Сегодня большинство компаний-поставщиков, понимая важность и ценность обучения сотрудников и рассматривая их как одно из ключевых конкурентных преимуществ, открывают и поддерживают собственные обучающие подразделения. Организация процессов обучения сотрудников, повышения профессионального уровня персонала, а также управление знаниями – вот ключевые задачи, которые стоят перед руководством любой компании, которая мечтает о лидерстве, повышении уровня продаж и эффективности бизнеса.
Иногда такое обучение проводится в формате Учебных центров, иногда более широко – на базе функциональных Корпоративных университетов, а иногда это просто набор утвержденных обучающих программ, которые периодически проходят сотрудники поставщиков, в т. ч. сотрудники отделов продаж, занимающихся продажами в торговые сети.
Если компания-поставщик должным образом построила у себя процесс обучения и управления знаниями, то сотрудники:
при взаимодействии с сетями имеют в полном объеме необходимые навыки и компетенции, позволяющие осуществлять успешные продажи;
всегда точно знают, где можно получить информацию, необходимую для успешных продаж;
при работе с сетями стремятся применять лучший опыт, имеющийся в компании, а также стараются передать собственные знания другим сотрудникам.
Именно такие цели могут ставить перед собой поставщики в отношении отделов продаж и создаваемого в компании корпоративного университета как фундамента для организации обучения и управления знаниями.
Чему должны учить сотрудников отделов продаж
Безусловно, при организации обучения Корпоративный университет должен учитывать специфику бизнеса и особенности собственной продуктовой линейки и своих клиентов.
Сегодня у большинства компаний-поставщиков уже есть собственные Корпоративные университеты или подразделения, занимающиеся внутрикорпоративным обучением. Однако надо помнить, что рынок и бизнес меняются очень быстро, а продуктовый ритейл – это именно та индустрия, где изменения происходят в первую очередь. Не зря многими экспертами и практиками подмечено, что и переговорщики, работающие долгое время в FMCG, могут успешно переходить в другие индустрии, не связанные с продуктовым ритейлом. А вот успешный приход переговорщиков из других индустрий (телеком и пр.) – это большая редкость и точно не правило.
Плюс, ситуация на рынке такова, что, по сути, сотрудников отделов продаж нужно отдельно учить специфике продаж в каждую торговую сеть («Ашан», Х5, «Метро», «Магнит» и т. д.), т. к. взаимодействие с каждой конкретной сетью – это уникальный большой блок знаний, который нужно постоянно обновлять. И не всегда поставщики успевают учесть такие изменения, а значит, качество обучения будет недостаточным, что автоматически отражается на уровне продаж.
Сегодня КАМам, работающим с торговыми сетями, для успешных продаж нужен просто огромный блок знаний и навыков. И хотя наблюдается все больше и больше случаев, когда КАМы делегируют определенные задачи своим помощникам или другим службам (например, функционал по подготовке презентаций для сетей КАМы часто стали передавать маркетологам, а аналитические исследования и формулирование выводов – аналитикам), все равно объем необходимых знаний очень велик. А значит, сотрудников нужно учить переговорным навыкам и психологии байеров, классическому менеджменту и специфике работы с сетями. Ведь даже при небольшой текучке кадров поставщиков, которые не смогут выстроить работу с обучением КАМов, ждут большие неприятности.
Тем более что сегодня при продажах в торговые сети не работает наставничество – уже невозможно использовать классический цикл обучения, когда наставник дает теорию, потом лично ее демонстрирует, предоставляет возможность опробовать полученные знания и навыки на практике, а затем дает обратную связь. Полноценные переговоры с сетями бывают настолько редки – раз в квартал, а то и только годовые, что ученик просто не имеет возможности попрактиковаться. А значит, сегодня только через процесс обучения и тренинги можно подготовить сотрудников к эффективным продажам – других вариантов просто нет.
Рынок тренингов
Необходимо понимать, что есть внутренние тренинги, которые Корпоративный университет проводит своими силами, и внешние тренинги, когда знания и навыки сотрудникам передает внешний тренер, не работающий постоянно в данной компании. И если внутренние тренинги, нацеленные на развитие управленческих навыков и компетенций, сотрудники компании, отвечающие за обучение, могут успешно проводить сами, то внутренние тренинги по продажам – это большая редкость. Дело в том, что редко какая компания может позволить себе содержать профессионального тренера с высоким уровнем компетенций в области продаж в торговые сети – их на рынке единицы.
Говоря о внешних тренингах, необходимо понимать, что есть два разных формата, которые существенно отличаются друг от друга. Есть открытые тренинги, на которых присутствуют сотрудники нескольких компаний, и корпоративные тренинги – на них присутствуют сотрудники только одной компании. Вроде бы какая разница – наработка навыков продаж для одной компании или для нескольких. На самом деле разница у этих тренингов огромная. Дело в том, что абсолютно у каждой компании есть свои особенности, отражающиеся на продажах. Это и порядок принятия решения, и стратегия компании в области продаж и персонала, и особенности документооборота и бизнес-процессов, и взгляды топ-менеджеров и владельцев бизнеса на его развитие и организацию продаж, и, естественно, накопленный практический опыт продаж и сотрудничества с клиентами и торговыми сетями, а также специфика корпоративной культуры.
Когда на тренинге идет работа с людьми из разных компаний, у тренера обычно нет возможности «подстроиться» под специфику конкретной компании, и ему приходится давать базовые вещи и отрабатывать с людьми базовые навыки, связанные с продажами и их сопровождением.
Однако если тренер-эксперт готовит проведение тренинга для какой-то конкретной компании, предварительно изучает ее историю, стратегию и тактику, а также особенности бизнеса и персонала, то он, как специалист, может дать такой компании гораздо больше. Акценты и рекомендации бизнес-тренера, который учитывает специфику конкретной компании, всегда более конкретны и более эффективны. Поэтому часто попытка сэкономить на обучении (а открытый тренинг, как правило, дешевле корпоративного) не позволяет достигнуть максимально возможного эффекта от него. А именно в области продаж компаниям обычно нужен максимальный эффект, т. к. это отражается на доходах компании и на ее бизнесе в целом.
Сегодня существуют два различных подхода при оказании услуг по обучению. В первом, а это обычно крупные и средние поставщики, с экспертом или тренинговой компанией заключается контракт на пакет услуг на определенное время (обычно на 1 год). В такой пакет услуг входят не только проведение тренингов и обучение сотрудников отдела продаж, но и услуги по индивидуальному коучингу, консультации по вопросам, связанным с продажами в торговые сети, поиск и выдача рекомендаций по конкретным задачам, стоящим перед КАМами, подготовке нужной аналитики или документов и другие услуги. Такой подход полезен тем, что выстраиваются определенные бизнес-процессы и нарабатывается практика правильной работы с сетями, которая в дальнейшем позволяет эффективно продавать и без тренера-консультанта.
Второй подход, более традиционный, основан на том, что внешний тренер проводит тренинги на согласованные темы, которые закрывают какую-то одну конкретную потребность в обучении. Обычно он подходит для компаний, где Корпоративный университет берет на себя основной функционал по обучению, а компании требуются только узкоспециализированные знания в области переговоров и продаж в торговые сети. Иногда приходится проводить целую серию тренингов, т. к. во время проведения первого выясняется, что у участников отсутствуют необходимые знания и навыки в других областях и существует потребность в проведении дополнительного обучения.
Среди поставщиков тренингов по переговорам есть компании с хорошей репутацией и длительным присутствием на рынке. Одной из них является Scotwork (сайт www.scotwork.ru), которая работает в 40 странах мира и занимает лидирующие позиции среди независимых компаний по обучению навыкам ведения переговоров. Еще одной очень известной компанией, специализирующейся на обучении навыкам переговоров, является The Gap Partnership (сайт www.thegappartnership.com), которая работает с крупнейшими международными поставщиками.
Обучение в таких компаниях длительное (и, естественно, дорогое) и не дает возможностей для какой-либо адаптации к конкретной компании на время обучения, но, по сути, является определенным стандартом среди продвинутых продавцов.
Есть на рынке и компании, которые предлагают симуляторы деловых переговоров. Самой известной, пожалуй, можно назвать бизнес-симулятор StoreWars (сайт storewars.net), в котором участники – сотрудники крупных поставщиков – проводят переговоры и принимают решения в тех или иных ситуациях с учетом конкретных факторов, таких как стоимость продаж, логистические затраты, маркетинговый бюджет, уровень дистрибуции, себестоимость производства и т. д. В итоге участники оцениваются по таким параметрам, как финансовые показатели и рыночная доля, завоеванная вверенными им компаниями на протяжении нескольких виртуальных лет.
Однако если поставщик понимает именно свою специфику и желает более экономно расходовать денежные средства на обучение, то он может выбрать более узкоспециализированные тренинги[1], которые позволяют экономить в разы, не теряя при этом в качестве обучения и получая дополнительное качество от учета специфики компании.
При выборе узкоспециализированного тренинга, закрывающего определенные потребности поставщика, очень важна личность самого тренера, готового делиться своими знаниями с сотрудниками поставщика. У такого тренера обязательно должен быть опыт работы в индустрии и постоянная практика проведения тренингов в самых разных компаниях – это позволяет ему быть в курсе последних изменений, происходящих на рынке. Плюс, не очень здорово, когда тренер знает какую-то одну очень узкую специализацию, например только категорийный менеджмент в сетях, и при этом не знает особенностей переговорной практики, разработки стратегии или управленческих навыков. В тренингах очень важная составляющая – возможность задать вопрос тренеру и получить квалифицированный ответ. А если тренеру задается практический вопрос, связанный с взаимодействием с торговыми сетями, на который он не знает ответа, то ценность такого тренинга резко падает.
Адаптация тренингов для проведения в своей компании
Для наибольшей эффективности тренингов необходимо адаптировать их к процессам, выстроенным в компании. Тренеров часто просят провести корпоративный тренинг «с учетом особенностей категории». При этом, когда они начинают разбираться, какая же действительно имеется потребность, выясняется, что в компании не умеют работать и анализировать офтейки и не понимают разницу между ситуацией в одной сети и ситуацией в другой.
Или еще хуже: поставщик хочет провести тренинг «по увеличению продаж в «Ашан», но не имеет офтейков и другой аналитики. Был случай, когда специалиста просили провести тренинг «по увеличению прибыльности промо», а в компании нет инструментов для оценки прибыльности в разрезе SKU, офтейков и стандартов эффективности промо. Адаптация, которую обязательно должен делать хороший тренер при проведении корпоративного тренинга, – это, прежде всего, понимание, какими инструментами и возможностями располагает компания и какие инструменты и навыки надо дать, чтобы они «прижились» в ней. Поэтому при заказе корпоративного тренинга желательно, чтобы тренер провел предварительный мини-аудит и посмотрел на действующие бизнес-процессы внутри компании – тогда тренинг будет максимально эффективным. Иногда вместо его проведения бывает достаточно и удаленного вебинара, на котором, например, можно обучить тому, как анализировать офтейки и самостоятельно формировать требуемую для принятия решений аналитику.
Ну и, конечно, когда некоторые поставщики «заказывают» тренинг, в котором они хотели, чтобы приняло участие 25 сотрудников и «из-за занятости сотрудников тренинг не должен превышать 4 часа», можно понять, что они совершенно ничего не понимают в обучении. 25 человек за 4 часа максимум смогут задать по одному вопросу и получить соответствующий развернутый ответ. Ни о каком обучении и уж тем более отработке навыков при таких временных ограничениях не может быть и речи.
Еще одной распространенной ошибкой при заказе тренинга на «обучение годовым переговорам» является тот факт, что поставщики почему-то начинают заботиться о годовых переговорах в лучшем случае в сентябре. При этом существующая в компании бизнес-аналитика не настроена, а на ее настройку и регулярный анализ, как показывает практика, компания затрачивает не менее чем 3–4 месяца. Так что готовиться к годовым переговорам нужно в апреле и мае и уж никак не в сентябре.
Конечно же, при заказе тренингов важно учитывать текучесть кадров. Некоторые узкоспециализированные или уникальные тренинги можно проводить и раз в 3 года, когда обновляется состав КАМов, а некоторые необходимо проводить каждый год, чтобы КАМы не забывали и не теряли нужные навыки.