Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
ГЛАВА 11. ПЕРЕГОВОРЫ С ТОРГОВЫМИ СЕТЯМИ. 3. Вин-вин переговоры.Говоря о разных типах и стилях переговоров, конечно же, нельзя не рассказать о переговорах, основанных на так называемом гарвардском стиле. Их суть заключается в том, что противоположная сторона рассматривается не как враг, а как партнер, с которым необходимо достигнуть соглашения к взаимной выгоде сторон (принцип win-win). Такой стиль называется гарвардским потому, что именно в Гарварде в 1983 году была создана Гарвардская школа переговоров, или Гарвардский переговорный проект, основной целью которого является улучшение теории и практики переговоров и разрешения конфликтов.
Широко распространенным этот стиль стал после выхода в 1981 году книги «Переговоры без поражения», авторами которой являются Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон. Данная методика стала повсеместно применяться в b2b-переговорах, в т. ч. переговорах между поставщиками и торговыми сетями.
Основные положения, свойственные данному стилю переговоров, можно сформулировать в виде 5 ключевых принципов:
Принцип 1. Разграничить участников и предмет переговоров – отделить людей от проблем.
Принцип 2. Сосредоточиться на интересах, а не позициях.
Принцип 3. Настаивать на использовании объективных критериев.
Принцип 4. Использовать обмен и альтернативы, не делая никаких безусловных уступок.
Принцип 5. Делать такие предложения, которые повышают ценность для обеих сторон.
Надо понимать, что в win-win-переговорах в своем большинстве заинтересованы не только поставщики, но и торговые сети. Байеры обычно понимают, что если все-таки подпишут договор на невыгодных для поставщика финансовых условиях, по которым он будет нести убытки, то поставщик станет ненадежным и может в любой момент разориться и подвести торговую сеть и байера лично. Поэтому стоит разобрать основные принципы win-win-переговоров более подробно.
Принцип 1. Разграничить участников и предмет переговоров
Каким образом нужно разграничивать участников переговоров и проблемы, которые они обсуждают? Думаем, всем понятно, что КАМы должны быть вежливы с байерами, не давать им оценок, не переходить на личности и на эмоциональный уровень общения. Нужно быть «мягким» по отношению к байеру и «жестким» при обсуждении проблем и условий сделки.
Очень важно, чтобы КАМы были восприимчивы и готовы обсуждать любые идеи байера, при этом необходимо следить, чтобы переговоры не выходили за рамки заявленной темы. В таких переговорах обязательным является контроль собственных эмоций и активное слушание – дайте байеру понять, что его слышат.
Принцип 2. Сосредоточиться на интересах, а не позициях
КАМам очень важно узнать интересы, а точнее цели, байера, которые стоят за его озвучиваемыми позициями. Позиции байера – это то, что он говорит и чего хочет добиться в результате переговоров. КАМу же важно понимать цели и KPI байера и ответить на вопрос, «почему» он высказывает такую позицию.
Например, байер просит поставщика дать большую скидку на промо. Такая просьба – это позиция байера, однако цели у него могут быть самые разные. Например, большая скидка на промо ему нужна для привлечения новых покупателей или для увеличения оборачиваемости категории. Однако можно, не давая большую скидку сети, реализовать интересы байера другими методами, выгодными поставщику, например проведением рекламной акции или заведением нового ассортимента.
Как же выяснить интересы байера? Во-первых, можно просто открыто спросить, например: «А что Вам даст такая большая скидка на промо и почему это так важно?»
Иногда спросить прямо, не имея длительных отношений с байером, не всегда удобно. Поэтому можно попытаться самому встать на позицию байера и сделать предположение, которое затем проверить: «Я правильно понимаю, что Вы настаиваете на такой большой скидке, потому что для Вас важно привлечение новых клиентов в сеть?» Если КАМ угадал, то у байера сложится ощущение, что КАМ его понимает и искренне интересуется тому, что для него важно. Если же КАМ не угадал, то тоже не страшно. Часто в ответ звучит: «Не совсем так: я настаиваю на такой большой скидке, потому что для меня важно…» – и КАМу начинают предъявлять истинные интересы.
Еще один метод, позволяющий узнать интересы байера, – это рассказать ему о своих интересах. Например, можно сказать о том, что вы беспокоитесь об уменьшении силы бренда и возможном восприятии покупателями товара как принадлежащего к более низкой ценовой категории. Тем более что обычно нет никаких проблем в том, чтобы открыто рассказать байеру о своих интересах, которые скрываются за нежеланием делать большую скидку на промо. Это может подтолкнуть байера к тому, что он в ответ начнет проговаривать свои интересы или, может быть, тоже задумается над поиском решения, которое соответствует интересам поставщика. Когда есть понимание интересов, сторонам гораздо проще найти то решение, которое удовлетворит и поставщика и сеть.
Для понимания интересов очень важен обмен информацией, поэтому:
при подготовке к переговорам подумайте и запишите, какую интересную для байера информацию можно будет ему предоставить;
при соответствующем случае раскрывайте подготовленную информацию;
поощряйте и благодарите байера за предоставленную вам информацию.
В моей практике в свое время байер одной из сетей подробно расспрашивал меня про урожайность свеклы, погоду и задавал другие вопросы, на первый взгляд никак не связанные с переговорами по поставкам сахара, который я предлагал сети. В результате переговоров выяснилось, что байер хотел понять действительную ситуацию на рынке и объяснить, почему некоторые поставщики стали предлагать повышенные цены, ссылаясь на неурожай. Дав ему требуемую экспертную информацию, я в итоге установил длительные доверительные отношения с этим байером, которые мне потом очень пригодились в дальнейшем.
Принцип 3. Настаивать на использовании объективных критериев
Важнейшим принципом win-win-переговоров является использование объективных критериев, которые, по сути, являются базой для их успешного проведения. Изменение курса доллара, использование сторонних исследований и прецедентов, в т. ч. опыт аналогичных рекламных акций и сопоставимых продаж, использование экспертной оценки и проверяемых данных – все это позволяет переговорщикам говорить на «одном языке» и упрощает поиск взаимовыгодного решения.
Кстати, одним из таких критериев может служить Кодекс добросовестных практик, про который мы рассказывали в главе, посвященной инструментам КАМа.
Принцип 4. Использовать обмен и альтернативы, не делая никаких безусловных уступок
Любые переговоры – это сложный процесс, и если КАМ хочет завершить их успешно и с максимальной выгодой, то ему придется очень постараться. Ничего не дается просто так – необходимо торговаться и предлагать различные варианты, устраивающие обе стороны. При этом нельзя соглашаться на какие-либо односторонние безусловные уступки – это приводит к непониманию со стороны байера принципов «торговли». Если со стороны КАМа нет каких-либо условий для уступок, то байер считает, что КАМ «просто и безосновательно завышает цену», что автоматически снижает доверие к нему.
При выдвижении своих предложений КАМ должен ставить условие, которое нужно выполнить байеру, впереди предложения – так повышается сила его восприятия. Например, КАМ должен говорить: «Если Вы расширите ассортиментную линейку и заведете 2 наших новых SKU, то мы готовы дать Вам такую-то скидку». И нельзя говорить: «Мы готовы дать скидку, но Вы уж, пожалуйста, подумайте над расширением нашей ассортиментной линейки».
Принцип 5. Делать такие предложения, которые повышают ценность для обеих сторон
Гарвардская школа переговоров нацелена на поиск разумного соглашения. И самая сложная вещь – это поиск варианта, который будет разумным и выгодным для обеих сторон, т. е. удовлетворит их интересы, которые скрываются за изначальными позициями.
Подавляющее большинство мультинациональных компаний-поставщиков используют в переговорах с сетями именно гарвардский стиль как максимально эффективный и дающий лучшие результаты. К таким переговорам, как, впрочем, и к любым другим, надо готовиться. Нужно искать и готовить возможные альтернативные варианты предложений. Причем вырабатывать решение нужно совместно – не надо предлагать заготовленную альтернативу как свое готовое решение. Даже если КАМ придумал что-то интересное, то он все равно, скорее всего, натолкнется на возражения байера. Поэтому в идеале нужно создать ощущение у байера, что это он сам пришел к такому решению, что это он сам его придумал.
Готовясь к переговорам, КАМ обязательно должен составить Матрицу переменных торга, которую мы уже упоминали в главе, посвященной инструментам КАМа. Нужно придумать как можно больше переменных торга, понимая, что:
ценность и важность переменных торга могут различаться для обеих сторон;
переменные торга неравной ценности и важности – это ключевой двигатель переговоров.
Используя переменные торга, имеющие максимально большое значение для байера («Тузы в рукаве») и одновременно «низкую стоимость» для КАМа, и «меняя» их на переменные торга, которые имеют высокую значимость для КАМа, можно действительно добиться результата, когда и поставщик, и торговая сеть будут довольны итогами переговоров.
Также надо помнить, что для каждых переговоров и для каждой торговой сети нужно готовить свой перечень переменных торга.
Совместное планирование
Надо понимать, что переговоры с сетями, прежде всего годовые переговоры, будут более успешными, если к ним заранее готовиться при совместном планировании, целью которого является увеличение прибыльности от сотрудничества.
Что же нужно предварительно обсудить и понять, чтобы годовые переговоры в стиле win-win прошли максимально успешно? Для этого нужно несколько важных вещей:
определение совместных точек роста;
согласование уровня сервиса и предложения по цепочке поставок, географии;
понимание потребностей сети в промо, планограмме и т. д.;
планирование и согласование заведения новых товаров и ротаций;
понимание, каким образом предложения поставщика оцениваются с точки зрения их влияния на категорию;
совместное определение KPI, согласование ответственных и методов контроля.
Также КАМу нужно анализировать и понимать, какие факторы и каким образом повлияют на маржинальность, а какие – на продажи. Он должен понимать, что будет, если начнет расти категория или количество магазинов сети, как изменится маржинальность поставщика и оборот категории, например, при использовании мерчандайзеров либо при отказе от них и т. д. Зная все это, КАМу гораздо проще готовиться к переговорам и искать нужные переменные торга и альтернативные варианты.