Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
ГЛАВА 15. КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ. 1. Как современные торговые сети используют категорийный менеджмент.Розничный бренд сети и категорийный менеджмент
Отдельно хочется более подробно сказать про такую ключевую вещь, как розничный бренд торговой сети и его связи с категорийным менеджментом. Сегодня наличие сильного бренда торговой сети может стать ключом к долгосрочному и успешному бизнесу и дает ритейлерам следующие ключевые преимущества:
- Существующий розничный бренд укрепляет узнаваемость и позволяет дифференцироваться от конкурентов, поскольку служит якорем для ассоциаций с торговой сетью.
- С точки зрения покупателя и его покупательского опыта, сильные розничные бренды упрощают процесс покупки, потому что уже есть некоторые сведения о продавце – торговой сети, и покупателям не нужно искать дополнительную информацию о качестве и характеристиках продуктов, уровне сервиса, ценах и т. д.
- Сильные розничные бренды снижают воспринимаемый покупателями риск покупки, особенно в части покупки новинок, выпускаемых производителями.
- Сильные розничные бренды оказывают положительное действие в целом на восприятие всего того, что связано с процессом продажи (оформление магазина, отношение к товарам, продавцам и т. д.).
- Сильные бренды помогают выстраивать отношения с разными, в т. ч. и не связанными, клиентскими сегментами и облегчают продажи в новых каналах продаж, например в онлайн.
Сильный розничный бренд также очень помогает при расширении торговой сети – покупатели уже знают, чего ожидать от нового магазина, имея предыдущий опыт знакомства с магазинами той же сети. Он также позволяет проще вводить в ассортиментную матрицу новые товары и новые категории, у покупателей возникает больше доверия к новым товарам производителей, если они появляются в торговой сети с сильным розничным брендом.
Часто именно розничный бренд является ключевой составной частью оценки капитализации торговой сети, при этом категорийный менеджмент будет проводником стратегии торговой сети в области создания или укрепления розничного бренда.
И вообще, по сути, конечную цель категорийного менеджмента для торговой сети можно рассматривать как повышение стоимости розничного бренда торговой сети через выполнение ключевых показателей по каждой категории и за счет этого обеспечить рост капитализации сети через рост стоимости акций компании и других финансовых показателей.
Розничному бренду, как и любому другому параметру, устанавливаются свои собственные ключевые показатели, которые обычно отличаются от чисто финансовых показателей и являются составной частью параметров, связанных с оценкой покупателями торговой сети или оценкой потребителями продуктов конкретного производителя:
-
индекс покупательской лояльности;
-
уровень узнаваемости;
-
уровень восприятия ценового сегмента;
-
уровень восприятия качества обслуживания, сервиса или товаров;
-
уровень доверия к бренду торговой сети;
-
уровень комфорта при осуществлении покупки и т. д.
Некоторые параметры, такие как индекс покупательской лояльности или уровень доверия к бренду, зависят от степени предпочтения бренда: чем меньше предпочтения отдастся одной торговой сети по сравнению с сетями-конкурентами, тем ниже уровень доверия или индекс покупательской лояльности.
Для расчета ключевых показателей розничного бренда обычно проводятся исследования и опросы покупателей, которые затем оцифровываются и сравниваются с предыдущими показателями.
Однако самым главным показателем успешности развития розничного бренда является рост доли целевых клиентов, посещающих данную торговую сеть или приобретающих данную продукцию (о том, как посчитать этот показатель, мы говорили в предыдущем разделе).
Как показывает практика, за последние годы у покупателей и потребителей значительно меняется отношение к розничному бренду – бренды производителей размываются, что связано как с большим количеством аналогичных по рациональным параметрам брендов, так и с большим количеством проводимых промоакций, при этом розничные бренды торговых сетей только укрепляются. В этом случае бренды производителей постепенно переходят, с точки зрения покупателя, из категории «брендовых» товаров в категорию «обычных» товаров. Такой процесс называется «коммодитизацией» брендов. Как следствие, продавать «брендовый» товар в его ценовом сегменте становится все более сложно. Иногда торговые сети оставляют только один бренд в определенной категории товаров, т. к. покупателям все равно, какой бренд продается, – размер ценовой скидки для них важнее выбора бренда.
И не в последнюю очередь это связано именно с категорийным менеджментом, который используют торговые сети для укрепления своего розничного бренда.
Категорийный менеджмент и розничные форматы
Российский рынок продуктового ритейла существенно отличается от европейского рынка. И эти отличия сильно влияют на использование категорийного менеджмента торговыми сетями. В Западной Европе рынок насыщен, и главную роль там играют торговые сети, которые уже поделили его. Консолидация торговых сетей там такова, что какой-либо поставщик просто не может уйти из какой-либо торговой сети, входящей в ТОП-5 сетей, P&Ls у большинства из производителей таков, что не выдерживает потери такой значительной выручки. Подобный рынок часто называют рынком сетей.
В России ситуация совершенно другая. Уровень развития форматов современной торговли уже, в некоторых регионах подходит к насыщению рынка, но еще очень далек от той консолидации, которая есть на Западе. И поставщики в России могут себе сегодня позволить не сотрудничать со всеми торговыми сетями и быть при этом достаточно крупными и успешными, что просто немыслимо на Западе. При этом крупные поставщики могут в той или иной степени диктовать торговым сетям свои условия при проведении переговоров. Такой рынок часто называют рынком поставщиков.
Еще одна важная особенность. В Западной Европе вся функция категорийного менеджмента сосредоточена в одних руках – директора по категорийному менеджменту, подчиняющегося, как правило, Генеральному директору торговой сети. Именно ему подчиняются рекламно-маркетинговые службы и другие структуры и подразделения. При этом категорийный менеджер, изучив потребности своего целевого покупателя, может подобрать «идеальный» набор SKU для закрытия его потребностей, выбирая при этом нужных ему поставщиков, производящих подходящие товары («идеальный» категорийный менеджмент). Далее эта ассортиментная матрица вместе с совокупным планом по коммерческой марже и прогнозом (структурой) продаж по SKU передается в коммерческий отдел, где байер проводит переговоры с поставщиками и получает согласие на поставки нужных SKU на условиях, необходимых для выполнения плана по коммерческой марже.
На рынке поставщиков категорийный менеджер также формирует «идеальный» ландшафт категории, но в процессе переговоров байеру не удается и сохранить ландшафт, и получить условия, достаточные для прогнозного выполнения плана по коммерческой марже. И категорийному менеджеру приходится перестраивать категорию, заменяя SKU, что уже менее соответствует потребностям именно целевого покупателя.
Конечно, иногда бывают и исключения, когда поставщики, даже крупные, все-таки существенно зависят от торговых сетей. Например, недавний конфликт одного из крупных поставщиков мясной продукции и одной федеральной торговой сети, в которую поставщик поставлял товар. При отказе сети от сотрудничества поставщик, имевший значительную долю сбыта именно в этой сети, понес существенные финансовые убытки, т. к. не смог быстро перенастроить каналы сбыта. Но в целом крупные российские поставщики, понимая риски, стараются диверсифицировать свои каналы сбыта и не зависеть от торговых сетей. Для этого они открывают свои небольшие торговые сети, активно развивают интернет-продажи, ищут новые форматы сбыта, открывая собственные предприятия общепита, и т. д.
В России, в которой ритейл является рынком поставщиков, невозможен «идеальный» категорийный менеджмент, торговым сетям приходится ограничивать свой выбор SKU и выбирать товары только тех поставщиков, с которыми торговые сети смогут договориться.
И решения, касающиеся категорийного менеджмента в России, принимаются сложнее. В России, в отличие от торговых сетей Западной Европы, внутри сетей есть разные подразделения, которые в той или иной степени отвечают за категорийный менеджмент. Это и подразделения, отвечающие за стратегический маркетинг, и подразделения, отвечающие за закупки, и подразделения, отвечающие за продажи в разных розничных форматах. Некоторые части функционала категорийного менеджмента в средних или небольших торговых сетях могут и вовсе отсутствовать.
Как мы уже говорили, именно категорийный менеджмент существенно повлиял на рост торговых сетей по всему миру. И именно категорийный менеджмент также определил развитие основных форматов торговых сетей.
В России нет единой общепринятой классификации форматов, и нередко торговые сети сами определяют, к какому формату относятся их торговые точки. Многие пользуются наиболее широко известной классификацией форматов, которую дает компания INFOLine, регулярно предоставляющая аналитические отчеты о состоянии рынка ритейла в России, публикующая рейтинг торговых сетей России и многие другие важные для поставщиков отчеты.
Добавление новых категорий
Добавление новых категорий в ассортиментную структуру торговых сетей обычно происходит в том случае, когда торговая сеть изменила стратегию и, например, захотела торговать ассортиментом, которого раньше у нее не было. Так, например, в некоторых сетях есть категория, которая называется «Младенец». В эту категорию попадают различные архетипы, необходимые для детей в возрасте до 1 года:
-
манеж;
-
стульчик для кормления;
-
прыгунки;
-
ходунки;
-
столик для пеленания;
-
пеленки;
-
коляска-трансформер;
-
коляска прогулочная;
-
коляска-трость;
-
автомобильное кресло;
-
рюкзак для переноски детей;
-
молокоотсос;
-
бутылочка;
-
пустышка;
-
соска;
-
посуда для младенца;
-
стерилизатор;
-
защита от электричества;
-
фартук для кормления;
-
ванночка и т. д.
Добавление новых или вывод старых категорий бывают очень редко. Обычно такие изменения происходят с изменением стратегий – плановых (обычно 5 лет) или внеплановых, часто связанных с приходом в торговую сеть новых руководителей и собственников.
Категории могут выводиться из торговой сети, если на них драматически упал спрос. В качестве примера категории, которой уже практически не существует в российских торговых сетях, можно привести категорию «Порошковые сокосодержащие напитки» (многие еще помнят порошки ZUKO, INVITE или YUPI, из которых восстанавливался сокосодержащий напиток добавлением воды). Эти напитки были полностью вытеснены обычными соками. Также с развитием технологий вакуумной упаковки продуктов и широким распространением охлажденного мяса в торговых сетях практически исчезло замороженное мясо, но появилась и стала расти категория «Охлажденное мясо и субпродукты».
Одним из трендов последних лет стало появление новых категорий, связанных с продажами уже готовых к употреблению продуктов, рассчитанных на определенные покупательские сегменты, например, категорий «Готовая еда, не требующая разогрева», «Готовая еда, требующая разогрева в микроволновой печи» и т. д.
Добавление новых архетипов
Добавление новых архетипов происходит не так часто, но, естественно, чаще, чем добавление новых категорий. Прежде всего, постоянно появляются новые товары с необычными потребительскими свойствами. Таким необычным товаром раньше были, например, памперсы, которые сначала стали новым архетипом, а затем и выделились в отдельную категорию. Сегодня примером нового архетипа могут служить капсулы для стирки белья, мед-суфле, нарезанные и вымытые салаты и их смеси в герметической упаковке и т. д. Иногда торговые сети вынуждены даже проводить определенные исследования, чтобы понять, к какому архетипу необходимо отнести новый SKU и как покупатели осуществляют свой выбор в том или ином случае. Так, в категории «Товары для стирки белья» одна торговая сеть провела специальное исследование, чтобы понять, к какому типу средства для стирки и чистки тканей относятся капсулы для стирки – должны ли они попасть в раздел стиральных порошков, жидкостей для стирки белья или должны быть отнесены к новому типу моющих средств. В итоге данный товар был все-таки отнесен к жидкостям для стирки белья, хотя в других торговых сетях он иногда либо имел собственный тип, либо был отнесен к концентрированным стиральным порошкам или средствам для автоматической стирки. Отнесение одних и тех же товаров к разным категориям в разных торговых сетях и разных форматах непосредственно влияет на взаимоотношения торговых сетей с поставщиками. Если бы, например, те же капсулы для стирки попали в категорию к стиральным порошкам, то производителю было бы немного проще. В категории стиральных порошков до 90 % товаров продается через промо, что снижает коммерческую маржу торговых сетей, и основной задачей производителя было бы приносить коммерческую маржу. А в категории жидкостей для стирки белья торговые сети имеют более высокую маржинальность, и задачей производителя будет наращивание объемов. Другим примером товаров, которые часто попадают в совершенно разные категории с разными ролями и покупательским поведением, являются жареные семечки – некоторые торговые сети относят их к снекам (импульсная роль), а кто-то к сухофруктам (целевая или базовая роль в зависимости от позиционирования сети).
Очевидно, что при отнесении в разные категории в продажах будут успешны разные бренды производителей – хорошо коммуницирующие импульсность покупки в первом случае и коммуницирующие натуральность и пользу для здоровья во втором случае.
Обычно изменение в архетипах происходит либо раз в год при пересмотре категории, либо если это какой-то «прорывной» или просто новый продукт, например мед-суфле с различными вкусовыми добавками.
Необходимость добавления нового архетипа может быть инициирована как категорийным менеджером, который презентует на ассортиментном комитете паспорт нового архетипа, так и сотрудниками Департамента стратегического маркетинга, чьи аналитики порекомендовали завести в сеть новый продукт, принадлежащий к новому архетипу.
Иногда архетипы «эволюционируют» вместе с развитием технологий – например, с изменением упаковки на группу товаров. К примеру, если раньше молоко выпускалось только в стекле и объемных треугольных бумажных пакетах, то сегодня этот продукт можно найти в самых разных упаковках, таких как стекло, ПЭТ, целлофановая пленка, тетрапак с разной степенью удобства (наличие или отсутствие крышек и пр.), маленькие пачки детского молока с трубочкой и т. д.
Изменение количества SKU в архетипе
Количество SKU в архетипах может меняться либо планово, раз в год при пересмотре категории, либо в другое время по инициативе байера. Байер презентует на ассортиментном комитете новый SKU, делая акцент на том, какие преимущества будут у целевых покупателей, какие будут дополнительные покупки, появятся или нет новые клиенты (новые «ноги»), какой будет каннибализация более дорогих или более дешевых продуктов и как ввод нового SKU отразится на плане категории и финансовых показателях. При таких презентациях обязательно оцениваются и учитываются как специфичные (региональные особенности, сезонность и т. д.), так и длительные тренды (потребности покупателей в товарах для ЗОЖ, рост покупателей, предпочитающих экономить, ориентироваться на промо и т. д.). При презентации на ассортиментных комитетах также обсуждается конкурентная ситуация в конкретной категории.
При оценке финансовых показателей помимо ожидаемого роста продаж нового SKU обязательно рассчитываются инкрементальные продажи, т. е. учитывается эффект, связанный со снижением продаж других SKU в данном архетипе, а также в близких архетипах.
После принятия решения о добавлении в архетип нового SKU проводится тестирование (SKU заводится в несколько десятков или сотен тестовых магазинов с различным развитием ценовых сегментов, и производится LFL-сравнение поведения категории с другими магазинами, причем оценивается успешность продаж именно категории в целом), и в случае его успешного окончания осуществляется дальнейшее введение SKU в постоянный ассортимент торговой сети и затем расширение географии дистрибьюции этого SKU. Но только после процесса утверждения категории при ее пересмотре на следующий год SKU можно считать «закрепившимся» в данном архетипе.
Замена и вывод неэффективных SKU
За вывод неэффективных SKU и замену (ротацию[1]) их новыми SKU внутри архетипа отвечают байеры торговых сетей, которые одновременно работают примерно с 50–100 поставщиками. Учитывая, что байеру приходится работать с большим количеством поставщиков и большим количеством SKU, обычно для упрощения принятия решения в торговой сети используется автоматизированная отчетность.
Ежемесячно байеру на электронную почту приходит автоматизированный отчет (в некоторых торговых сетях байеры получают их в виде сводных таблиц MS Excel), в котором в разрезе категорий и архетипов, а также географии и форматов формируется рейтинг SKU. Обычно критерием для такого рейтинга является выполнение плановых показателей по коммерческой марже или розничному товарообороту.
Таблица 15 – Ежемесячный рейтинг SKU в разрезе категорий, архетипов, по географии и форматам
Обычно торговые сети выделяют новые SKU (NEW), которые были заведены в сеть меньше месяца (реже – меньше 3 месяцев). Проблемные SKU, по которым не выполняется план по марже в течение 3 месяцев, могут быть заменены новыми SKU.
Если план по марже по категории не выполняется (отклонение не более 5 %), то байер, понимая это, может возместить недополученные доходы за счет ретробонусов. Если план по марже существенно не выполняется, то Категорийный директор общается с байером, и они вместе ищут причины недовыполнения плановых показателей. Такие причины могут быть вызваны внешними факторами (изменение покупательского спроса, отсутствие рекламных мероприятий, проводимых крупными поставщиками, отрицательные сезонные факторы) или внутренними факторами (отсутствие промо, которое иногда просто не успевают провести по техническим причинам, «массовое» отсутствие товара на полке). В результате такого общения и проводимого анализа причин (ошибка прогнозирования, изменение поведения покупателей, иные факторы) создается и утверждается специальный план действий с конкретными мероприятиями, выполнение которых должно позволить повысить маржу и достичь плановых показателей.
В итоге после замены SKU состояние категории изменится, и ее показатели могут попасть в один из четырех квадратов, характеризующих эффективность введения этого SKU в категорию (рис. 7).
Рисунок 7 – Эффективность нового SKU (слайд из книги по катману
Естественно, что наилучшим для торговых сетей будет вариант, когда и коммерческая маржа и выручка в категории вырастут одновременно. Но так происходит далеко не всегда, поэтому байер постоянно анализирует финансовый результат, который дают новые SKU, и в случае необходимости предпринимает соответствующие корректирующие действия для роста коммерческой маржи и выручки.
Управление ассортиментом
Управление ассортиментом в торговых сетях осуществляется за счет увеличения его эффективности в архетипах и улучшения применения МПР. Торговые сети, реализуя свои категорийные тактики, стараются проанализировать SKU на собственных торговых полках.
У нас действительно самые известные и популярные среди покупателей SKU в Москве, на Урале или в Сибири?
Действительно ли достаточно большим количеством SKU представлены молоко или йогурт?
Также торговые сети внимательно изучают своих конкурентов и сравнивают свой ассортимент с ассортиментом сетей-конкурентов, чтобы найти новые возможности.
Действительно ли наши SKU в данной категории лучше, чем SKU в соответствующих архетипах у сети-конкурента?
Насколько справедливы доли представленности крупных поставщиков в категории, и соответствуют ли они аналогичным долям в сетях-конкурентах?
Некоторые думают, что чем больше ассортимент, тем лучше. Однако, как показали исследования Nielsen, многие покупатели предпочитают упрощение ассортимента и при его сокращении 30 % покупателей думают, что он увеличился, и только l6 % считают, что ассортимент уменьшается.
Сегодня при формировании ассортимента учитываются как потребности и поведение покупателей, так и возможности полочного пространства торговой сети. При работе с ассортиментом торговые сети учитывают, что примерно треть всех SKU в торговых сетях дает 80 % всего оборота, четверть SKU дает еще 15 % от оборота, а оставшаяся часть SKU, которая составляет более 40 %, дает всего 5 % от оборота торговых сетей. Эти данные справедливы для разных форматов и подтверждаются показателями, раскрываемыми некоторыми сетями на различных профильных форумах, конференциях и в кулуарных беседах.
В этом случае самым простым алгоритмом при работе с ассортиментом является исключение из него категории непродуктивных SKU, например тех, которые суммарно приносят «последние 5 % оборота», и замена их новыми, более эффективными, SKU. Этот подход, по сути, является ABC-анализом.
Исходя из ролей категорий, торговые сети также устанавливают ширину ассортимента (количество архетипов в категории от максимально возможного количества архетипов, используемых в данном розничном формате):
категория, которой сеть присвоила целевую роль, должна «закрывать» примерно 90 % входящих в нее архетипов;
базовая категория – 50–80 % архетипов;
уникальная категория – 80–90 % архетипов;
импульсная категория – 30–50 % архетипов;
удобная категория – 30 %.
По сути, гипермаркет отличается от магазина у дома большим количеством категорий (особенно в категории нон-фуд) и большим количеством SKU в архетипах.
При работе с ассортиментом торговые сети рассчитывают не продажи одного конкретного SKU производителя, а то, как продажи этого SKU повлияют на продажи в категории в целом. Обычно при этом используются термины «инкрементальные продажи», а также «каннибализация продаж».
Рисунок 9 – Инкрементальные продажи (слайд из книги по катману)
В первом случае при добавлении в категорию продукта С он значительно каннибализирует продукт А (пересечение А и С), а также каннибализирует продукт В (пересечение В и С). Во втором случае продукт D гораздо меньше каннибализирует продукты А и В. И поэтому, несмотря на то, что собственные продажи продукта D ниже, чем собственные продажи продукта С, торговая сеть все равно добавит в категорию продукт D, т. к. инкрементальные продажи будут выше, а значит, и вырастут продажи в категории в целом.
Для каждой стратегии есть собственные тактики при работе с ассортиментом.
Таблица 21 – Зависимость ассортиментных тактик от категорийных стратегий
Говоря о том, как стратегии категорий и ассортиментные тактики влияют на продажи категорий, важно понимать, что любая ассортиментная тактика, по сути, влияет на тот или иной сомножитель в формулах, характеризующих продажи:
Продажи категории = количество покупок * средний чек
Количество покупок = количество покупателей * частота покупок
Средний чек = средняя цена за штуку товара * средняя линия в чеке
Управление ценообразованием
Как уже говорилось, основной целью при управлении ценообразованием в торговых сетях является поддержание конкурентного и стабильного уровня цен, позволяющего увеличить поток покупателей и стимулировать рост объема покупки. При этом должно быть полное соответствие тактики заявленной ценовой политике торговой сети.
Основные моменты при работе с ценами, на которые обращают внимание торговые сети:
- Подходы к себестоимости основаны на понимании прямых и косвенных издержек и точек безубыточности.
- Ценообразование в торговой сети должно быть конкурентным, а значит, необходимо проводить анализ рыночной среды, включающий в себя понимание политики производителей, стратегий развития брендов, а также анализ особенностей расположения торговых точек сети и анализ цен сетей-конкурентов и их действий.
- Анализ ценовой эластичности для определения точного экономического результата каждого изменения цены.
Торговые сети пользуются понятием ценовой эластичности, которая показывает, насколько изменится в процентном отношении величина спроса на тот или иной товар при изменении его цены на 1 %. То есть ценовая эластичность спроса вычисляется как отношение процента изменения объема продаж к проценту изменения цены. Например, если торговая сеть раньше продавала 100 шт. одного SKU, а после увеличения цены на 1 % стала продавать 98 шт. этого же SKU, то эластичность равна значению -2, т. к. продажи упали на 2 %.
Эластичность может быть:
меньше 1, тогда говорят, что спрос эластичный – спрос существенно зависит от цены;
равна 1 – спрос единичной эластичности – при изменении цены доходность торговой сети не меняется;
равна 0 – абсолютно неэластичный спрос – изменение цены никак не влияет на спрос (например, к таким продуктам можно отнести соль, которую все равно будут покупать, несмотря на цену);
больше 1 – неэластичный спрос – изменение цены мало влияет на спрос (например, табачные изделия, которые можно отнести к «товарам вредных привычек», или прохладительные напитки, которые эластичны почти весь год, за исключением летних месяцев, когда спрос из-за жары становится неэластичным).
Исходя из величины ценовой эластичности, разрабатывают ценовую стратегию для каждого SKU.
Ценовая политика торговой сети обязательно включает в себя стратегии ценообразования. Сегодня большинство торговых сетей в мире и в России используют стратегии ценообразования, основанные на двух подходах:
- «Каждый день низкие цены» (Everyday low price, EDLP) — это стратегия, которая поддерживает цену на SKU на уровне между среднерыночной ценой и ценой на товары, продающиеся по промо в сетях-конкурентах. Торговые сети, использующие данную стратегию, действительно стремятся к низким ценам, но далеко не всегда предлагают товары по самым низким ценам. Задача категорийного менеджмента в данном случае – создать у целевых покупателей ощущение низких цен в сети путем правильного ценообразования на KVI-товары. При этом покупатели, предпочитающие посещать магазин с EDLP-стратегией, очень не любят, когда промоакции проводятся слишком часто, – у них появляется ощущение, что они переплатили в прошлый раз, покупая товар по регулярной цене.
- «Высокое/низкое ценообразование» (high/low pricing, HiLo) – это стратегия, использующая смешанный подход, который устанавливает цены на уровне как выше, так и ниже, чем в стратегии EDLP. Регулярная цена устанавливается на более высоком уровне, чем цены у конкурентов, применяющих EDLP, но часто организуются распродажи, в рамках которых цены ниже, чем при EDLP. Тем самым такие торговые точки привлекают к себе покупателей из разных покупательских сегментов, в т. ч. и «любителей экономии», и покупателей с более высоким уровнем достатка.
Стратегия EDLP в большей степени рассчитана на покупателей, руководствующихся соображениями экономии, тогда как стратегия HiLo предлагает более высокое качество сервиса при большем или эксклюзивном ассортименте товаров.
Торговые сети также выделяют несколько особых ценовых сегментов, с которыми работают особым образом:
- KVI-товары (Key value indicator).
Покупатели, выбирая наиболее выгодный магазин, всегда сравнивают цены, но помнят цену всего на 20–30 самых ходовых товаров, которые также есть и в других сетях. На основе этих нескольких товаров-индикаторов они и формируют свое покупательское мнение – дороже или дешевле товары в одном магазине, чем в другом, и дорогой или дешевый тот или иной магазин. У каждого покупателя свои KVI-товары, однако, если их суммировать и взять ядро, то KVI-товары в торговых сетях занимают примерно 10 % от общего количества SKU.
Эти товары и формируют ценовой имидж магазина. Цены на них торговые сети стараются держать минимальными.
- Товары первой цены (ТПЦ).
Товар первой цены (first price group) – самый дешевый товар на полке в каждой товарной категории или группа товаров с самыми низкими ценами. Товары первой цены относятся к эконом-сегменту.
Назначение товаров первой цены в том, что они позволяют сделать магазин привлекательным для покупателей, а производителю обеспечить гарантированность сбыта больших объемов товара.
Низкую цену на товары первой цены магазины могут обеспечить, если:
будут работать напрямую с производителями этих товаров без посредников;
будут обеспечивать высокую оборачиваемость товарных запасов;
будут обеспечивать большие объемы закупок.
При заказе у производителя и размещении товаров на своих полках магазины, как правило, не планируют продвижение товаров первой цены, а производители не тратят средства на дорогостоящую и высокотехнологичную упаковку или инноватику при разработке такого рода товаров. Именно поэтому розничные цены на такие товары для покупателей минимальны. При этом качество таких товаров остается достаточно высоким и стабильным.
Товары первой цены – это типичные товары из потребительской корзины среднестатистического покупателя магазина, регулярно присутствующие в чеках (в покупках). Это такие товары, как: молоко, сметана, подсолнечное масло, кефир, мука, крупы, макаронные изделия, яйца, а также предметы домашнего обихода. Однако товар первой необходимости и товар первой цены – это не всегда одно и то же. Все определяет спрос на товары в конкретном магазине.
Говоря о ценообразовании в категории, торговые сети также руководствуются определенными принципами:
1. Товары разных ценовых корзин (ценовых сегментов) должны различаться по цене на полке.
2. Товары одной ценовой корзины не должны существенно различаться по цене.
3. В зависимости от роли категории формируется соотношение долей ценовых корзин.
Часто торговые сети вырабатывают определенные базовые правила, которые позволяют упростить процесс принятия решений в ценообразовании, например, сразу устанавливают в процентах максимально допустимую разницу между своими SKU и SKU в сетях-конкурентах. Или устанавливают правила, по которым цены на ту или иную группу товаров не могут быть изменены больше чем на определенную величину в процентах. Естественно, ценообразование будет разным для разных форматов и регионов.
Выбор тактики в области ценообразования зависит и от стратегии категории.
Таблица 22 – Зависимость тактик ценообразования от категорийных стратегий
Работа с промо
Основной целью торговых сетей при проведении промо является организация эффективного стимулирования продаж за счет реализации дополнительных объемов товаров в период промо без негативного влияния на продажи и оборот категории в будущем.
Торговые сети далеко не для всех товаров используют промо. Существуют категории товаров, которые могут успешно продаваться без какой-либо промоподдержки, например соль или туалетная бумага. А есть товары, на которые нет смысла проводить промо – это скоропортящиеся продукты, товары первой цены или импульсные товары с доминирующей долей рынка. Ценовые промоакции на них не дают значимого прироста.
Но для большинства категорий дополнительная промоактивность в правильный момент и в нужном месте бывает просто необходима, особенно учитывая тот факт, что две трети решений о покупках люди принимают уже внутри магазина. Так что товары в целевых или импульсных категориях особенно нуждаются в промо. Промо для товаров из целевых категорий нацелены на увеличение покупательского трафика, а для базовых категорий – на увеличение среднего чека.
Обычно торговые сети подразделяют промо на три разных вида (механика промо):
1. Скидки – торговые сети используют в той или иной категории скидки различной глубины, длины, частоты. Они также могут зависеть от количества купленных товаров.
2. Промоупаковки – мультиупаковки, подарки и подарочные упаковки, дополнительный объем в подарок и пр.
3. Визуализация – использование для визуализации таких инструментов привлечения внимания покупателей, как дисплеи, паллеты, промоутеры, семплинг, листовки, баннеры.
При этом инициаторами скидок обычно являются сами торговые сети, а вот использование промоупаковок и многих инструментов визуализации, таких как семплинг, промоутеры, рекламная информация на дисплеях и т. д., – прерогатива поставщиков, которые предлагают данные типы промо торговым сетям.
Процесс планирования промоакции в торговой сети включает в себя следующие основные этапы:
1. Определение цели продвижения.
2. Выбор типа промоакции.
3. Создание и оценка промоплана.
4. Запуск промо и анализ результатов.
Цели продвижения промо обычно совпадают с целями, определяемыми стратегией категории. Выбор типа промо зависит как от стратегии развития категории и ее роли, так и от расчета эффективности промоакции. При расчете эффективности для разных вариантов промо, помимо обычных KPI, таких как размер среднего чека или увеличение продаж в категории с учетом каннибализации и других факторов, дополнительно считается такой показатель, как стоимость запуска промо. Стоимость запуска промо обычно состоит из двух суммирующихся показателей: фиксированная сумма издержек, которая не зависит от объема продаж (например, рекламные расходы), и издержки, сумма которых зависит от объема продаж SKU, реализованных по промоакции (например, расходы на дополнительный персонал).
В итоге после проведения промо категория может попасть в один из четырех квадратов, характеризующих эффективность промоакций (рис. 10).
Рисунок 10 – Эффективность промоакции с точки зрения сетей (слайд из катмана)
Понятно, что наилучшим для торговых сетей будет вариант, когда и коммерческая маржа и выручка вырастут одновременно. Но так происходит далеко не всегда. Чаще наблюдается ситуация, когда выручка в целом по категории падает, однако если коммерческая маржа выросла, то промоакция в торговой сети все равно считается успешной. А вот если происходит падение и коммерческой маржи и выручки, что бывает не так уж и редко, то промоакция признается неуспешной и происходит анализ причин и факторов, которые в итоге негативно повлияли на финансовый результат, для того чтобы скорректировать алгоритмы автоматизированного расчета промоакций.
Рисунок 11 – Стандартная оценка эффективности промоакции торговой сетью (слайд из катмана)
Влияние промоакции на категорию может иметь как положительные, так и отрицательные эффекты. К положительным эффектам добавляются:
рост продаж за счет покупателей, которые раньше не покупали данный SKU;
хало-эффект (кросс-продажи) – рост продаж сопутствующих, или ассоциативных, товаров, например, для кофе это сливки, шоколад и т. д.;
привлечение в торговую сеть новых покупателей («новые ноги»). Привлечение новых покупателей по информационной рекламе, в том числе листовкам, лучше всего работает за счет снижения цен на продукты питания массового спроса (тушка куриная охлажденная, яйцо, гречка, сахар, банан и т. д., относящиеся к целевой категории для данного формата).
Однако в последнее время все чаще стала происходить ситуация, когда вместо роста продаж категории торговые сети получают падение ее продаж за счет отрицательных эффектов промо:
каннибализация;
- увеличение отложенного спроса – покупатели приобретают акционные товары впрок, и в ближайшие периоды после окончания промо спрос на данные товары будет ниже. Величина отложенного спроса зависит от эластичности спроса на товары из данной категории, про которую мы уже говорили выше, и, как правило, не является коммерческой тайной торговой сети.
Торговые сети обязательно анализируют предыдущие промоакции и планируют новые промо, учитывая предыдущие результаты.
А вообще, многие торговые сети хотели бы уйти от промо, так как во время промо в отдельных категориях у них резко снижается маржинальность. Однако сделать это в условиях жесткой конкурентной борьбы не могут, так как, отказавшись от промо, они просто потеряют значительную часть своих покупателей.
При составлении плана проведения промоакций учитываются следующие значимые факторы:
механика промо должна соответствовать ценовой политике, роли и стратегии категорий;
должно учитываться влияние сезонности, праздников, выходных;
проводимое промо в категории должно совмещаться с промо в соседних архетипах категории и в смежных категориях;
промоактивности в различных архетипах внутри категории должны чередоваться;
необходим анализ действий сетей-конкурентов, чья промоактивность также может оказать влияние на собственное промо, особенно в целевых сегментах.
Раз в год Департамент стратегического маркетинга формирует перечень сетей-конкурентов для каждого региона, в котором представлена торговая сеть. Далее по этим сетям-конкурентам, также в разрезе регионов, осуществляется мониторинг цен на KVI-товары. Обычно этим занимаются специализированные агентства, которые обеспечивают посещение торговых точек конкурентов, фотографируют полки и осуществляют, если это необходимо, контрольные закупки. При существенном снижении цены на KVI-товар по промо в какой-либо сети-конкуренте данная информация попадает байеру, который проводит «оперативную» работу, общаясь с поставщиками и корректируя политику в области промо.
Выбор тактики при проведении промо также зависит от стратегии категории.
Таблица 23 – Зависимость тактик при проведении промо от категорийных стратегий
Управление пространством
Пространство магазина, а тем более пространство, отведенное под полки, на которых размещаются продукты, очень ограничено. И основная цель торговых сетей – максимально эффективно распределить торговое пространство между категориями и конкретными SKU, добиваясь увеличения покупательского потока и количества покупок.
Базовые задачи, которые решают торговые сети по управлению пространством:
оптимизация пространства с учетом уровня спроса по продуктам;
контроль рентабельности пространства;
эффективное управление полочным запасом;
контроль уровня OOS;
контроль рентабельности запасов;
улучшение визуальной представленности;
повышение удобства и доступности товаров для покупателей.
В процессе работы над эффективностью и оптимизацией пространства торговые сети решают множество разных задач и отвечают на различные вопросы:
1. Достаточно ли места в торговом зале для категории в целом?
2. Требуется ли категории место в зале помимо стандартной полки, например, дисплей или дополнительное специальное оборудование?
3. Каковы смежные категории, и как наиболее эффективно расположить их относительно друг друга?
4. Как разместить продукты категории в своем пространстве?
5. Каково оптимальное разделение категории на архетипы, и как лучше разместить архетипы относительно друг друга?
6. Как обеспечить удобную навигацию в ассортименте категории для удобства покупателей?
7. Как распределить пространство полки по SKU в зависимости от их доли в продажах?
8. Как обеспечить достаточный товарный запас по всем продуктам на полке и в торговом зале, чтобы по меньшей мере в часы наибольшей загрузки магазина продукт на полке не был полностью разобран покупателями?
По сути, торговым сетям приходится одновременно решать задачи, связанные с визуализацией (удобная выкладка, наличие брендов, навигация и восприятие покупателями) и финансовыми параметрами (объем продаж, средний чек и частота покупок, уровень пенетрации, управление запасом и рентабельностью).
Для понимания того, как ведут себя покупатели, торговые сети анализируют их типичные маршруты, а также выделяют «горячие» и «холодные» зоны, в которых покупатели задерживаются чаще или реже. Причем торговые сети учитывают и бессознательное поведение покупателей, например, тот факт, что большинство из них придерживается правой стороны, и именно здесь находится зона потребительского внимания – «горячая» зона.
«Горячие» зоны – это места с высоким показателем оборачиваемости товара:
входная зона, справа по ходу движения;
стеллажи, размещенные по периметру торгового зала;
часть полки или стеллажа, находящаяся на уровне глаз;
зона касс.
«Холодные» зоны (иногда их еще называют мертвыми зонами) больше всего обделены вниманием посетителей, и продажи размещенного там товара намного ниже, чем в среднем по магазину. К ним обычно относятся:
входная зона, остающаяся за спиной покупателя;
дальняя часть магазина;
нижний левый угол стеллажа;
начало и конец полки или стеллажа;
углы и различные закутки;
узкие проходы и тупики.
Как показывает статистика в некоторых торговых сетях, 40–50 % покупателей обходят внутренние ряды, а 80–90 % обходят магазин по периметру.
Именно в горячих зонах торговые сети размещают на полках категории товаров с целевыми, импульсными и уникальными ролями.
Чем лучше проработана навигация, тем меньше времени потратит покупатель на поиск нужных ему товаров и совершение покупки и тем выше будет средний чек покупки, т. к. у покупателя «останутся силы» на поиск других товаров.
Торговые сети также анализируют, как управляют пространством сети-конкуренты. Сравнивая информацию о продажах категории в формате с продажами в собственной сети и особенности оформления полочного пространства у конкурентов, торговые сети стараются увеличить эффективность собственных продаж за счет внедрения идей конкурентов.
Управление полочным пространством также предусматривает процесс распределения места на полке между товарами категории. Торговые сети анализируют полочное пространство отдельных SKU и долю, которую эти SKU дают в общем обороте категории. Несоответствие этих показателей может привести к недостатку полочного пространства для отдельных SKU, в результате чего может существенно снижаться показатель OOS и данный товар будет просто часто отсутствовать на полке. Возможна и другая ситуация, когда товару, который плохо продается, выделено значительное место на полке, вследствие этого он просто будет напрасно занимать место, вдобавок увеличивая риски истечения срока годности до момента продажи товара.
Выбор тактики при управлении пространством также зависит от стратегии категории.
Таблица 24 – Зависимость тактик управления пространством от категорийных стратегий
Иногда сети, для дифференциации от конкурентов, организуют в торговых залах специальные красочные и привлекающие внимание инсталляции, на которых рекламируются продукты из целевых или уникальных категорий.
Например, одна из западных торговых сетей «посадила» в торговом зале небольшую пальмовую рощу с «попугаями» и «обезьянами», и покупатели могли «рвать» прямо с пальм отдельные бананы или гроздья бананов.
Специфика настроек катмана для разных сетей
В каждой сети категорийный менеджмент используется по-разному. Это обусловлено различными факторами:
разницей в стратегиях и портретах целевых покупателей;
различным видением применения категорийного менеджмента и различными компетенциями в этой области у топ-менеджмента торговых сетей;
различиями в штатной структуре (в разных сетях за категорийный менеджмент и отдельные его элементы (категорийные стратегии и тактики) могут отвечать совершенно разные подразделения);
различным программным обеспечением, используемым для реализации категорийного менеджмента и получения оперативной и аналитической отчетности (какие-то сети самостоятельно разрабатывают программное обеспечение, кто-то пользуется уже готовыми решениями разной сложности);
различным уровнем детализации финансового учета (есть сети, которые ведут финансовый учет в разрезе категорий, а есть сети, в которых финансовый учет детализирован до уровня отдельных категорийных сегментов и отдельных SKU).
Все эти различия обуславливают ситуацию, когда категорийный менеджмент в одной сети не похож на категорийный менеджмент в другой сети, хотя базовые вещи в большинстве сетей одинаковы.
Поставщикам необходимо учитывать эту особенность применения категорийного менеджмента в торговых сетях и подходить к каждой торговой сети индивидуально.
[1] Существует два понимания ротации – замена SKU в активной матрице сети на другое SKU того же поставщика или SKU другого поставщика.