на вопросы, но не получает ответов, приходит ощущение, что баланс нарушен. В результате человек закрывается и перестает отвечать на вопросы. Однако, если предоставить оппоненту причину для ответа, ситуация зачастую кардинально меняется. В этом и заключается суть приема «Прививка»: перед тем как спросить оппонента о чем-то, сообщите причину, по которой вы задаете вопрос.

Этот прием используется как мост между вопросами, чтобы переход от одного вопроса к другому был плавным и не чувствовалось нарушение правила взаимного обмена. Также это позволяет подготовить оппонента к конструктивным ответам.

Например:

-       Я заинтересован во взаимной выгодности соглашения, поэтому хочу прояснить: что в данном соглашении для вас наиболее важно?

-       Уверен, что трата времени не входит в наши планы, поэтому давайте определим: без достижения соглашения по каким вопросам общая договоренность не будет иметь для вас смысла?

-       Мои возможности ограничены, поэтому хочу прояснить: как вы считаете, куда мы должны направить имеющиеся ресурсы, чтобы добиться максимального роста товарооборота?

Чтобы лучше понять принцип действия приема «Прививка», предлагаем познакомиться с отрывком из книги Р. Чалдини «Психология влияния»

Интересный эксперимент провела гарвардский социальный психолог Эллен Лангер. Согласно одному широко известному принципу человеческого поведения, когда мы просим кого-нибудь сделать нам одолжение, мы добиваемся большего успеха, если представляем причину. Людям нравится иметь причины для того, что они делают. Лангер продемонстрировала верность этого утверждения, прося о небольшой услуге у людей, стоящих в очереди, чтобы воспользоваться библиотечной копировальной машиной:

– Простите, у меня пять страниц. Могу я воспользоваться ксероксом, потому что я спешу?

Эффективность таким образом сформулированного требования была очень высокой: 94 % тех, кого просила Эллен Лангер, позволили ей проскочить без очереди.

В другом случае психолог сформулировала свою просьбу в такой форме:

– Простите, у меня пять страниц. Могу я воспользоваться ксероксом без очереди?

В этой ситуации только 60 % тех, кого она просила, согласились. На первый взгляд кажется, что главным различием между двумя приведенными формулировками просьбы была дополнительная информация, представленная словами «потому что я спешу». Но третий эксперимент показал, что это не совсем так. Похоже, что значение имело не все уточнение, а только первое «потому что». В третьем случае Лангер использовала связку «потому что», а затем, не добавляя ничего нового, просто вновь утверждала очевидное:

– Простите, у меня пять страниц. Могу я воспользоваться ксероксом, потому что мне надо сделать несколько копий?

Результатом было то, что вновь почти все (93 %) согласились, хотя никаких реальных объяснений, никакой новой информации не было добавлено. Слова «потому что» запускали автоматическую реакцию уступчивости у субъектов исследования Лангер, хотя им не всегда в дальнейшем объясняли причину необходимости уступки.

Для того чтобы зарекомендовать себя человеком, которому можно верить, КАМ должен приводить соответствующие действительности аргументы, отражающие как достоинства, так и недостатки. Иногда такой подход называют техникой предотвращения возражений. КАМ должен быть искренним, в разумных пределах, или как минимум сделать все, чтобы оппонент поверил в его искренность. Однако КАМу нужно помнить, что, применяя такую технику, нужно четко разделять, про какие недостатки можно говорить, а про какие нельзя. Говорить нужно про те аргументы, которые только внешне кажутся недостатками, но на самом деле для байера являются достоинствами. Вы должны четко запомнить, что не обязаны говорить все, что знаете, и не надо думать, что байер знает все про вас, как часто думают начинающие КАМы.

2.2. Презентация плана развития контракта закупщику сети

После того как КАМ прояснил для себя позицию и интересы байера и получил требуемую информацию, он может приступать к изложению своей презентации. Презентация КАМа должна быть четкой и информативной. В нее не нужно вставлять всю информацию, которой вы обладаете, пытаясь «задавить» байера объемом данных. Не надо пытаться решить все возможные проблемы за один визит, т. к., как говорится в известной поговорке, «за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь».

2.3. Определение и разрешение разногласий в рамках реализации плана развития контракта

Сам этап состоит из двух частей:

·           работа с возражениями;

·           торг.

Работа с возражениями

стественно, у байера всегда будут возражения, возникающие как в процессе презентации предложения КАМа, так и после ее завершения. Прежде всего КАМу необходимо постараться, чтобы байер не перебивал постоянно его своими возражениями и попытками их обсуждения во время презентации, а задал все необходимые вопросы уже после нее. Для этого можно также использовать прием, когда перед началом презентации КАМ проговаривает с байером «правила» встречи и просит задавать вопросы после презентации. Исключением может быть случай, когда байер, задавая вопросы, не озвучивает свою позицию, а действительно уточняет или спрашивает непонятные ему вещи.

Алгоритм работы с возражениями КАМа должен быть следующим.

Сбор возражений

Сначала КАМу необходимо кратко записать все возражения байера на листе бумаги, нумеруя, чтобы он их видел. Затем обязательно уточнить у байера: это все возражения или есть еще какие-то. После того как у байера не останется возражений, КАМ может приступить к ответам на них.

Услышав возражение байера, КАМ должен попытаться понять, что на самом деле скрывается за утверждением и насколько существенно это замечание. КАМ должен внимательно слушать возражения байера и постараться при помощи вопросов выявить их скрытые причины. Если есть ощущение, что байер «недоговаривает», то КАМ может задать ему дополнительные вопросы, чтобы получить нужную информацию, например: «Не могли бы вы мне объяснить это подробнее?» или «Что вы понимаете под...?»

Приоритизация списка

Дальше КАМу необходимо внимательно просмотреть и приоритизировать список возражений. Во-первых, надо постараться выделить главное истинное возражение, которое, по мнению КАМа, должно отражать основные интересы байера. Во-вторых, надо постараться определить, есть ли у КАМа в запасе убедительные аргументы, однозначно «закрывающие» главное возражение байера. Реальность такова, что подобные аргументы редко бывают в распоряжении КАМа, поэтому, если КАМ не уверен, что его аргумент по главному возражению будет достаточно убедительным, он должен постараться подобрать веские доводы для других, менее значимых возражений.

Точки согласия и проверка на реалистичность

До того, как начать отвечать непосредственно на возражения байера, КАМу надо озвучить точки согласия и «поддержать» его в критериях выбора («У Вас действительно отличные критерии оценки эффективности промо», «Да, прочность потребительской упаковки – это важный критерий оценки»).

И сразу же за этим КАМу необходимо проверить главное возражение на достоверность – спросить байера, действительно ли решение вопроса, озвученного в главном его возражении, позволит сторонам значительно продвинуться вперед в переговорном процессе («Если мы решим вопрос с упаковкой, Вы примете наше предложение?»).

Ответы на возражения

После озвучивания точек согласия и проверки на реалистичность главного возражения КАМ может приступить к ответам на возражения байера. КАМ не должен забывать, что, приводя возражения, байер показывает ему, что его аргументы недостаточно убедительны или вообще выбраны неудачно.

Здесь тоже есть несколько правил, которые должен соблюдать КАМ.

Во-первых, начинать отвечать необходимо с главного возражения байера, за исключением случаев, когда у КАМа нет сильных аргументов, подтверждающих его позицию по главному возражению. В этом случае КАМу необходимо начинать ответы на те возражения, для которых у него есть сильные аргументы. Только после того, как байер снимет часть возражений, можно переходить к обсуждению проблемного главного возражения. Таким образом КАМ хотя бы частично снизит важность аргументов байера, и позже ему легче будет обсуждать главное истинное возражение.

Во-вторых, если байер начинает применять манипуляцию «Конкуренты» и сравнивать ваше предложение с предложением конкурентов, не давайте втянуть себя в это обсуждение. Если вы не знаете точно, что конкретно могут предложить ваши конкуренты (вплоть до десятой части процента), вы не можете обсуждать на равных данную ситуацию, а значит, ослабляете свою переговорную позицию. Еще раз: не давайте втянуть себя в обсуждение предложений конкурентов, купируйте манипуляцию, предложите обсудить все аспекты вашего предложения, чтобы по итогам встречи оппонент сам мог принять наиболее выгодное для него решение, и сразу возвращайтесь к обсуждаемой теме.

В-третьих, КАМу необходимо внимательнейшим образом контролировать свою речь. Ему никогда нельзя произносить само слово «возражение». Фраза типа «Из Ваших возражений я прихожу к выводу, что…» просто недопустима. Слово «возражение» является мощнейшим негативным раздражителем, и КАМу надо исключить его из своей речи. Используйте позитивные альтернативы, например: «Из Ваших слов…», «С учетом того, что Вы только что сказали, можно сделать вывод…», «Базируясь на Вашем видении данного вопроса…»

КАМ также никогда не должен прямо противоречить байеру. Он допустит ошибку, если будет говорить фразы типа: «А у нас совершенно другие данные», «А вот Nielsen говорит, что категория на рынке не падает, а растет», «Да вы меня просто неправильно поняли!» При столь явном сопротивлении КАМу не удастся убедить байера и поменять его мнение. Наоборот, произнося такие фразы, КАМ только усугубит создавшуюся ситуацию, в результате байер приведет массу новых возражений, и переговоры рискуют скатиться в спор – не надо провоцировать байера на это. Используйте позитивные альтернативы, например: «Одновременно с озвученными Вами данными существуют также и данные…», «Если посмотреть на вопрос с другой стороны, то можно увидеть, что…» 

Еще КАМу лучше не использовать «старые техники», уменьшающие «эффект сочувствия»: «Я понимаю Вас, но посмотрите на это с моей точки зрения», «Да… но…», «Тем не менее…», «Хотя…»

В-четвертых, КАМу надо помнить, что байер, слушая его аргументы, реагирует исключительно на то, что его интересует, а не на то, что считает преимуществом сам КАМ. Поэтому так важно свои аргументы приводить в соответствие с потребностями байера. Приводя свои аргументы в ответ на возражения байера, КАМу желательно использовать методику ХПВ – характеристика, преимущество, выгода. Однако КАМу не следует приводить слишком много аргументов, надо учесть, что слабые доводы ослабляют сильные.

Хочется отметить, что опытные закупщики также могут использовать манипуляцию «Избыток аргументов»: оппонент просит вас приводить дополнительные доказательства в поддержку вашей позиции до тех пор, пока не находит слабый аргумент, который легко оспорить. Затем, оспорив ваш слабый аргумент, сообщает, что ваша точка зрения неверна и вам следует согласиться с его точкой зрения.

Здесь мы опять напоминаем правило, о котором уже говорили ранее: много не значит хорошо, и вы не обязаны выдавать всю информацию, которую знаете. Также КАМу надо твердо помнить, что, приводя аргументы и факты, увеличивая вес и значимость выгод, КАМ тем самым уменьшает вес возражений байера.

В-пятых, КАМу необходимо понимать, что байер своими возражениями будет давить на него, поэтому ему нужно научиться сохранять невозмутимость – критические замечания байера не должны выводить его из эмоционального равновесия. Кстати, иногда, когда подходящие аргументы на возражения байера не находятся и он давит достаточно сильно, КАМ может просто «снизить давление», спросив байера, а что вообще есть хорошего в его предложении. Такой прием позволяет перейти к обсуждению каких-то позитивных моментов.

Торг

Обсуждение возражений байера обычно приводит переговоры к непосредственному обсуждению коммерческих условий – торгу. И здесь КАМу важно помнить, что вести переговоры необходимо именно вокруг Позиции КАМа, а не Позиции байера. Этот прием в итоге, при завершении переговоров, приблизит результат к коммерческим условиям, предлагаемым КАМом, а не к изначально менее выгодным условиям, предлагаемым байером. Ведение переговоров, отталкиваясь от позиции байера, означает изначальный старт с невыгодной позиции. Это, естественно, негативно скажется на результате, т. к. является очевидным фактом: если легкоатлет на стометровке стартует на 3 секунды позже, то он никогда не сможет прийти первым, если будет бежать с равнозначным или более сильным соперником, которым может быть байер.

Есть еще один важный фактор, который нужно учитывать КАМу во время торга: каждую следующую уступку надо делать меньше предыдущей. Почему это так важно? Здесь есть два момента. Во-первых, дело в том, что если с каждым разом КАМ будет делать большую или такую же уступку, то байер будет только усиливать давление, видя, что оно дает свой результат. Если сравнить данную ситуацию с выжиманием лимона, то КАМ должен показывать байеру, что из лимона с каждым нажатием вытекает все меньше и меньше сока. А во-вторых, если байеру необходимо в каких-то случаях «получить от поставщиков лучшие финансовые условия», то он в первую очередь будет общаться с тем КАМом, который, как он уже знает, быстрее готов идти на уступки. Надо понимать, что любые переговоры – это стресс и выход из положения комфорта. Сложные переговоры – это большой стресс. Большинству же людей, естественно, не нравится быть в состоянии стресса. Именно поэтому для сокращения его уровня байеры в первую очередь проводят переговоры с теми, от кого легче получить требуемое. А с учетом того, что у байера, как и у КАМа, есть цель (ограниченная), то, как только он ее достигнет, сможет остановить переговорный процесс, и до КАМов, являющихся «жесткими» переговорщиками, может и не дойти очередь следующего этапа переговоров.

КАМу также надо на бумаге обязательно фиксировать все уступки байера и изменение своих предложений – это позволит в дальнейшем при подготовке протокола избежать недоразумений, а также лучше сориентироваться КАМу (а иногда и байеру) по результату и подведению переговоров к закрытию сделки.

Очень важно также блокировать заведомо неприемлемые для КАМа или нереальные предложения. КАМу нужно научиться при этом не говорить «нет» в явном виде. Ему необходимо быть терпеливым, не суетиться, не торопиться и не прерывать байера. С другой стороны, КАМу также надо доносить «нет» до байера, чтобы не создавать у него лишних иллюзий. Начинающие КАМы часто опасаются говорить «нет» даже в тех ситуациях, когда на 100 % уверены, что предложение байера не будет принято. Такой подход, особенно когда обещания решить вопрос по одной и той же проблеме даются несколько раз, может сыграть «злую шутку», т. к. байер после получения четкого отрицательного ответа будет думать, что это КАМ не доработал. КАМу также надо быть готовым при необходимости перекомпоновать условия сделки таким образом, чтобы в итоге остаться на той же net-net-цене.

КАМу нужно помнить, что во время переговоров байер, сам того не желая, обязательно будет подавать сигналы, свидетельствующие о готовности заключить сделку, поэтому необходимо внимательно слушать его, чтобы не пропустить такие сигналы. Не надо приводить избыточные аргументы – если байер в явном виде проявляет интерес к предложению, то можно прекращать приводить доводы, а начать подводить итоги встречи и резюмировать сделку.

Необходимо помнить о важности промежуточных согласий байера – если он перед резюмированием согласился по некоторым вопросам, то ему психологически проще принять и общее положительное решение.

Но если КАМ видит, что байер невербально показывает, что готов к сделке, лучше прямо спросить о его готовности к ней.

После получения согласия байера необходимо обязательно коротко проговорить и согласовать протокол встречи. В конце встречи КАМу также желательно подтвердить байеру, что принятое решение позволит достигнуть тех результатов, которые обсуждались во время переговоров. После этого можно прощаться и уходить – не надо «на волне успеха» обсуждать еще какие-то другие вопросы и поднимать новые темы.

2.4. Закрепление договоренностей на встрече

В завершение встречи важно не только письменно зафиксировать основные моменты, достигнутые на переговорах, но и вслух проговорить их байеру, для того чтобы у каждой из сторон было единое понимание договоренностей.

Как это обычно бывает: за столом переговоров все может показаться решенным. Вы с байером поняли друг друга и обо всем договорились. Однако уже на следующий день, когда начнется реализация соглашения, могут возникнуть первые вопросы, которые вы будете интерпретировать в свою сторону, а байер в свою. Если сразу не зафиксировать договоренности «на бумаге / в почте», уже спустя пару часов появятся расхождения во взглядах на соглашение и понадобится проведение повторных переговоров.

Большую роль в появлении расхождений во взглядах на результаты переговоров играют двусмысленности в договоренностях.

Например, вы договорились, что сделаете фото на слоне за 1 $. Фотограф дал команду слону преклонить колени, вы с легкостью забрались на него, фото сделано, и теперь фотограф просит еще 10 $ за то, чтобы слон повторно преклонил колени и вы могли слезть на землю. Для вас в стоимость 1 $ по определению входило, что вас посадят на слона и обеспечат возможность слезть с него. Но для фотографа это два разных условия, и вы узнаете об этом только тогда, когда фото сделано, а альтернатива оплате 10 $ — риск получить травму, прыгая со слона на землю. В этом случае переговорная сила будет явно не на вашей стороне.

Помните: в момент закрепления договоренностей за столом переговоров любая двусмысленность может быть устранена с большей легкостью, чем по прошествии некоторого времени.

Предлагаем использовать простое правило, как технично закрепить договоренности:

1.     Избегайте двусмысленности формулировок.

2.     Письменно подтвердите достигнутые договоренности.

3.     Согласуйте критерии выполнения.

4.     Согласуйте шаги по их реализации.

5.     Установите конкретные сроки.

6.     Определите ответственных.

В случае проведения деловых переговоров мы рекомендуем записывать договоренности прямо во время встречи, совместно формулируя их с оппонентом. По завершении переговоров прямо из переговорной отправить e-mail с договоренностями оппоненту, чтобы он подтвердил их ответным письмом, пока вы допьете кофе.

2.5. Анализ встречи и оценка результатов

На самом деле встреча не заканчивается прощанием с байером. Понимание и подтверждение байером достигнутых договоренностей – это первый шаг тяжелого процесса их выполнения сетями, которому байер будет всячески препятствовать, пытаясь добиться изменения условий сделки в лучшую для себя сторону (такие попытки изменения байером коммерческих условий являются, к сожалению, общепринятой практикой).

Второй шаг: КАМу необходимо обязательно проанализировать встречу. Это один из ключевых этапов, который способствует его профессиональному росту. Проще всего это делать в форме отчета для руководителя, в котором КАМ:

• сравнивает цели переговоров с достигнутыми фактическими результатами;

• анализирует ход переговоров – что получилось хорошо, а что можно было сделать лучше, каковы причины того, что не все получилось сделать идеально;

• если в переговорах КАМу удалось использовать какой-то новый или «уникальный» прием, инструмент, то его надо занести в «копилку» знаний КАМа для использования на дальнейших переговорах;

• описывает, что ему необходимо сделать внутри компании по итогам встречи.

К такому отчету также необходимо прикреплять согласованный протокол переговоров.

Также КАМ может оценивать каждую свою встречу по 5-балльной шкале:

• «5» – КАМ добился тех результатов, которые он и планировал;

• «4» – результаты не совсем те, которые планировал КАМ, но они все же позволяют выполнить установленные KPI;

• «3» – результаты переговоров значительно хуже запланированных, сделка не состоялась, однако возможно повторное обсуждение вопросов, вынесенных на переговоры;

• «2» – переговоры провалены, дальнейшее обсуждение данного вопроса невозможно;

• «1» – отношения с торговой сетью испорчены, у байера появились существенные претензии к поставщику, байер в принципе больше не хочет общаться с этим КАМом.

Использование оценок позволяет понять, как развиваются отношения поставщика с конкретной сетью, а средняя оценка позволит руководителю оценить эффективность КАМа. Более того, при анализе необходимо смотреть на тренды изменения оценок, т. к. если тренд негативный, то это означает, что надо как можно быстрее предпринимать корректирующие шаги, чтобы сотрудничество не свалилось «в пропасть».

КАМу необходимо помнить: раз байер согласился потратить свое время и встретиться с ним, значит, поставщик и его товар торговой сети в принципе интересны и нужно только согласовать условия, которые устроят сеть. Именно поэтому байеру нужно тщательно готовиться к встрече, т. к. именно от хорошей подготовки, а не от знания КАМом переговорных техник в первую очередь зависит успех переговоров. И именно по этой же причине КАМу необходимо после встречи анализировать ее результаты.

Мы со своими клиентами не только анализируем результат каждой встречи, но и определяем, какие техники применял байер в переговорах, составляем психологический портрет байера.

3. Дальнейшая переписка по электронной почте и финализация условий соглашения

Как показывает практика, сегодня закупщики не принимают окончательных решений на встрече с поставщиками, а предпочитают после нее, в спокойной обстановке, оценить все действия по контракту и понять, к каким результатам для категории это приведет. Чаще всего следующим шагом байеры выдвигают уточненные требования или предложения, и переговоры продолжаются уже в формате переписки и телефонных звонков.

Здесь мы можем порекомендовать придерживаться тех же правил ведения переговоров, что и во время проведения встречи, все тщательно просчитывать и не поддаваться грубому давлению со стороны байеров, выдвигая встречные предложения и назначая вашу цену за выполнение требований сети.

---

[1] Под позицией байера мы будем понимать то, что он говорит КАМу, а под интересами – то, что на самом деле хочет получить байер.