Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.

Книга «Справочник поставщика».

Очень важной целью при сотрудничестве с торговыми сетями является выстраивание хороших доверительных отношений КАМов и байеров. Такие отношения не только облегчают проведение переговоров, но и помогают улучшать условия сотрудничества с торговыми сетями, что приводит к увеличению доходности бизнеса. А учитывая важность такого канала продаж, как розничные сети, на выстраивание позитивных отношений не нужно жалеть времени.

По сути, все коммуникации КАМа с байером должны строиться вокруг 2 ключевых вещей:

1. Повышение прибыльности сети и поставщика.

2. Рост продаж категории в сети.

Фактически поставщику необходимо относиться к байеру, как к физическому лицу, которое является VIP-клиентом. При этом КАМу для выстраивания коммуникаций с байером надо соблюдать определенные правила.

Прежде всего, КАМу очень важно ценить время байера. Дело в том, что байер федеральной сети постоянно «ведет» более 100 поставщиков одновременно плюс ежедневно получает несколько десятков разных новых предложений, так что он постоянно работает в жесточайших условиях нехватки времени. Поэтому вот несколько простых правил, с помощью которых КАМ поможет байерам сэкономить время:

1. Отвечайте сразу на полученный запрос от байера, отложив все другие дела. Байер не может долго ждать ответа, т. к. сразу переключается на другие вопросы и другие категории товара. Ему удобно решить интересующий его вопрос быстро.

2. При деловой переписке пишите коротко, четко и по делу. Байер при прочтении должен однозначно понять суть сообщения или обращения, а не ломать голову над тем, что имелось в виду. «Правильное» обращение должно содержать понятные вступление, описание проблемы или вопроса, структурированную основную часть и побудительное заключение. Старайтесь не использовать в переписке фразы разговорной речи и сленг. Термины желательно подбирать те, которые использует сам байер. Это позволит быстрее и понятнее доносить информацию привычным для него языком. Если делаете какое-либо предложение, то начните с ценности. Сразу же напишите, что получит сеть или совместный бизнес от вашего предложения/идеи/проекта, и далее уже опишите, за счет чего.

3. В начале взаимодействия уточните, когда и в какое время удобно звонить или приходить к байеру. Нет смысла звонить ему в 9-30 утра, когда у него через полчаса планерка, к которой он готовит результаты своей работы. Ничего хорошего из такого звонка не выйдет. Понять, как устроено расписание байера, можно, просто спросив его самого / его ассистентов / коллег из других отделов об этом либо определив по закономерностям из контекста дальнейшей работы (частые идентичные запросы со стороны байера в один и тот же день недели, например).

4. Предоставляйте данные байеру в нужном ему формате (форме, способе подачи информации, ее полноте). Если что-то непонятно, лучше оперативно уточните, в каком формате ему удобно получить нужную информацию. При взаимодействиях с поставщиками байеры часто шлют те или иные запросы на предоставление той или иной информации от поставщиков. Часто, учитывая большое количество поставщиков и высокую занятость байеров, они специально оговаривают, в каком формате нужны данные. Бывали случаи, когда отношения с торговой сетью портились со всеми отягчающими обстоятельствами только из-за того, что КАМ предоставлял байеру информацию в другом формате, и тому требовалось время на ее «переформатирование». Есть понятие «владелец формата» – тот, кто запрашивает отчет. Поэтому предоставляйте владельцу формата – байеру – всю запрашиваемую им информацию в удобном для него виде, т. к. вероятность того, что предложение (или просто идея, которую хотим донести) будет принято, в таком случае гораздо выше. Если формат неизвестен или может показаться перегруженным ненужной информацией, велика вероятность, что письмо вообще не будут читать. При этом отдельная тема – юридический вопрос. Там нужно строго следовать тем форматам, которые закреплены Договорами.

5. Осуществляйте контроль тайминга контрольных дат. Многие годовые контракты (имеется в виду коммерческий год) для закупщика являются палочкой-выручалочкой при закрытии отчетного периода. КАМу необходимо быть в курсе системы закрытия таких периодов и заранее планировать встречи с байером для пересмотра контрактных условий так, чтобы оставалось время на проведение нескольких раундов переговоров. Иначе говоря, если у байера годовой бонус, то необходимо приходить на переговоры в конце закрывающегося года, а не в начале следующего.

Заранее пропишите и желательно согласуйте с байером, в каких случаях и при обсуждении каких вопросов необходимо обращаться к нему, а в каких к его руководителю или помощникам. Это важно для обеих сторон и позволит КАМу эффективно и быстро решать основной объем возникающих вопросов, при этом поведение КАМа не приведет к «неприятным сюрпризам» для байера. Например: КАМ высылает информацию по промокалендарю на ближайшие 6 месяцев / описывает нестандартные активности в виде предложений байеру, не уточнив зоны ответственности. Однако процедуры ритейлера могут быть выстроены таким образом, что «держателем процесса» на стороне сети может быть отдельный менеджер, который занимается согласованием промо, или ассистент (байер при этом заинтересован в промоплане с точки зрения общей информации по объему поддержки и по ключевым периодам / тематическим каталогам, которые у него на фокусе).

Да, конечно, байер, скорее всего, будет также принимать решение по активностям, которые в конечном счете попадут в каталог/листовку или в принципе будут приняты сетью, но часть информации, отправленной КАМом, просто технически может не попасть в сводный файл от поставщиков, по которому будут вести согласования, или попадет, но не в том виде, в котором это хотелось бы преподнести. Всегда возникают какие-то «узкие места» в контрактах, которые могут быть истолкованы тем или иным способом. Их тоже надо сразу проговаривать и определять свои ожидания и ожидания сети, каким образом возможно разрешение той или иной ситуации.

Например: классический случай здесь, с которым сталкиваются поставщики, – база для расчета ретро. Кто-то насчитывает его от оборота с НДС, кто-то от оборота без НДС, но если это не прояснить сразу (не оговорить заранее), может получиться конфликтная ситуация «на ровном месте», вследствие которой сеть вообще может прекратить сотрудничество, т. к. будет считать, что поставщик повел себя неэтично (на финальном этапе может выясниться, что стороны понимали базу для расчета по-разному).

Второй пример: % маркетинга от оборота, который поставщик планирует потратить на развитие продаж. Стороны могут понимать «развитие» по-разному. Если КАМ с байером заранее не проговорили, чем будут руководствоваться при выборе/покупке той или иной услуги, то может возникнуть ситуация, при которой стороны зайдут в конфликт, т. к. КАМ думал, что, например, может купить рекламу на телевидении (что может относиться уже к бюджету другого отдела), а байер считал, что средства будут потрачены на паллеты, и показал их как «свои» внутри компании по итогам сделки.

Часто многие забывают четко прописывать фразу, что маркетинг будет расходоваться на «услуги, согласованные сторонами», и фиксировать прайс на них. Здесь поле для конфликтов и снижения эффективности инвестиций со стороны поставщика просто огромно. Дело в том, что часто байер не видит проблемы там, где она может возникнуть у КАМа. А он должен знать и понимать проблемы КАМа, т. к. только при взаимном понимании и уважении может быть построено эффективное партнерство.

Пример: байеру нужна доходность по контракту для того, чтобы растить среднюю маржинальность по категории, но у КАМа денег нет. Иногда на этом все заканчивается либо профессиональный КАМ может, например, посмотреть структуру и комплектность поставок в сеть и найти там эффективность (поставляем, к примеру, отдельно 1 SKU на 1 паллет, а возможность отгрузки сборных паллет принесет поставщику экономию), посчитать размер выгоды от трансформации коммерческих условий / условий поставки и реинвестировать в сеть на развитие своих брендов. Только детальная проработка таких возможностей и их обсуждение с байером помогут создать дополнительную ценность, которая в итоге приведет к росту совместного бизнеса. Байеру обязательно нужно озвучивать свои ожидания, в т. ч. по вопросам коммуникаций и тайм-менеджмента, иначе он рискует превратиться из партнера в одного из сотрудников байера.

Например: согласование Договора Поставки и Протокола Разногласий к нему – вопрос, который решается небыстро, и успешное его решение зависит от обеих сторон. Если поставщик соблюдает все договоренности, зафиксированные в согласованной «дорожной карте» процесса, вовремя, это хорошо. Но что будет происходить на стороне сети? Очень важно, чтобы байер также был вовлечен, имел четкие договоренности с КАМом по срокам и дальнейшим действиям. Не так важно, «по чьей вине» проект не будет реализован, вывод один: КАМ не смог решить вопрос с байером, а это приведет к тому, что и сам байер, имея опыт несбывшихся проектов, перестанет полагаться на такого КАМа. Вовлекать байера в проект можно, ясно показывая ценность (результат в цифрах) и простые конкретные шаги ее достижения, напоминая о себе и требуемых с его стороны действиях, запрашивая сроки ответов. Можно людей «доставать из зоны комфорта», но чтобы иметь на это моральное право и не получить конфликт, нужно самому демонстрировать пунктуальность, вовлеченность, постоянство и поступательность в действиях.