Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
Опытные КАМы, работающие с торговыми сетями, обычно очень хорошо умеют презентовать свой товар, выгодно используя его характеристики, преимущества и выгоды (цена и специальные финансовые условия, упаковка, бренд, логистика, промоакции и т. д.). Они также при проведении переговоров могут донести до байера ценность и выгоду конкретного товара или предложения для торговой сети, повысив тем самым вероятность успешного завершения переговоров.
Однако переговорная практика байеров, когда они, в силу своей работы, вынуждены ежедневно проводить переговоры с позиции силы, неизбежно приводит к тому, что рано или поздно поставщик на переговорах столкнется с ситуацией, когда байера не удается убедить заключить соглашение на выгодных для поставщика условиях и все возможные приемы и тактические переговорные ходы исчерпаны. Очень часто даже опытные КАМы оказываются не готовы к ситуации, когда приходится принимать решение: или отказываться от контракта, или заключать его на невыгодных для себя условиях. Для того чтобы не попадать в такие ситуации и добиться более выгодного соглашения с торговой сетью в конкретных сложных переговорах, переговорщику, представляющему поставщика, необходимо заранее готовиться ко всем возможным ситуациям. И в этом ему поможет концепция НАОС.
НАОС – Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению, основной фактор, который определяет силу того или иного переговорщика на конкретных переговорах.
НАОС сети (в видении поставщика) – план действий байера при замене товаров поставщика на SKU конкурентов и последствия такой замены для байера и для сети. К НАОС байер обычно прибегает тогда, когда договориться с действующим поставщиком дороже с точки зрения времени и ресурсов, чем провести пересмотр категории или привлечь другого поставщика.
К сожалению, с точки зрения НАОС, КАМу будет сложно проводить переговоры с байером на равных, т. к. ему вряд ли удастся действительно найти свой «мощный» НАОС – свое альтернативное решение, которое позволило бы ему полноценно заменить сотрудничество с торговой сетью на какой-то альтернативный вариант (электронную коммерцию и т. д.). Тем более что большинство поставщиков имеют стратегию присутствовать во всех сетях, поэтому у поставщика НАОС почти никогда не бывает – ему никак нельзя заменить другим каналом «непопадание в сеть». Со своей стороны, байеру может быть проще найти замену поставщику, поэтому КАМ при отсутствии у него «мощного» НАОС вынужден работать только с НАОС байера – ослабляя его позицию и приводя логические аргументы, которые покажут ему негативные последствия незаключения сделки. Идеальным вариантом в этом случае является не просто декларация возможного отказа, а обязательная аргументация: почему срыв сделки может быть невыгодным для торговой сети.
Чтобы работать с НАОС байера и показать ему возможные негативные последствия при отказе от сотрудничества, КАМу необходимо дать понять байеру, что будет происходить с категорийной матрицей в случае, если в сети не появится товар поставщика. Будет ли маржинальность на тех товарах, которые уже имеются в торговой сети или введутся на замену, выше, чем маржинальность, получаемая от товаров, предложенных поставщиком? Будет ли у заведенных на замену товаров такая же сила бренда, обеспечивающая количество продаж в штуках, и цена на полке, чтобы обеспечить прежнюю выручку и ценовое позиционирование сети? Как могла бы измениться эффективность промоакций в случае замены поставщика? И это абсолютно не праздные вопросы, так как не секрет, что некоторые промоакции снижают либо выручку, либо маржу в категории, а самые неудачные промоакции делают и то и другое. Естественно, чтобы аргументированно вести такие переговоры, нужно не только обладать соответствующими переговорными техниками, но и понимать принципы категорийного менеджмента, а также применять эти принципы к своему товару и ассортиментной матрице сети с учетом ее целевых покупателей. КАМ должен понимать ценообразование в категории, знать, какие бренды в категории генерируют оборот, какие маржу, а какие являются сбалансированными, одновременно генерируя в равной мере и маржу и оборот.
КАМ при переговорах с байером должен уменьшать силу НАОС торговой сети, делая акценты на возможных проблемах, которые могут возникнуть у сети в связи с его уходом, трудностях с товарным замещением, возможном ухудшении финансовых, маркетинговых или репутационных параметров. Например:
Цены у конкурента за счет упаковки/бренда все равно будут выше, чем у нас. Зачем же Вам надо повышать уровень цен в категории? Такими действиями Вы создадите у Ваших покупателей восприятие магазинов Вашей сети, как «дорогих».
Мы точно знаем, что у нас хорошая логистика, полностью соответствующая Вашим стандартам. Разве Вам нужны возможные проблемы с логистикой у новых поставщиков?
Наша система менеджмента качества проверенная, и на протяжении всего нашего сотрудничества Вы не сталкивались с рекламациями на наш товар. Вы уверены, что при сотрудничестве с новым поставщиком избежите таких проблем? А если нет, то зачем Вам нужны риски с репутационными издержками в глазах Ваших покупателей?
Другие поставщики в нашей категории не могут проводить такие же масштабные промо, как это можем делать мы, – у них для этого нет ни соответствующих бюджетов, ни свободных производственных мощностей.
КАМ может ослабить силу НАОС байера, показывая возможные негативные перспективы, которые могут возникнуть у торговой сети в случае отказа от товара поставщика и перехода на товар конкурентов. А такими негативными моментами могут быть помимо финансовых, которые мы только что озвучили, еще и репутационные показатели, связанные с ухудшением восприятия сети со стороны ее постоянных покупателей.
Однако надо помнить, что использовать концепцию НАОС нужно очень аккуратно и тактично. У байера не должно складываться ощущение, что вы ему угрожаете. Лучше «выдавать» НАОС как размышление «на тему». Без хорошей предварительной подготовки и понимания того, когда и как можно и нужно применить эту концепцию, можно вместо позитивных результатов переговоров прийти к еще более негативным. НАОС – это очень эффективный инструмент в умелых руках, но одновременно очень опасный и несет в себе множество рисков, если не уметь им пользоваться.
Очень важно заранее готовиться к необходимости возможного давления на НАОС байера, изучая продукты конкурентов, их стратегии продвижения и развития, а также стратегии различных розничных сетей, а не только тех, с которыми поставщик сотрудничает в данный момент. Хотя про конкурентов на переговорах часто не принято говорить, именно при использовании концепции НАОС нужно обязательно отстраиваться от них и использовать свои конкурентные преимущества. Причем, если в других видах бизнеса не принято сравнивать себя с конкурентами, то при общении с сетями это должна быть общепринятая практика, т. к. весь категорийный менеджмент сетей построен на сравнении ассортимента. Ведь чаще всего именно нюансы свойств и характеристик продукта конкурента дают возможность снижать силу НАОС байера. Однако, как показала практика, домашняя заготовка в виде работы с НАОС байера часто является ключом к усилению позиции КАМа на переговорах и позволяет ему добиваться более выгодных соглашений. Чем чаще КАМ работает над уменьшением силы НАОС байера, тем чаще он проводит успешные переговоры и тем больше растет его авторитет поставщика в глазах байера.
И вообще, переговоры с сетями можно считать борьбой за НАОС байера – тот КАМ, который умеет уменьшать силу НАОС байера, при прочих равных условиях добивается на практике выигрыша минимум в 2–3 % от стоимости (цены) контракта для небольших поставщиков. Для средних и крупных поставщиков цифра обычно составляет 0,5–1 %. В качестве примера практического использования НАОС приведем короткий отрывок из книги Дмитрия Леонова и Константина Литвиченко «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА. Продажи в торговые сети: кейсы, примеры и непридуманные истории Шуры Балаганова»:
О НАОС, или Как лучше считать деньги
Время от времени всем нам приходится сталкиваться с решением непростых задач. Иногда даже настолько сложных, что нам начинает казаться, что они и вовсе неразрешимы. Но, если верить философам, судьба посылает нам только те ситуации, с которыми мы в состоянии справиться. А следовательно, каждая задача разрешима. И нужно просто найти правильное решение. Прежде всего, выбрать правильный фокус, собрать достаточно данных и правильно разобраться во всех взаимосвязях.
Некоторое время назад я стал свидетелем одной интересной ситуации. Я находился в офисе одного из продуктовых производителей и был приглашен туда по вопросу, не имеющему к данной ситуации никакого отношения. Я уже успел частично обсудить свой вопрос с коммерческим, получил от него достаточно много вводных данных и для ускорения решения вопроса и обработки полученной информации устроился на одном из двух гостевых стульев, стоящих рядом с его столом.
Чтобы сконцентрировать внимание читателя на сути ситуации, а не на незначительных деталях, в дальнейшем повествовании я умышленно изменяю названия организаций-участников и названия и категорию продуктов. И чтобы ситуация, о которой идет речь, была понятна читателю, даю ее краткое описание.
Компания-производитель уже три года производит свой флагманский продукт «Мармеладки в шоколаде» и сотрудничает с крупными сетями, как с федеральными, так и с локальными. Продукт быстро набирал популярность и рос в обороте, однако на рынке появился конкурент, который стал производить «Вкусняшки», очень похожие на «Мармеладки в шоколаде». После чего, естественно, сети стали пытаться «нагибать» «Мармеладок» на снижение цены.
Итак, попивая кофе, я погрузился в изучение предоставленных мне материалов. Коммерческий же, извинившись и удостоверившись, что мне в ближайший час точно не нужно его внимание, принимается за решение своих текущих дел:
- Жанна, а Вадик в офисе? — крикнул он, приоткрыв дверь своего кабинета.
- Был на встрече, но уже поднимается, — услышал я моментальный ответ, видимо, всегда все знающей Жанны.
- Как зайдет, пусть сразу проходит, начнем раньше...
Через две минуты в дверях кабинета появился Вадим, видимо, один из КАМов.
- Суть проблемы в следующем, — заговорил Вадим, устроившись на втором гостевом стуле. — Мы не можем договориться с сетью «Росмарт» о входной цене на наши «Мармеладки в шоколаде».
- Мне казалось, мы давно договорились. Мы же там исторически присутствуем и, насколько я помню, неплохо присутствуем, и оборот имеем весьма неплохой, — удивленно возразил коммерческий. — Они решили пересмотреть входную цену?
- Именно так. К ним пришли «Вкусняшки» и предложили цену ниже.
- Гады какие, — не смог скрыть своего раздражения коммерческий, — сперли у нас и рецептуру, и технологию, и даже основные элементы дизайна упаковки. Теперь еще и цену роняют! Как до их появления все было спокойно, все были довольны... Мы и так с «Росмартом» на грани прибыльности работаем...
«Типичная история, свято место пусто не бывает, появился ″дженерик″», — подумал я.
- Ну ладно, эмоции здесь не помогут, — взял себя в руки коммерческий, — излагай вводные с цифрами и с фактами.
- ОК, босс, вот досье, — Вадим положил перед собой стопку бумаги и начал читать вслух с верхнего листа:
Производитель «Кондитер».
Продукт «Мармеладки в шоколаде».
Продукт популярен среди покупателей. Товар достаточно инновационный, и на сегодняшний день его начал копировать только один производитель – «Вкусный шоколад» с брендом «Вкусняшка», но вкус и качество, по отзывам покупателей, лучше у «Мармеладки в шоколаде».
«Мармеладки в шоколаде» представлены в большинстве сетей, как федеральных, так и локальных.
Сеть «Росмарт», период сотрудничества — 2 года. Входит в ТОП-50 сетей в РФ, представлена в 5 федеральных округах, работает в формате «магазин у дома» и имеет 1000 магазинов.
«Кондитер» поставляет в «Росмарт» «Мармеладки в шоколаде» и другую продукцию.
Средние продажи продукта «Мармеладки в шоколаде» в сети «Росмарт» – 30 тыс. штук в месяц. Входная цена — 20 рублей за пачку.
На последней встрече байер «Росмарта» сказал, что ему дали задание снизить цены в категории у поставщиков на 10 %, и «Вкусный шоколад», имеющий аналогичную продукцию, готов дать цену в 18 руб...»
- Вадик, ты это сам писал? — недовольно прервал его коммерческий. — Я же тебя уже не раз просил структурировать информацию. Есть много инструментов. Таблицы, графики...
- Прости, босс, таблица тоже есть. Я хотел сначала всю историю рассказать...
- Не надо историю. Давай таблицу.
- Вадим, прости, напомни, пожалуйста, что за тест по качеству? — попросил коммерческий.
Маркетинг заказывал у агентства GfK Rus дегустацию «Тест вслепую» специально для покупателей сети «Росмарт». Исследование показало: по вкусовым ощущениям шестьдесят человек из ста выбирали «Мармеладки в шоколаде» и только сорок — «Вкусняшки».
- Серьезно? — коммерческий был явно удивлен. — Либо у меня склероз, либо нашему маркетингу не мешало бы быть менее скрытным... А нет ли у нас еще каких-либо данных? Что говорит внешняя аналитика? Наш любимый Nielsen, например...
- Согласно данным Nielsen, за два года продаж доля в выручке товарного сегмента «Мармеладок в шоколаде» в сети «Росмарт» составила тридцать процентов, в то время как в целом в канале «магазин у дома» доля составила всего двадцать процентов. Кстати, «Росмарт» это подтверждает. Эти данные есть и у них.
- Отлично. Еще что-нибудь есть?
- Еще мы совместно с «Росмартом» проводим рекламную кампанию. Мы платим за нее пятнадцать тысяч рублей в месяц. Все, из внешних данных больше ничего, — Вадим виновато заерзал на своем стуле. — Босс, я эту табличку вчера вечером составлял, голова уже не соображала, пошел спать. Решил сегодня с тобой посоветоваться. Я помню, ты учил, что прежде всего нужно хорошо структурировать все данные, не упуская никаких деталей. А потом все переводить в деньги и все считать только в деньгах. Я вчера пробовал деньги считать. Перевел все в товарооборот, сравнил маржу сети. Но что-то у меня не срослось.
- Вадик, какая у нас цена на полке в «Росмарте»?
- Да, двадцать четыре рубля за упаковку «Мармеладок».
- А почему в таблице этого нет? Может, в таблице еще каких-нибудь данных нет? – и коммерческий вернул листок с таблицей Вадиму.
Тот взял листок, внимательно прочитал, потом покраснел и снова заерзал.
- Прости, босс, я осел. Нельзя за важные вещи браться, когда мозг уже спит.
- Точно, нельзя. И я тебе об этом тысячу раз говорил. А если берешься и делаешь, обязательно возвращайся к этому утром, чтобы проверить. Иначе таких дел наворотишь…
- Прости, утром не успел. Утром был на встрече.
- Ладно, не извиняйся, давай к делу. Что у нас еще есть?
- Я не взял в расчет ретробонус. Пять процентов.
- А конкурент ретробонус платит?
- Нет.
Вадик, ты понимаешь, что, уплачивая пять процентов ретробонуса, ты, по сути, сразу снижаешь для сети свою цену на рубль, так как пять процентов от двадцати рублей и есть рубль.
Щеки Вадима снова налились краской, на него жалко было смотреть. Коммерческий взял со стола калькулятор и протянул его Вадиму.
- Исправляйся.
Вадим сел поближе к столу, положил листок, калькулятор, начал считать, проговаривая мысли вслух и постепенно дорисовывая карандашом недостающие строки таблицы. Получилось следующее.
- Нужно найти еще статьи, влияющие на цену и маржинальность. Вот, например, такая штука, как оборачиваемость на полке. Она разная. Если «Мармеладки» поменяют на товар конкурента, он будет хуже продаваться, так как «Мармеладки» качественнее и известнее. А вот насколько хуже? Видимо, за счет совместной рекламной кампании «Мармеладки» в данной сети продаются на десять процентов лучше, чем в канале. И как же мне учесть здесь эти пятнадцать тысяч рублей? – Вадим задумался и вопросительно посмотрел на своего руководителя.
- А ты попробуй преобразовать их в количество денег за единицу товара.
- Точно! Спасибо! Получается пятьдесят копеек на упаковку, — проговорил Вадим, поделив пятнадцать тысяч рублей на общее количество продаваемого товара в месяц и записав соответствующее значение в таблицу. Потом на три секунды задумался, дорисовал перед цифрой минус и прокомментировал: – Только со знаком минус. Эти пятьдесят копеек, по сути, уменьшают цену, как если бы не было этих расходов, то не было бы и рекламной кампании, а следовательно, не было бы и дополнительных десяти процентов продаж, которые, кстати, тоже надо правильно посчитать и учесть.
- Правильно, обязательно учитывай рост продаж за счет рекламной активности. В этом случае и доходы-расходы нужно считать вместе.
- Да, согласно отчету Nielsen, выручка «Мармеладок» в канале составила двадцать процентов, а выручка в «Росмарте» – тридцать.
- Очевидно, разница между двадцатью и тридцатью процентами составляет десять процентов, — видимо, коммерческий решил усложнить Вадиму задачу, отправив его по «ложному следу».
- Босс, не путай меня, я и сам запутаюсь, — Вадим строго посмотрел на коммерческого. Было видно, что он «не купился» на предложенную ошибку. – Сейчас оборот «Мармеладок» в категории составляет тридцать тысяч штук. Умножаем их на двадцать четыре рубля. Итого – семьсот двадцать тысяч рублей. И это тридцать процентов от общей выручки в категории. Если свернуть рекламную акцию, оборот упадет до двадцати процентов, как в других сетях. Получается четыреста восемьдесят тысяч рублей. Строим пропорцию, — Вадим написал на полях листка: «30 % – 720 тыс., 20 % – Х руб.». — Таким образом, сеть потеряет десять процентов своей выручки. Другими словами, двести сорок тысяч рублей оборота, или сорок тысяч рублей маржи. А «Кондитер» в этом случае продаст на десять тысяч штук своих «Мармеладок» меньше. Ну, или на треть. Рекламная кампания приносит сети дополнительно сорок тысяч рублей в месяц. Делим их на количество проданных товаров, то есть на тридцать тысяч штук. Получается, цена должна быть снижена еще на один рубль и тридцать копеек. То есть своими расходами на рекламу в пятьдесят копеек на упаковку «Кондитер» снижает цену для сети фактически на один рубль тридцать копеек. Поэтому в расходах по рекламной акции мы ставим не минус пятьдесят копеек, а минус один рубль тридцать копеек.
- Кстати, ты заметил, байеры любят говорить, что рекламные расходы – это не их проблемы? — задал вопрос коммерческий.
- Ну вот, мы и покажем им наши расходы в виде недополученной маржи сети — одного из ключевых показателей их зоны ответственности. Еще у нас есть данные, что «Мармеладки» лучше, чем товар «Вкусняшки». Эти данные мы тоже должны преобразовать в недополученную прибыль сети в том случае, если она решит сменить поставщика. Мы знаем, что шестьдесят процентов покупателей выбирают «Мармеладки в шоколаде». Этот бренд более известен и дольше присутствует на рынке. Мы можем предположить, что продажи продукции конкурентов будут на десять, а то и двадцать процентов ниже. Преобразуем эту разницу в разницу в цене за единицу продукции. Фактически входящая цена на конкурентные «Вкусняшки» будет больше для торговой сети. А потеря десяти-двадцати процентов оборота — это потеря от двадцати четырех до сорока восьми тысяч рублей маржи. При условии той же маржинальности, как и у «Мармеладок». Если преобразовать это в цену, получится от восьмидесяти копеек до одного рубля шестидесяти копеек на упаковку. Округлим до рубля. Получаем: фактическая входная цена с учетом недополученной прибыли для «Вкусняшек» не восемнадцать, а девятнадцать рублей. Вот такая математика.
- Еще, кстати, можно закладывать в цену, например, качество и уровень сервиса. Если твой уровень сервиса сто процентов и твои мерчандайзеры работают без сбоев и нареканий, регулярно помогают аннулировать виртуальные остатки и компенсировать их, а у твоего конкурента, например, с этим проблема… Такой расклад обязательно отразится на марже торговой сети, а значит, и на расчете входящей цены.
Вадим согласно кивал, удовлетворенно разглядывая дополненную таблицу.
- Еще есть то, что я называю «замороженными активами», — продолжал коммерческий. — Вот, например, Вадик, ты же знаешь, какой объем групповой упаковки у наших «Мармеладок»?
- Конечно! Пять штук.
- А у конкурента?
- В десять раз больше. Пятьдесят.
- Представь. В магазин привезли по упаковке товаров. Упаковка «Мармеладок» уйдет в 5 дней, а «Вкусняшки» будут лежать «в замороженном» виде еще сорок пять дней. А это, извини, деньги, которые тоже нужно считать.
- Кредитные ресурсы, используемые сетями, сегодня недешевы. Чтобы завезти «Мармеладки» во все магазины на месяц, нужно двадцать тысяч упаковок, а это четыреста тысяч рублей. А вот чтобы завезти во все магазины на тот же срок товары конкурента, нужно пятьдесят тысяч упаковок, что составляет один миллион рублей. Разница – шестьсот тысяч. А они будут оборачиваться еще целых две недели после того, как «Мармеладки» будут уже распроданы. У тебя, Вадик, случайно нет знакомых, готовых регулярно бесплатно давать в долг шестьсот тысяч рублей на две недели? А еще есть НАОС. Слышал про такую штуку?
- Нет пока. Расскажи.
- НАОС – Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению, основной фактор, который определяет силу того или иного переговорщика на конкретных переговорах. Изначально, при любых переговорах с торговыми сетями, позиция байера всегда выглядит сильнее, так как, во-первых, у него всегда есть в запасе «наилучшая альтернатива» при условии, что сделка не состоится, – обычно это продукт конкурента, а во-вторых, он привык проводить переговоры с позиции силы и делает это чаще тебя. Для того чтобы проводить переговоры «на равных», тебе придется заранее найти и «заготовить» свой НАОС – свое «альтернативное решение», которое можно озвучить своему байеру. Представь, что мы со своими «Мармеладками» можем не заключать сделку с «Росмартом». Можем ли мы как-то компенсировать отказ от этой сделки и получить ту же доходность в других каналах?
- Не уверен...
- Подумай, не зацикливайся на одном канале.
- Возможно, мы могли бы продавать столько же через интернет-канал. Ты говорил, что мы его уже настроили, и даже продажи уже пошли. Но пока у нас нет контекстной рекламы. Ты говорил, что это недешево.
- очно. А сколько будет стоить их реклама в пересчете на одну единицу товара, на сколько цена вырастет?
- Не знаю.
Коммерческий взял со стола блокнот, полистал, отыскивая нужную страницу.
- Получается, рубля на два. Вот и считай. При одинаковой отпускной цене в двадцать рублей мы можем заменить продажи «Росмарта» продажами в интернет-канале. При этом нам придется «упасть» до цены в восемнадцать рублей. Вот тебе и НАОС, который соответствует минимальной цене в восемнадцать рублей. При этой цене мы спокойно можем уйти в интернет-продажи. Поэтому, когда мы все это посчитаем заранее, то поймем, что ниже восемнадцати рублей нас «нагнуть» не удастся, потому что при такой попытке, извините, мы их пошлем и заменим альтернативным каналом. И байеру лучше знать, что у нас есть альтернативный вариант. Но при этом он, конечно же, не должен знать величину НАОС.
- Спасибо, босс. Ты, как всегда, мне очень сильно помог. Логика ясна. Теперь я могу встречаться байером.
- Удачи! И держи меня в курсе!
Вот такой великолепный сеанс коучинга я имел счастье наблюдать во время одной из своих встреч. Должен заметить, что данное повествование коммерческого было однозначно лучшим объяснением сути такого непростого понятия, как НАОС. По крайней мере, из тех объяснений, что когда-либо встречались мне.
НАОС (Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению)
«МАРМЕЛАДКИ В ШОКОЛАДЕ. ОБЩИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ»
Вадим вынул из стопки лист и подал его коммерческому. Я сидел совсем близко и хорошо видел, что было напечатано на листе.
