Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
6. ИНСТРУМЕНТЫ КАМОВ - ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ И ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УХОДА ОТ ЦЕНОВЫХ ПРОМО. 1. Карточные программы лояльности и программы лояльности торговых сетей.
Программы лояльности
Большинство современных программ лояльности, используемых в ритейле, основывается сегодня на клубной механике. Чтобы стать участником, покупателю необходимо получить или купить пластиковую карту в торговой сети. Наиболее продвинутые игроки предлагают своим клиентам выпустить электронную карту в мобильном приложении торговой сети, в партнерских приложениях типа агрегаторов скидок или карт лояльности. Современные программы лояльности, основанные на картах лояльности, имеют следующие характерные признаки:
Существуют также программы лояльности на основе дисконтных карт без сбора контактов и идентификации покупателей, однако ввиду невозможности оценить финансовый эффект от такой механики, а также в дальнейшем использовать персональные данные клиентов такие программы уже теряют свою популярность, уступая место современным.
Кроме того, для продуктового ритейла характерны краткосрочные программы, основанные на механике сбора наклеек и дальнейшего обмена на физический приз или получение подарка за покупку от определенной суммы. Так как подобные механики имеют ограниченный срок действия и не способствуют сбору персональных данных покупателей, их принято относить к промоакциям.
Позиционирование карт лояльности
Разные торговые сети по-разному позиционируют свои карты лояльности и предоставляют разный функционал их держателям.
Так, для покупателей торговой сети «Метро» карта является пропуском в торговую сеть. Для покупателей сетей «Лента», «Виктория» и «Билла» — допуск к покупке товаров по промоценам. Торговые сети «Перекресток», «Пятерочка», «Магнит», «СПАР Миддл Волга» и «ВкусВилл», на момент написания книги, также предлагают своим покупателям собственные программы лояльности, основанные на пластиковых и виртуальных картах, некоторые из перечисленных сетей имеют соответствующие технологии для персональных предложений своим покупателям.
Одними из ключевых вещей, влияющих на мотивацию покупателей вступать в программу лояльности и оставлять свои персональные и контактные данные, являются:
возможность приобретать промотовары со скидкой по карте («Лента», «Виктория», «Билла» и другие);
Коалиционные и партнерские программы
Помимо собственных программ лояльности для привлечения новых покупателей нередко торговые сети вступают в коалиционные или банковские программы лояльности, а также независимые агрегаты кэшбэк-сервисов. Примерами таких программ могут быть «Много.ру», «СПАСИБО от Сбербанка», «ВТБ-Коллекция», «Тинькофф Таргет», «Свиткард» и другие.
Чаще всего торговые сети вступают в такие программы для привлечения нового трафика или когда нет возможности организовать свою программу.
Такой подход имеет свои преимущества и ограничения. С одной стороны, торговой сети не требуется тратить ресурсы на внедрение дорогостоящих ИТ-решений, а с другой — вся клиентская аналитика также остается в программе.
Скидка или бонус?
Большинство покупателей предпочитают скидки, считая их более выгодными, потому что выгода наступает при первой покупке. Однако эта механика обойдется торговой сети довольно дорого: скидка — это всегда прямые расходы в моменте, в то время как балльная механика подразумевает не полное использование начисленных баллов, что благоприятно влияет на P&L-программы.
В то же время балльная механика в продуктовом сегменте также имеет ряд особенностей. Основная проблема таких программ в ощущении значимости вознаграждения для покупателя. С точки зрения экономической эффективности торговая сеть не может позволить себе базовое начисление баллов больше чем 1 % в больших форматах (супермаркет и гипермаркет) и более 0,5 % в магазинах у дома и дискаунтерах. Это при текущем размере среднего чека в продуктовых сетях (от 300—500 рублей в супермаркетах и магазинах у дома и 1000—2500 — в гипермаркетах) дает очень незначимое для восприятия покупателя вознаграждение за разовую покупку (от 1,5 до 25 рублей соответственно).
Именно по этой причине продуктовые сети до сих пор прибегают к различным приемам для повышения воспринимаемой ценности вознаграждения, в первую очередь вводят курсы начисления и списания баллов (1 балл за каждые 10 рублей при начислении и 1 рубль скидки за каждые 10 баллов при списании в «Пятерочке» и «Перекрестке», 1 балл за каждый рубль при начислении и 1 рубль скидки за каждые 100 баллов при списании в «Азбуке вкуса»).
С одной стороны, это помогает решить проблему незначительности вознаграждения, с другой — приводит к тому, что покупатели зачастую дезориентированы, и им не понятна стоимость баллов. При этом в других сферах бизнеса (банковские программы лояльности и кэшбэк-сервисы, а также непродуктовый сегмент (фэшн, электроника и бытовая техника) уже давно перешли на систему «1 к 1», что более понятно покупателям.
Однако даже это ограничение имеет некоторое позитивное отражение в поведении покупателей. Часто участники программы накапливают баллы в течение периода действия вознаграждения, а используют их на праздники (День рождения, Новый год, 8 марта и т. д.), что дает в итоге положительный эмоциональный эффект.
Стоимость программ лояльности
Собственные программы лояльности — это достаточно дорогостоящее «удовольствие» для торговой сети. Во-первых, единовременная стоимость реализации такой системы для крупной торговой сети может составлять 70—300 млн руб., во-вторых, существуют также регулярные расходы на вознаграждение (выгода от 0,5—1 % от оборота с картой лояльности в продуктовом ритейле, как было обозначено выше, до 3—4 % в сетях на рынке БТиЭ и от 5 до 20 % HoReCa и фэшн), что при общей прибыли сети в 3—7 % является значительной частью (расходы идут не только на «выплаты» покупателям, но и на поддержание и обновление технической составляющей программы лояльности и целевой маркетинг), что предполагает дополнительную бюджетную нагрузку на сеть.
Не надо забывать и о стоимости самих пластиковых карт лояльности, которые обходятся сети в 3—10 рублей в зависимости от дизайна, функционала и размера тиража. В этих условиях особенно актуальными становятся собственные мобильные приложения, а также предустановленные в смартфонах «кошельки» и партнерские приложения типа Едадил и Кошелек. Продуктовые сети предпочитают переложить эту статью расходов на клиента и продают карты (при этом стоимость карты колеблется от 10 до 100 рублей в традиционной рознице, реже 200 рублей — некоторые сети АЗС) либо устанавливают порог для бесплатной выдачи карт, например за покупки от 100 рублей). Это обусловлено риском злоупотребления покупателями бесплатной выдачей, когда при каждом визите (2—3 раза в неделю в магазине у дома, 1 раз — в супермаркетах и 2—3 раза в месяц в гипермаркетах) покупатель будет получать бесплатно пластиковую карту. Однако в сегменте «Электроника и бытовая техника» карты всегда выдавались для клиента бесплатно, что, вероятнее всего, связано с более низкой частотой покупок. Это нивелирует риск еженедельного получения новой карты при каждом визите. Но даже в этих условиях 100%-й переход на «электронные карты» состоялся у очень небольшого количества сетей («М.Видео»).
В каждой успешной и эффективной торговой сети наличие собственной программы лояльности, а именно ее расходной части, должно быть компенсировано дополнительным доходом от целевого (персонализированного) маркетинга, который основывается на данных о покупателях и, при соблюдении определенных правил формирования предложений покупателям и оценки эффективности, позволяет окупить все расходы на программу лояльности.
Именно поэтому некоторые сети просто не готовы инвестировать в создание собственных масштабных программ и вступают в коалиционные программы лояльности.
Целевой маркетинг
Аналитическая работа с клиентскими транзакционными данными и взаимодействие с покупателями через прямые каналы коммуникации позволяют управлять поведением держателей карт лояльности и помогают решать различные задачи сети, в том числе выполнение плана продаж. При этом основным драйвером успешности всегда будет являться привлекательность предложения для покупателя.
Таким образом, при анализе и формировании предложения покупателю наиболее важным является определение:
1. Наиболее релевантного товара, категории или размера среднего чека для каждого клиента.
2. Предпочтительного для клиента канала коммуникации (SMS-информирование, push-уведомления или персонализированные баннеры в мобильном приложении, e-mail-рассылки, купон-чеки на кассах, терминалы с личными кабинетами программы лояльности, устанавливаемые на входах в магазины и позволяющие распечатать купон на скидку до совершения покупки и т. д.).
3. Оптимального времени коммуникации.
Например, конверсия, получаемая с использованием SMS-уведомлений, может составлять от 2 до 5 % в зависимости от правильности настроек коммуникаций и содержимого сообщений, которое также влияет на поведение покупателя — скидка в 10 % на сметану и в 50 % на часто покупаемое человеком вино будут иметь разную эффективность.
В гонке за повышением эффективности предложений и каналов коммуникации помимо использования предиктивной аналитики и технологий машинного обучения для предсказания покупательского поведения, уже ставших традиционными, участники повышают конверсию за счет использования инновационных решений, базирующихся на технологиях определения местонахождения клиента, биометрии или контекста его поисковых запросов в сети Интернет.
Надо отметить, что перспективы использования биометрии в программах лояльности и замены биометрией карт лояльности пока достаточно туманны — покупатели не готовы передавать для хранения и обработки свои биометрические данные кому бы то ни было. Российское законодательство также пока не дает уверенности в том, что использование этой технологии будет в ближайшее время разрешено в рекламных целях. В Европе в некоторых странах запрещено использование биометрических данных для идентификации клиентов, в т. ч. при распознавании лица или силуэта покупателя без его предварительного согласия.
Оценка эффективности программ лояльности
Многие сети сталкиваются с трудностями оценки эффективности программ лояльности, т. к. довольно сложно определить, какой именно прирост дает механика программы. Сравнение средних чеков клиентов с картой и клиентов без карты говорит в пользу программы. По статистике, разница составляет от 30 до 40 %. Однако такой подход не является оптимальным, т. к. есть большая вероятность, что изначально карты оформляют более лояльные покупатели. В таком случае проникновение карт в чеки говорит о доле часто покупающих клиентов в базе, а размер среднего чека — это фиксация фактического значения в этой группе клиентов, а не свидетельство позитивной динамики при вступлении в программу.
К сожалению, на текущий момент нет статистики от торговых сетей с большим проникновением программ лояльности в трафик («Перекресток» — более 60 %, «М.Видео» — более 80 %, «Метро» — 100 %), которая показала бы, насколько увеличился средний чек клиента без карт лояльности после оформления карты. Это можно было бы также сделать, раздав карты лояльности без преимуществ «нелояльным» клиентам и посмотрев, как изменилось их поведение, но к таким экспериментам сети сегодня пока не прибегали.
Таким образом, для торговых сетей наиболее эффективно оценивать доходы не от увеличения чека и роста выручки по программе лояльности, а от целевого маркетинга или конкретного маркетингового мероприятия.
В этом смысле банкам, телекоммуникационным компаниям или интернет-магазинам намного легче — помимо того, что в этих видах бизнеса предполагается первичная персонализация без каких-либо преимуществ, довольно легко проследить, как изменилось поведение клиента после вступления в программу лояльности.
Как поставщики могут использовать программы лояльности торговых сетей
Поставщикам, которые хотят участвовать в программах лояльности с торговыми сетями, важно повышать свой уровень компетенций, связанных с лояльностью. К сожалению, особых обучающих мероприятий, на которых поставщики могли бы получить знания, как те или иные механики, используемые в программах лояльности, влияют на продажи их товаров и на эффективность проводимых акций, не так уж и много.
Одним из вариантов является посещение профильных мероприятий, проводимых сетями или другими организаторами.
Например, торговая сеть «Перекресток» в 2019 году провела 2 специальных семинара на базе Технопарка «Сколково», которые были посвящены непосредственно вопросам лояльности в торговых сетях. Участники могли познакомиться с возможностями целевого маркетинга, а также услышать успешные кейсы коллег, реализованные на базе программы лояльности «Клуб Перекресток».
Задавая вопросы и анализируя результаты собственного участия в программах лояльности сетей, поставщики в дальнейшем сами смогут делать выводы и принимать решения о формировании стратегии взаимодействия со своими потребителями.
Программы лояльности для небольших местных поставщиков также являются полезным инструментом не проиграть в конкурентной борьбе крупным федеральным поставщикам, имеющим более крупные промобюджеты. Участвуя в программах лояльности сети и предлагая для разных целевых групп (самое простое деление — на постоянных покупателей локального бренда, покупателей, переставших покупать бренд и не покупающих) разные механики лояльности, производители могут добиться минимизации эффекта оттока покупателей за сравнительно небольшие бюджеты.
Как бренду поставщиков могут помочь программы лояльности
За счет долгосрочных (от 6 месяцев до 1 года) целевых маркетинговых программ лояльности поставщики могут решать важные задачи, связанные с укреплением и развитием бренда. Прежде всего, речь идет о:
При реализации долгосрочных целевых маркетинговых программ для поставщика важно получение от сети прозрачной регулярной промежуточной отчетности, включая описание акции, и характеристик целевой выборки, а также результатов коммуникаций (отклик на предложение, средний чек и количество чеков, вовлеченный товарооборот по акционным товарам, дополнительный товарооборот и валовый доход, полученные в результате проведения активности). В рамках реализации долгосрочной целевой маркетинговой программы такая отчетность является неотъемлемой частью CRM-договора.
В целях достижения лучшего результата для разных категорий товаров маркетологи торговой сети используют различные механики вознаграждения покупателей за целевое действие, а также методику A/B-тестирования[1] для определения оптимальной механики (скидка или баллы), размера вознаграждения для каждого из целевых сегментов покупателей и категорий товаров.
Как правило, сеть сама предлагает те или иные варианты механик для разных покупательских сегментов с учетом соблюдения баланса интересов обеих сторон — минимизации каннибализации внутри сети и максимизации привлечения покупателей от сетей конкурентов. Причем поставщикам надо помнить, что расходы на участие в таких программах лояльности почти всегда будут выходить за рамки 5 %, определенных как вознаграждение сети на ретробонусы, т. к. скидки напрямую транслируются покупателям.
Торговые сети по-разному работают с сегментацией своих покупателей. Кто-то использует сегментацию «под задачу», выделяя для рассылок релевантный сегмент в формате: клиенты, покупающие категорию Х, но не покупающие бренд Y. Другие работают с RFM-сегментацией[2], определяя для каждого клиента в момент времени статус по параметрам «давность участия в программе», «частота покупок» и «объем трат в сети», выделяя при этом следующие сегменты: новички, регулярные клиенты с разной степенью регулярности и объемом расходов, отточные клиенты с разной степенью оттока, вернувшиеся из оттока покупатели и «уснувшие». Такая сегментация является наиболее подходящей для торговой сети на начальном этапе работы с клиентской базой и целевым маркетингом.
В поисках лучшей персонализации и более глубокого понимания своего покупателя маркетологи торговых сетей разрабатывают и применяют более продвинутые методы деления клиентов на группы в соответствии со стилем жизни, используя так называемые lifestyle-сегменты покупателей. При таком подходе все покупатели делятся на сегменты по устойчивому потреблению, по количеству и составу категорий, их сочетанию между собой в одной корзине, а также значимости доли кошелька, приходящейся на каждую из категорий.
Так, торговая сеть «Перекресток» выделяет у себя 9 различных сегментов потребителей, например:
1. ЗОЖ.
2. Экономы с детьми.
3. Пенсионеры.
4. Вредные привычки.
[1] A/B-тестирование (англ. A/B testing, Split testing) — метод маркетингового исследования, суть которого заключается в том, что различные варианты сообщений тестируются на различных контрольных группах покупателей, с целью выяснить, какие из вариантов или изменений этих вариантов улучшают необходимые целевые показатели.
[2] Подробно про использование RFM-моделей описано в книге Д. Леонова «Практикум Поставщика. Как поставщикам сотрудничать с торговыми сетями и получать прибыль».