Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
ГЛАВА 15. КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ. 8. Стратегии СТМ сетей и действия поставщиков.
Рисунок – Товарооборот позиций Private label в мировых лидерах ритейла сравним с товарооборотом компаний – мировых лидеров FMCG. Данные Storewars
СТМ[1] сегодня – один из важных аспектов существования торговых сетей. Работа в сегменте СТМ является одной из наиболее сложных во взаимоотношениях производителей и сетей. Более того, данный аспект еще и наиболее противоречивый, особенно в реалиях современного российского рынка.
[1] СТМ – собственные торговые марки торговых сетей, также их называют «частные марки» (Private Labels).
Рисунок – Доля СТМ в странах Восточной Европы, GFK
Россия демонстрирует противоречивые показатели структуры каналов сбыта. С одной стороны, российский ритейл уже перевалил за 50 % суммарного розничного товарооборота, что существенно превышает уровень ряда европейских рынков. С другой стороны, российские сети демонстрируют низкий уровень доли товаров СТМ. Более того, их доля в сетях-лидерах порой имеет даже отрицательную динамику.
Возможно, СТМ у большинства покупателей в России ассоциируется с закрытием некой базовой потребности без особого акцента на качестве, либо, если у покупателя просто нет времени на выяснение сходств и различий товаров различных брендов, можно покупать товар под СТМ сети. В то же время в Европе кроме «первой цены» хорошо представлены СТМ в более высоких ценовых сегментах.
В каких категориях торговые сети развивают СТМ
Указанная динамика развития СТМ отражает эволюцию восприятия товаров потребителями. Вначале сформированные в категории первой цены товары формируют блок лояльных к цене потребителей, генерируется стабильный трафик. В этой ситуации товар должен также демонстрировать и приемлемое качество. Помимо лояльных исключительно к цене покупателей данный сегмент получает потребителей, которые не видят разницы в качестве товара СТМ первой цены и неких брендированных аналогов. Получая в лице товара СТМ подтверждение этому допущению, они становятся лояльны к сети в целом. В этой ситуации им необходимо предложить товары базовой матрицы под СТМ сети. Уже склонные доверять ритейлеру, они скорее будут готовы приобрести чуть более дорогие товары (в плане более широкой матрицы, а не просто удорожаемые аналоги первой цены) под брендом сети. Далее, уже имея четко сформированный лояльный «электорат», сеть формулирует для них целевые нишевые решения, характерные для их структуры потребления: биопродукты и продукты премиального качества.
Экоподход эффективно используется в западных странах. В них торговые сети привлекают внимание к СТМ сезонными эксклюзивными предложениями в периоды праздников, делают акцент на безотходном производстве (когда фрукты и овощи, которые скоро испортятся, используются для создания собственной линейки продуктов), запускают премиум- и эколинейки с меньшим содержанием сахара, жиров, глютена и соли, а также увеличивают число продуктов для потребителей с особенностями питания.
В России на сегодняшний день львиная доля ассортимента и предложения все же сводится к товарам первой цены, лишь в отдельных сетях есть расширенное предложение СТМ среднеценового диапазона, рассчитанное на покрытие более широких потребностей клиентов сети.
Итак, если суммировать информацию по категорийным стратегиям СТМ: с каких категорий начинать СТМ?
1. Это должна быть доминирующая категория сети. В этом случае товар, очевидно, быстрее встретит массово своего потребителя, и задача по знакомству максимально широкого круга покупателей с товарами под ТМ сети будет реализована быстрее и с большим успехом.
2. Высокие продажи на СКЮ. Даже в доминирующих категориях в случае сильного распыления продаж по линейке товаров эффект от ввода новой позиции (СТМ) будет существенно ниже, так как больше товаров субститутов, меньше фокусировка покупателя на новинке.
3. Возможность брендирования товаров. Указанные выше цели СТМ могут быть достижимы лишь в случае возможности визуальной коммуникации с потребителем. Только в этом случае возможно обратить его внимание на товар и, что важнее, сформировать определенную привязанность к ТМ и сети в целом.
4. Наличие мелких и средних брендов. Данный пункт подтверждает тезис о «нерезиновости» полки. Как раз товары мелких и средних брендов являются той массой, которая может быть заменена на СТМ и консолидирована на полке сети. Но это при соблюдении пунктов выше.
5. Избыточные производственные мощности в отрасли. В случае, когда производственных мощностей по товару не хватает, существует дефицит товара. В этой ситуации любой производитель использует стратегию «снятия сливок». Она в своей основе противоречит логике СТМ, и договориться с производителем о выделении и без того дефицитных мощностей под товар с более демократичным ценообразованием вообще представляется сомнительным.
6. Простая логистическая цепочка. Товары СТМ в силу базовой задачи должны быть несложно поставляемыми с минимальными рисками сбоев поставок. Одним из таких рисков зачастую является сложная составная логистика. В случае с товарами СТМ данный риск за очень редким исключением (особые стратегии СТМ) не применим.
7. Низкий уровень инноваций. Данный аспект сильно схож с дефицитом производственных мощностей. Инновационный капиталоемкий товар имеет, как правило, совершенно противоположную СТМ ценовую стратегию. Также редко инновационные товары имеют избыток производственной мощности. Эти два пункта делают данную категорию товаров слабо применимой для реализации целей и задач товаров под ТМ сети.
8. Потенциал для роста в высокие сегменты. Немного ранее мы описывали пошагово дорожную карту формирования и развития портфеля ТМ сети во взаимоотношениях с потребителями. Мы отмечали, что, начав в самом базовом сегменте, ассортимент будет двигаться в более высокие ценовые сегменты рынка. В этом случае выбираемый товар должен иметь такую возможность не только за счет поднятия цен, но и за счет плавного движения вверх по ассортиментной линейке товаров от базовых до сегмента средний + и выше.
Однако это далеко не всегда правильное решение. Поэтому при подготовке коммерческих предложений и презентаций, связанных с СТМ, КАМу важно представлять себе основы работы торговых сетей с СТМ, четко формулировать задачи, которые ставятся перед поставщиком и владельцем товара под СТМ, разбираться в основных стратегиях работы торговых сетей с собственными торговыми марками.
Прежде всего КАМ должен уяснить себе общие базовые цели создания торговыми сетями СТМ.
Цель 1: Повышение лояльности покупателей.
Пришедший в магазин покупатель, особенно если это не спонтанный разовый клиент, а постоянный посетитель, купив товар, удовлетворивший его по соотношению «цена-качество», под товарной маркой сети, становится более лояльным как к сети, так и к товарам других товарных категорий, представленных под брендом данной СТМ.
Важно: для данной главы и в целом для работы с товарами FMCG необходимо утвердиться с понятием «качество»[1], так как без определения критериев в большинстве случаев качество оценивается субъективно, и оттого одни и те же товары получают совершенно разные оценки.
Можно прибегнуть к определению термина «качество», приведенному в концепции TQM (Toyota Quality Management): «стабильное соответствие ожиданиям». То есть если товар позволяет закрыть ту или иную потребность покупателя стабильно из раза в раз на соответствующем уровне, то его можно назвать качественным. Такой подход позволит нам не путать товары первой цены и некачественные товары. Зачастую, к сожалению, производители и ритейлеры в борьбе за нижайшую, сногсшибательную первую цену на товар переходят границу допустимого, и тогда дешевый товар с ограниченным, но соответствующим цене набором потребительских выгод рискует перескочить в категорию некачественных.
Цель 2: Увеличение маржинальности.
В классической трактовке технического задания на производство СТМ фигурируют цели быть дешевле аналога (брендированного товара) на полке на 10–15 %. Подразумевается, что данная экономия достигается за счет:
отсутствия необходимости для производителя отдельно рекламировать данный товар (бюджет продвижения распределяется ритейлером целиком на все товары под данной СТМ);
отсутствия части рисков по невыборке продукции покупателем, что позволяет снизить себестоимость поставляемого товара на «страховочные» запасы[2];
получения прогнозных объемов реализации товара, что позволяет вести переговоры с поставщиками, исходя не из минимальных объемов закупки (высокая цена) и завышенных запасов (большое отвлечение оборотных средств), а из реальных потребностей в расходных материалах (например, ОВМ[3]).
Снижение общей себестоимости товаров за счет указанных факторов (а не за счет снижения качества по сравнению с аналогом) должно позволить получить желаемую экономику для ритейлера.
Цель 3: Уменьшение зависимости от некоторых производителей.
У каждого ритейлера со временем вырабатываются и прививаются менеджментом определенные критерии допустимой осмотрительности, или профилактики рисков. Одним из таких рисков является неоправданная зависимость от одного партнера: эксклюзивного поставщика товара, эксклюзивного покупателя и пр. В системе профилактики рисков по этому поводу давно сформировался норматив, гласящий, что поставщиков должно быть больше, чем один. В крупных торговых сетях для поставщиков «биржевого» товара (commodity), где торг идет за цену при заданном уровне качества, фигурируют квоты в 15 % на одного поставщика. В случае большей трудоемкости работы с поставщиком данная квота может быть выше. Но в любом случае в каждой сети есть правило, зачастую неписаное, что поставщиков одной позиции СТМ должно быть как минимум два.
Примером такой политики могут служить, например, кейсы с безалкогольными напитками. Кола представлена на полке двумя лидерами-монстрами, которые волюнтаристски принимают решения о предоставлении или непредоставлении продукции тем или иным клиентам: Pepsi-cola и Coca-cola. Очевидно, что в данной ситуации при недостижении консенсуса в условиях сотрудничества сеть может остаться без одного из очень востребованных напитков. А это весьма возможно, так как существенная часть цены обозначенных продуктов обусловлена маркетингом и далека от сырьевой себестоимости. Пытаясь хотя бы как-то нивелировать данный риск, сети размещают заказы по производству аналогичных продуктов на иных заводах безалкогольных напитков, получая не «тот самый», но зато гораздо более демократичный по цене продукт со вкусом полюбившейся всем Колы.
Цель 4: Снижение риска out of stock.
В продолжение предыдущего пункта защита от риска отсутствия продукции по тем или иным причинам поставщика (ситуация out of stock) является одной из наиважнейших для ритейлера. Она связана не только с потерей выручки от недопроданного товара, но и с мультипликативным эффектом: отсутствие ходовых товаров (категории, относящиеся к целевой роли) на полке приводит к снижению трафика (потока платежеспособных клиентов), что ведет к существенно большим потерям. Возможность выигрыша в показателе ООС у СТМ по сравнению с поставщиками брендов заключается в коллективном размещении заказа на нескольких взаимозаменяющих производствах, что позволяет распределить всю совокупность рисков недопоставки. Чисто статистически шанс выхода из строя, локального перегруза или иных факторов на совокупности производств ниже, чем на одном даже самом крупном производстве. В этом случае все сводится к грамотной и оперативной работе Отдела Заказа Товаров.
Цель 5: Дифференциация от конкурентов.
Очевидно, что товар, произведенный и предлагаемый клиентам под товарной маркой, которую потребитель точно не встретит в других магазинах, определенным образом «привязывает» его к конкретному магазину. При условии, конечно, что этот товар ему нравится и удовлетворяет его потребность. Невозможность найти его в других магазинах, с одной стороны, является небольшим, но техническим барьером для потребителя для перехода в эти магазины, а с другой – эксклюзивным предложением данной сети, уникальным в своем роде.
Особо актуальной данная составляющая стала сегодня при повсеместном развитии online-торговли. Дело в том, что online-ритейл использует иной (почти безграничный) охват потребительской аудитории, обладает иной потребностью в инфраструктуре, не имеет ограничений по ширине полки. Есть еще ряд других особенностей, которые в конечном счете позволяют осуществлять реализацию товара с меньшими затратами на единицу и, как следствие, делать более интересное ценовое предложение потребителям.
Производство товара под СТМ сети в данной ситуации является одним из залогов лояльности и снижения миграции потребителей в онлайн либо сохранения их на своей платформе в онлайне. Здесь вступают в работу не только ценовые факторы принятия решения о покупке, но и качество, гарантия, возможные сервис и пр., предоставляемые сетью на товары под собственными торговыми марками.
Цель 6: Захват рынка в определенных стратегических категориях.
В ассортименте продукции, реализуемой на магазинных полках, есть ряд ее категорий, на продаже которых магазин может специализироваться в соответствии с выбранной стратегией. Кто-то на товарах, генерирующих трафик, кто-то на маржинальных товарах, кто-то на определенных товарных категориях в соответствии со специализацией торговой сети. Фиксация фокуса на данных товарах и придание им дополнительной эксклюзивности за счет собственной торговой марки отражает посыл торговой сети для покупателя.
Например, во «ВкусВилл» покупатели идут за молочной продукцией (хотя ее доля в структуре продаж компании неуклонно падает), в «Красное и Белое» за алкоголем, в «Мясноff» – за стейками, «Семейный» (Саратов) старался предложить наилучшие цены на хлеб.
Стратегии СТМ по СКЮ
Большинство лидеров мирового ритейла достаточно подробно детализируют стратегию СТМ не только по товарным категориям, но и по группам или даже СКЮ. Пример «Теско»:
В России данная практика еще не настолько популярна и, как правило, цели и задачи ставятся на уровне категорий или брендов. Например, вот так формулировала цели ТС «Дикси» при формировании стратегии СТМ:
Прежде чем переходить к детальному описанию и примерам используемых стратегий работы с товарами СТМ, надо отметить, что широко представлена такая практика на европейских рынках и в США. На этих рынках доля товаров СТМ и их динамика совершенно не сравнимы с практикой рынка России. Из года в год их доля нарастала, ведущие розничные операторы offline-форматов торговли активно наращивали свои портфели частных товарных марок и эксклюзивных брендов. На рынках-лидерах доля продаж СТМ могла достигать 50 % и более в целом по стране.
Рисунок – Доля СТМ в различных странах
Несколько скорректировало данный тренд развитие online-торговли. Дело в том, что потребители предпочитают сочетать минимальные затраты времени на приобретение товаров с максимальным доступом к ассортименту и характеристикам. В этих условиях online-платформы выглядят существенно более выгодно. Однако вместе с тем выгоднее смотрятся и товары ведущих или нашумевших брендов, которые систематически выстраивали коммуникации со своими потребителями. Товары СТМ, в силу реализации стратегии экономии, не столь на слуху у широких масс потребителей, а достижения и лояльность к offline-ритейлерам в прошлом почти ничего не значат для потребителей нового века. Борьба за клиента начинается заново, и СТМ в ней существенно отстают.
На этом фоне показатели российских сетей выглядят гораздо скромнее. Годом рождения СТМ в постсоветской истории России можно считать 2001-й, когда сеть «Рамстор» начала продажу питьевой воды, молока, соков, соусов и бытовой химии под собственной торговой маркой, а практически одновременно с ней начала продажи СТМ одноименной марки сеть «Перекресток» (группа X5) – первоначально это были пельмени, глазированные сырки и питьевая вода. Доля СТМ в обороте розничных сетей оставалась достаточно незначительной практически все 2000-е годы. Так, по данным Nielsen, у ведущих ритейлеров в сегменте продуктов питания в 2004 г. она не превышала ни в одной из сетей 4 %, а в непродовольственных товарах – 2 %. Объяснялось это и тем, что сами сети были еще не слишком велики (к началу 2005 г. во всей России работали всего 4 тыс. магазинов современных форматов), и тем, что ритейлеры не до конца понимали и использовали преимущества самого формата private label. В частности, сети нередко начинали развитие своих СТМ с простого подражания брендам международным (так, минеральная вода «Гроза» микшировала дизайн Bon Aqua от CocaCola и Aqua Minerale от Pepsi, плавленый сыр Paola выступал бюджетным аналогом Viola и т. п.).
Причина — невысокая концентрация ТОП-10 торговых сетей, поэтому основной упор делался на экспансию и рост, а вся роль СТМ сводилась в основном к возможности предложить «первую цену», зачастую экономя на качестве. При этом продукты невысокого качества в условиях роста экономики особым спросом не пользовались, и ритейлеры не спешили увеличивать долю СТМ — они казались и им, и потребителям «продуктами для малообеспеченных».
В 2019–2020 годах доля СТМ в товарообороте розничной торговли в России, по разным оценкам, достигла своего максимального показателя на уровне 6–8 %. При этом надо отметить, что рост доли шел в равной степени за счет товаров среднего и низкого ценовых сегментов.
Доля частных марок в товарообороте не всегда показывает четкую однозначную динамику: если всего около 2–3 лет назад она насчитывала у лидеров в канале федеральных магазинов у дома до 25–30 %, то сегодня в этих же магазинах редко более 15 %.
Мы уже говорили о том, что принципиально низкий уровень СТМ в России определяется характером принятия решений о покупке нашими гражданами: даже в условиях финансовых ограничений решения в большей степени эмоциональны (EQ), нежели рациональны (IQ). Есть огромное количество подтверждений, когда один и тот же товар, упакованный в бренд производителя и в СТМ сети, показывает разную динамику спроса и offtake не в пользу СТМ. И это даже при большей ценовой выгодности СТМ.
В качестве же одной из главных причин спада доли СТМ специалисты называют активизацию ценовой борьбы за потребителя. Наращивание промомероприятий производителями по брендированным товарам приводит к тому, что промоцена на них может быть ниже регулярной цены на СТМ (СТМ-товары первой цены, как правило, не участвуют в ценовых промо). Подтверждением данного тезиса может быть структура падения доли СТМ: падение происходит за счет товаров низкого ценового сегмента, т. е. тех, где критерием выбора является цена. В среднем и высоком ценовых сегментах такой просадки доли СТМ нет, так как решение о покупке подкрепляется рядом факторов, а не только ценой на товар. Там уже имеют значение и наличие программ лояльности, и качество товара, и привычка потребителя.
Стратегии СТМ в различных форматах магазинов
СТМ, как мы уже говорили, имеют различные цели, и, соответственно, инструментарий их применения может варьироваться, в том числе в зависимости от формата магазинов.
Как правило, лидером по доле СТМ в структуре ассортимента являются дискаунтеры. Дискаунтер – это магазин с низкими ценами (ниже на 10–15 %) и жесткой матрицей. Один товар – одна потребность, такова логика данных магазинов. Доля СТМ в таких магазинах на практике может занимать до 70 и более процентов. Целый ряд аспектов работы таких магазинов направлен на экономию, в том числе и организация внутримагазинной и складской логистики: наличие товаров СТМ, закрывающих оптимально базовые потребности клиентов, позволяет не раздувать ассортимент и жестко работать с остатками и оборотными средствами. Логика предоставления товаров по самым низким ценам полностью совпадает с одним из базовых принципов СТМ, что делает последние основным генератором дохода дискаунтеров.
Что касается другого популярного формата магазинов – магазинов у дома, главным удобством которых является расположение и возможность удовлетворить ежедневные базовые запросы, то тут СТМ имеет еще ряд преимуществ. Во-первых, СТМ позволяет «закрыть» потребности по товарам в базовом сегменте. Во-вторых, магазин может несколько поднять доходность на базовых товарах, где маржинальность априори невысока. В-третьих, создать противовес и повысить переговорную позицию в отношении крупных брендов поставщиков.
Магазином, направленным на закрытие практически всех запросов покупателя в FMCG-сегменте, является супермаркет. Здесь не отменяется роль СТМ по перечисленным выше позициям. Однако более широкая полка и представленность товаров в разных ценовых сегментах приводят к необходимости формирования СТМ-товаров как способа увеличения лояльности потребителей. Наращивание ширины ассортимента за счет позиций СТМ позволяет создать дополнительную иллюзию выбора для покупателей, при этом уникализировать предложение по сравнению с другими представителями рынка супермаркетов.
Стратегии СТМ в зависимости от ценового позиционирования
Стратегия того или иного товара СТМ сильно зависит от того, в каком ценовом сегменте он призван оперировать. В базовом варианте можно говорить о товарах первой цены как отражении стратегии Every day low price (самая низкая цена каждый день) и СТМ среднего и высокого ценовых сегментов как представителей стратегии Hi-Low (ценовые вариации).
Наиболее лаконично данные ценовые стратегии могут быть описаны графически.
Как видно, большую часть времени цены при HL/P выше, чем в EDLP, однако на 7–9-й неделе сеть HL/P проводит акцию с глубокой скидкой, на которую не реагирует сеть EDLP, так как цены там и так минимальные.
Очевидно, что при соответствующей информационной поддержке глубокое снижение цены приведет к значительному росту продаж и, как следствие, росту маржинальности.
На какие товары/сети ориентированы эти стратегии?
В первом случае мы говорим о простых продуктах, ориентированных на обеспечение базовых запросов и потребностей покупателей. Они выступают в качестве консолидированного решения на замену брендов категории С и товаров noname. Им же они соответствуют по качеству, будучи при этом немного дешевле (2–3 %). Являясь уже и без того открывающими ценовую категорию товарами, они не требуют дополнительных ценовых промо (кроме скидки от объема закупки), не предполагают сложной визуальной коммуникации с клиентом, которая сводится лишь к необходимости четкой и безошибочной их идентификации на полке. Золотые места на полке им также достаются редко, в основном их можно найти в начале галереи или на нижних рядах.
К стратегии Hi-low, как правило, прибегают с товарами, ориентированными на работу в сегментах А и B. Товары этой категории предполагают предоставление клиентам аналогичных, не уступающих брендированным аналогам критериев удобства и функциональности. В данной категории активно используются промомероприятия и ценовые акции: сезонные, периодические, тематические и т. п. Основой данной стратегии является наращивание трафика за счет постоянных кросс-продуктовых промо, привлекающих потребителей, ведущих к росту их среднего числа и сохранению общего чека (так как, приходя за промотоваром, покупатель с большой долей вероятности выберет и товары базовой потребности в данном магазине). Очевидно, что для таких товаров, которые сформированы для максимального привлечения потребителей, формируются требования и условия:
по качеству не ниже категории B, что должно обеспечить возврат клиента и повторную покупку в дальнейшем;
лучшие места для максимально простой идентификации и покупки;
существенная ценовая выгода по сравнению с брендами категорий А и B (от 25 до 40 %).
Классическими примерами товаров EDLP являются СТМ первой цены. Например, сахарный песок ТМ «Красная цена» (ТС «Пятерочка»). Он представляет категорию товаров, закрывающих базовую потребность, не сильно отличаясь по качеству от брендированных аналогов. Весьма прост и лаконичен по цветовому решению и коммуникации, а за счет существенных объемов закупки чуть дешевле товаров под брендом производителя.
Примером товаров СТМ со стратегией Hi-Low могут служить СТМ среднеценового сегмента. На примере той же сети «Пятерочка» можно назвать бренд замороженных полуфабрикатов Restoria. Пицца данной товарной марки дешевле прямого конкурента Ristorante (производитель DR.Oetker) или существенно дешевле чуть более дорогой ТМ Buitoni. При этом потребителю предлагаются товар аналогичного качества в части основных ингредиентов и % наполнения начинки, не уступающая по дизайну и материалам упаковка и последовательная программа промомероприятий и лояльности.
Стратегии СТМ торговых сетей
Вновь серьезный интерес к СТМ возник у российских сетей в последние пять лет на фоне сочетания ряда факторов. Это увеличившаяся концентрация рынка (почти шестую часть всего розничного товарооборота в России формируют две крупнейшие мультиформатные сети), наличие избыточных производственных мощностей у отечественных производителей и кризис платежеспособности, усиливший интерес покупателей к ценовым преимуществам товаров. Это вновь актуализирует вопрос работы со стратегиями СТМ в каналах ритейла.
В классическом виде стратегии торговых сетей при работе с СТМ рассматривают два основных фактора: их подходы к формированию бренда и взаимоотношения с поставщиками.
Обычно торговые сети, формируя собственную политику в области брендов, при работе с СТМ выбирают одну из нескольких нижеперечисленных стратегий.
Различные стратегии СТМ
1. Стратегия «Квази-брендов».
При данной стратегии торговая сеть использует большое количество различных марок для товаров СТМ, никак не связанных с ее розничным брендом. Такая стратегия позволяет создать видимость ширины ассортимента, но не дает повышения лояльности к торговой сети.
Примеры такой стратегии – ФТС «Пятерочка» и ТС «Монетка». Зачастую потребители даже не знают о том, что покупают товар под частной маркой сети.
Плодоовощная продукция представлена под ТМ Global village
Рыбная гастрономия – FishHouse
Молоко – ТМ «Русское молоко», бакалея в части х/б изделий – ТМ «Селяночка»
Замороженные полуфабрикаты и готовые блюда – ТМ Restoria
Кондитерские изделия – ТМ «Шарлиз»
1. Стратегия «Бренд розничного дома».
Торговая сеть использует единый бренд для всех своих товаров СТМ, связанный с ее названием.
Частично к этой стратегии можно отнести продукцию СТМ ТС «Дикси», где заглавная буква названия сети является лейблом ее кросс-категорийной товарной марки. Такую же стратегию в свое время использовали в рамках кросс-категорийной и кросс-форматной товарной марки X5 RetailGroup, выпуская продукт под единой кросс-категорийной товарной маркой.
2. Стратегия «Дом розничных брендов».
Она, по сути, содержит в себе комбинацию двух предыдущих стратегий. При ней торговая сеть совместно с собственным брендом использует небольшое количество нишевых брендов.
Зачастую это происходит в том случае, когда сеть изначально создает свой фокус на определенной категории товаров, а впоследствии расширяет ассортиментную матрицу уже «на готовый сформированный трафик». Например, для всех нас «ВкусВилл» изначально был специализирован на молочной продукции, а уже сегодня его матрица сильно расширена от изначального ассортимента, в том числе на категории, где сеть не воспринимается экспертом. В этом случае ТМ «ВкусВилл» уже не несет ценности для клиента и вполне может быть заменена на иную, более аутентичную. Скажем, как FishHouse в рыбной гастрономии «Пятерочки». Однако невероятный успех данной товарной марки в категории молочной гастрономии позволил достичь соглашения с ТС «Перекресток» о продаже товаров ТМ «ВкусВилл» на их полках, что стало совершенно эксклюзивным прецедентом для рынка.
Также примером может служить линейка товаров в Metro Cash & Carry, где наряду с созвучными марками Metro Chef, Metro Premium и Metro Professional можно найти абсолютно отличные названия: от уже давно известных всем Aro, Fine Life до относительно новых Rioba, Sigma и Tarrington House, а также специализированных Tailor&Son, Beloxxi, Authentic. Такую же стратегию можно отследить и в сети «Перекресток», где помимо одноименной товарной марки «Перекресток» есть бренды «Маркет Перекресток», «Шеф Перекресток», а также уже сильно отличающиеся названиями «Просто» (товары первой цены), «Новый Океан» (рыбная гастрономия и консервация) и Bonte (кондитерские изделия).
Стратегии торговых сетей по отношению к брендам поставщиков как часть стратегии создания уникального ассортимента
По отношению к брендам поставщиков торговые сети могут применять несколько стратегий:
1. Стратегия «Эксклюзивные SKU[1] якорных брендов поставщика».
Торговая сеть договаривается с поставщиками, владеющими сильным брендом, об эксклюзивности поставок определенных товаров на свои полки.
Пример: знаменитая марка макияжа theBalm из Сан-Франциско теперь эксклюзивно представлена в сети магазинов «Л'Этуаль». Такой подход достаточно часто встречается в России. Обычно в двух случаях. Первый, когда новинка отечественного производства или startup еще на этапе идеи заинтересовали ритейлера, и он готов оказывать полное содействие в их выводе на рынок, но требует эксклюзива. Второй случай – на рынок импортируется некий товар, который либо ограничен по объему поставки, либо в принципе является нишевым. Такие продукты мы нередко можем встретить в магазинах «Азбуки вкуса» либо среди алкогольной продукции при импорте тех или иных марок вин одной конкретной сетью.
Наиболее ярким примером подобной стратегии можно назвать запущенную весной 2019 года торговой сетью «Пятерочка» совместно с компанией PepsiCo коллаборацию. Звезды российского шоу-бизнеса Тимати и Егор Крид превратили привычные Lay’s и Pepsi в новые эксклюзивные продукты: чипсы Lay’s Black Star Burger и напиток Pepsi Dark Vanilla.
2. Стратегия «Полная эксклюзивность бренда поставщика».
При данной стратегии торговая сеть также договаривается с поставщиками об эксклюзивности поставок определенных товаров под их маркой на свои полки. Права на торговую марку остаются у поставщика.
Данная стратегия в целом повторяет стратегию эксклюзивных SKU якорных брендов поставщика, но отличается наполнением и подбором товарных позиций, а также нюансами оформления правообладания и распоряжения товарами под указанной товарной маркой. В этой ситуации сеть получает право на эксклюзив полностью на всю товарную марку, хотя собственность на нее остается у производителя/поставщика.
3. Стратегия «Совместное владение брендом».
При данной стратегии и поставщик, и торговая сеть одновременно прикладывают усилия по развитию бренда, которым они владеют совместно.
Опять же пример этой не очень распространенной практики – «Сарафаново», где владение распределено между производителем и сетью. Как уже отмечалось, практика не очень популярна, однако, по мнению экспертов, в ближайшее время она может стать одной из самых перспективных. Она сама по себе содержит ряд преимуществ: прямая и полная заинтересованность участников не только в сбыте, но и в правильном брендинге, достойном качестве и оптимизации цепочки поставки. В этой ситуации ни одна из сторон не может сослаться на незаинтересованность («это ваша товарная марка – что хотите, то и делайте»), а прилагает все свои усилия для пользы дела. Специалистами сети «Магнит» анонсирован запуск в ближайшее время подобной практики в товарах, предназначенных для детей: как, собственно, в категории «Детство», так и в смежных с данной целевой аудиторией сегментах других категорий («Фреш», «Ультрафреш», «Напитки»).
Стратегии торговых сетей по взаимодействию с поставщиками при производстве СТМ
При работе с поставщиками торговые сети выстраивают другие стратегии:
1. Стратегия «Покупка или создание производства».
При использовании данной стратегии торговая сеть просто покупает производителя СТМ или создает с нуля собственное производство.
Наиболее ярким примером такой стратегии могут служить сети «Магнит» и (до недавнего времени) «Пятерочка». У обеих сетей были собственные производства наиболее востребованных товаров СТМ. При этом они выходили на достаточно существенный уровень. Так, производство по упаковке, слайсированию и порционированию продукции (сыр, колбасные изделия, замороженные полуфабрикаты из мяса и рыбы) ФТС «Пятерочка» было одним из самых крупных в своей категории в стране. Однако на сегодняшний день стратегии данных сетей в отношении собственного производства разошлись. ФТС «Пятерочка» полностью отказалась от собственного производства, сфокусировавшись на категорийном менеджменте и стратегии сбыта, производство было продано стратегическому партнеру. Напротив, «Магнит» расширяет перечень производств: к уже имеющимся фасовочным предприятиям добавляются новые производства полного цикла в категории бумажных изделий, парфюмерии и косметики, хлебобулочных изделий и замороженных полуфабрикатов, в том числе тестовых.
2. Стратегия «Краткосрочное сотрудничество».
Торговая сеть и поставщик заключают краткосрочные контракты на поставку товаров СТМ. Обычно торговые сети используют эту стратегию для тестирования новых СТМ.
Данная практика также не очень распространена. В основном это объясняется тем, что процесс вывода нового товара (а СТМ, по сути, каждый раз является новым товаром) на полки магазинов достаточно затратный по времени и ресурсам. Краткосрочное присутствие на рынке нового продукта не покажет потокового уровня рентабельности. В данном случае, как правило, сети используют практику in-out: разовая поставка согласованного объема товара в нужной категории под ТМ поставщика. Исходя из статистики продаж данного товара, сеть принимает решение о его дальнейшей интеграции в регулярную матрицу и ее форме.
3. Стратегия «Классическое сотрудничество».
Торговые сети просто заказывают производителям изготовление продуктов под собственными торговыми марками.
Это наиболее распространенная сегодня в России практика. Она является типичной и несет в себе общее представление производителей и обывателей о работе с торговыми сетями. В этой ситуации достаточно плотно разведены зоны ответственности между поставщиком, в задачу которого входит четкое и своевременное производство товара по техническим и экономическим требованиям ритейлера, и ритейлером, который полностью самостоятельно выстраивает продуктовую линейку, требования к визуальному оформлению, качественному наполнению и экономике продукта, а также определяет стратегию продвижения как товарной марки в целом, так и каждого конкретного SKU в рамках портфеля в частности.
4. Стратегия «Стратегическое партнерство».
Данная стратегия подразумевает длительное сотрудничество более высокого уровня – торговая сеть и поставщик вместе контролируют качество производимых товаров и вместе занимаются продвижением СТМ, проведением совместных рекламных и маркетинговых акций, а также анализом рыночной ситуации. Такое сотрудничество часто принимает форму капитанства в категории, о котором мы расскажем ниже.
Как правило, капитанами категории являются ее лидеры на рынке, производители наиболее востребованной продукции под известной товарной маркой. Кейсы, когда таким стратегическим партнером становится компания, в большинстве своем ориентированная на производство СТМ, крайне редки. В том числе по той причине, что самих предприятий, специализирующихся исключительно на СТМ, не так много.
Одним из таких примеров может служить сотрудничество ФТС «Пятерочка» (да и в целом X5 Retail Group) с производителем замороженной пиццы – Торговой компанией «Что Надо». Компания уже более 20 лет занимается производством продукции в данной категории и делает СТМ практически для всех федеральных розничных операторов. Достаточно высокая квалификация сотрудников и постоянная фокусировка на новых технологиях производства и бизнес-процессах позволяет им быть весьма эффективными и компетентными в данной конкретной категории. Они внимательно следят за судьбой продукции под СТМ сети и систематически выносят рекомендации по тем или иным аспектам работы.
Так, их предложение по мониторингу виртуальных остатков привело к корректировке в целом по категории принципов расчета товарного запаса в магазине, были внесены изменения в ERP-систему для недопущений или минимизации виртуальных остатков, приводящих при работе автозаказа к угасанию продаж на определенных этапах. Это нововведение способствовало росту продаж до 15 %.
Другим примером сотрудничества стал полный анализ полки, проведенный сотрудниками компании самостоятельно. Результатом стало предложение по вводу дополнительных СКЮ в тех ценовых сегментах, где были обнаружены серьезные пробелы. Разработка ими продуктов с увеличенным процентом начинки привела к созданию отдельной торговой марки СТМ для товаров «с бортиком» – целой линейки замороженных пицц особой формы, которые отличались более чем 50%-м содержанием начинки при демократичной цене продукта. Товар на полке уже более 5 лет.
Предложение компании по мониторингу остатков продукции на полках и пересчету схемы презентационного запаса вылилось в принципиально новый проект: мерчандайзинг товаров СТМ категории замороженных полуфабрикатов силами производителей этих самых продуктов.
5. Стратегия «Инвестиционное сотрудничество».
При такой стратегии торговые сети начинают сотрудничать с совсем новыми предприятиями, которые приобретают современные технологические линии, или предприятиями, которые готовы перестраивать свое производство на выпуск новой продукции. В случае успешных продаж, а обычно их успешность тестируется около года, торговая сеть готова выкупить предприятие полностью или частично, о чем сразу письменно договаривается с поставщиком при заключении соглашения о сотрудничестве.
Примером такого сотрудничества служит партнерство все той же X5 Retail Group с компанией «Дороничи». Идея новой линейки готовых блюд под ТМ сети Restoria потребовала принципиально иного подхода к упаковке товаров. Инициативу и готовность инвестировать в такой проект проявила компания «Дороничи». Сотрудники отдела СТМ сети в итоге сформировали полную линейку и предметные технические требования к новому продукту, а поставщик приобрел и монтировал оборудование. Результатом стала целая линейка готовых первых и вторых блюд в новом формате упаковки, полностью позволяющей употреблять продукт без дополнительных столовых приборов, а торговая марка Restoria серьезно расширила присутствие на полке.
СТМ продолжает оставаться выигрышной стратегией роста для ритейлеров. По данным Nielsen, бренды частных марок в США на протяжении ряда лет, вплоть до конца 2018 года, показывали в 3 раза более высокий темп роста по сравнению с национальными брендами. Как пример, TreeHouse Foods, ведущий производитель частных марок в США, удвоил свои доходы с 3 миллиардов долларов до более чем 6 миллиардов долларов всего за четыре года. Частный бренд Amazon.com в этом году должен принести 7,5 миллиардов долларов, а к 2022 году сумма должна вырасти более чем втрое, согласно SunTrust Robinson Humphrey. Частная торговая марка Costco Kirkland Signature уже показывает товарооборот розничных продаж в 30 миллиардов долларов.
Учитывая, что частный бренд обеспечивает гораздо более высокую маржу, чем национальные бренды, специалисты прогнозируют, что рост категории, вероятно, будет продолжаться в течение многих лет. Тем не менее это, скорее всего, вступительный акт, поскольку ритейлеры выводят частную марку на новые уровни, принимая более сложные стратегии. Лидеры мировых рынков по СТМ сегодня применяют уже комплексные и многофакторные модели работы.
Первая стратегия заключается в том, чтобы перевернуть ценовое представление о private label как о товарах первой цены. Это было успешно реализовано, например, брендами Safeway под частной торговой маркой, которые доказали свою успешность в производстве экологически чистых продуктов и деликатесного мяса высшего качества. Safeway наняла лучших специалистов из ведущих компаний-производителей потребительских товаров, таких как Frito Lay, которые знали, как создавать бренды, но также знали, как внедрять инновации быстрее, чем национальные бренды. Учитывая проблемы, с которыми сталкиваются крупные компании – производители CPG, вполне вероятно, что отток талантов в ведущие ритейлеры будет продолжаться.
Вторая стратегия заключается в использовании маржи и гибкости частных торговых марок для развития новых бизнес-моделей, таких как коммерция по подписке и услуги. Бизнес-модели подписки – мечта финансовых директоров, учитывая постоянный денежный поток и большую уверенность в прогнозах, которую они обеспечивают. Повышение прибыльности частных торговых марок позволяет ритейлерам, таким как Amazon, предлагать еще более значительные скидки, если клиент делает подписку и экономит, создавая эффективный цикл прибыльности и денежного потока. Аналогичным образом Best Buy нанимает сотни продавцов, чтобы они ходили по домам потребителей в рамках бесплатной услуги, при которой они предлагают технологические решения для любого дома. Этим консультантам на дому выплачивают зарплату, а не комиссию, чтобы избежать создания среды продаж с высоким давлением. И хотя они рекомендуют широкий спектр брендов, способность предлагать частные марки дает Best Buy большую гибкость, чтобы предоставлять эту услугу и увидеть, будет ли она масштабироваться.
Обе эти стратегии вписываются в более широкий план по завоеванию суперпотребителей. Что касается продуктов питания и напитков, исследования показывают, что 15 % покупателей розничной торговли обеспечивают от 50 % до 65 % продаж под СТМ и от 40 % до 55 % от общего объема розничных продаж. Эти сверхпотребители частных марок руководствуются не только ценой, но и эмоциями и множеством неудовлетворенных потребностей. Это не потребители, которые ищут товары исключительно по самой низкой цене. Они больше заинтересованы в инновациях и премиальных продуктах. Любовь к продавцу делает их особенно восприимчивыми к подпискам и услугам. Примером может служить IKEA – сеть и бренд, которые не просто воспитали уже миллионы и поколения лояльных потребителей, но стали формировать их понимание жизненной инфраструктуры и стиля.
Суперпотребители дают возможность руководителям отдела маркетинга, отдела продаж и финансовому директору розничного предприятия прийти к согласию по ключевым аспектам работы с движением ДС и маржинальностью. А чаще всего организационное выравнивание и все кросс-функциональные ряды весел, направленные в одну сторону, так же ценны, как и любая сверхстратегия.
Зачем СТМ производителям?
Остается вопрос: зачем СТМ производителям? Прежде всего, это возможность гарантированно и на постоянной основе загрузить производственные мощности, не вкладываясь в раскрутку своего бренда и дистрибуцию. В Западной Европе многие производители выпускают только СТМ, не имея своего бренда. При этом контроль качества на таких производствах стоит на самом высоком уровне — никому не хочется потерять контракт с ритейлером из-за несоответствия качества товаров его требованиям и получения рекламаций от потребителей. Это же справедливо и для России.
В нашей стране чаще всего СТМ выпускают производители товаров, чья брендированная продукция уже лежит на полках сетей, но, как считают эксперты, у нас будет появляться все больше предприятий, целиком ориентированных на СТМ. Есть масса примеров, когда региональные производители достаточно легко выходили на федеральный уровень именно через производство СТМ для крупной сети — со своими собственными брендами для этого им потребовались бы совершенно иные бюджеты и ресурсы.
Итак, можно сформулировать 3 принципиальных ситуации и подхода к производству СТМ для ваших потребителей, в том числе сетей.
1. Производитель – крупный национальный и международный игрок с мощной представленностью бренда на территории всей страны.
В этом случае последовательность выстраивания портфеля и подхода к решению вопроса о производстве СТМ следующая:
бренд среднего ценового сегмента выстроен, ведется работа по наращиванию его дистрибуции;
при наличии свободных мощностей формируется бренд высокой ценовой линейки и внедряется на рынок. Небольшой возможный каннибализм собственного СЦС бренда приведет лишь к общему росту маржи;
если еще остаются мощности, делается бренд в НЦС и запускается на рынок, отъедая часть рынка у конкурентов и даже при небольшом каннибализме сохраняя долю рынка за компанией и наращивая валовый объем производства;
только в случае наличия мощностей сверх этих пунктов принимается решение о производстве СТМ для занятия потенциальных оплотов конкурентов на рынке.
2. Производитель – существенный локальный игрок с лояльностью и представленностью бренда на локальном рынке.
В этом случае производство СТМ может решить ряд потенциальных задач:
повысить объем производства, снизив давление постоянных затрат;
дифференцировать клиентскую базу и снизить риски зависимости от текущих клиентов и рынков;
сгенерировать дополнительный финансовый поток;
получить возможность оперирования на более широком рынке, не лояльном к бренду;
заместить часть рынка конкурентов, возможно, обладающих сравнительными преимуществами или ноу-хау.
В этом случае СТМ целесообразен при соответствии критериям доходности и выполнимости.
3. Молодой начинающий проект без существенных ресурсов для развития собственного портфеля (на начальном этапе).
В этом случае производство СТМ может явиться отличным якорным проектом, предоставив гарантированный объем сбыта продукции с прогнозируемой маржинальностью. Наличие такого контракта может позволить запустить весь проект, организовать и отработать нужную цепочку бизнес-процессов, сформировать живой финансовый поток и стать потенциально интересным для финансирования объектом. Ключевой момент в такой ситуации – вовремя дифференцировать портфель клиентов для снижения рисков зависимости от заказов одного.
При соблюдении этих условий СТМ может являться комфортным трамплином для развития бизнеса по одной из выбранных стратегий.