СИСТЕМА НАЙМА АГЕНТОВ ПО НЕДВИЖИМОСТИ

 Соавтор: Молчанов Алексей Евгеньевич — партнер консалтинговой компании «НЕОКОД. Выстраиваем стратегии», ранее работал исполнительным директором компании «Юг Руси», директором по персоналу группы «Разгуляй», исполнительным директором компании «Сибирский берег» (г. Москва)

 Напечатано в ИД Гребенников. Личные продажи. 2013г.

Персонал является основным конкурентным преимуществом любой компании. Именно от него зависит качество товаров или услуг, которые предоставляет компания рынку. Финансовый результат компании также зависит от того, «правильные» люди набраны на работу или нет. Отличить первых от вторых позволяют формализованные процедуры найма персонала. Настоящая статья призвана облегчить задачу тем, кто осуществляет набор агентов по недвижимости, и предлагает конкретную технологию отбора и инструментарий к ней.

ФИЛОСОФИЯ НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Личные, персональные продажи — основа риелторского бизнеса. Для большинства компаний основной вопрос состоит в том, как сделать личные продажи более эффективными. Ответ на него прост: нужно с самого начала набирать персонал с соответствующими ценностями и компетенциями, далее создать возможность «личного бизнеса» в рамках компании. Эта статья адресована в первую очередь тем, кто хочет увеличить эффективность личных продаж своих агентов.

Процесс найма персонала сам по себе не является слишком сложным, главное — уберечься от ошибочного позитивного решения, когда на работу нанимают человека, который может не преуспеть на должности, и ошибочного негативного решения, когда сотрудника не нанимают на должность, которая ему подходит. Таким образом, главное при найме — уверенно держаться середины: с одной стороны, не руководствоваться личной симпатией, которой можно проникнуться, непосредственно общаясь с кандидатом, а с другой стороны, справиться с антипатией, которая также нередко возникает.

Нужно понимать, что любая ошибка при найме — это потеря или недополучение денег, при этом ошибочное позитивное решение стоит в несколько раз дороже ошибочного негативного. Если вы нанимаете «неправильных» людей или стараетесь построить бизнес только на своих личных связях, нарушаете технологию, которая описана в настоящей статье, то начинаете терять деньги с первого дня работы.

Поговорим о «правильных» и «неправильных» людях. Эти термины, конечно же, условны, под ними подразумеваются правильно и ошибочно нанятые сотрудники. Если первые с высокой долей вероятности успешно справятся со своими обязанностями, покажут ожидаемую эффективность работы и будут способствовать общему росту производительности труда в компании, то вторые не показывают хороших результатов, не обладают должными знаниями, умениями и навыками, имеют одну из негативных мотивационных составляющих и т.д. К категории «неправильных» относятся также лица, злоупотребляющие алкоголем или наркотиками, азартные игроки, лица, подпавшие под влияние агрессивных сект, имеющие плохую деловую репутацию, и т.д.

Возникает вопрос: когда мы набираем персонал? Правильный ответ: всегда! Рассмотрим набор персонала на разных этапах деятельности компании более подробно.

• Подбор сотрудников в начале деятельности, т.е. на старте: компании для начала работы необходимо определенное количество сотрудников. При этом не следует сбавлять темпы найма, т.к. некоторое количество новичков быстро отсеется. Даже если компания найдет успешного кандидата, он может заболеть, уехать или получить другое, более выгодное предложение о работе.
• Набор персонала в ходе деятельности компании: имеется в виду текущий наем сотрудников и ежеквартальный наем, позволяющий заменить слабых работников (по результатам ежегодной аттестации и рейтингов). Мотивация агента должна строиться на предпринимательской основе, а это значит, что конкуренция будет являться серьезной движущей силой в компании. Имея постоянный поток кандидатов, компания может осуществлять ротацию неэффективного персонала.
• Подбор и планирование кадрового резерва: это действительно самая серьезная причина, для того чтобы вести подбор постоянно, например, с периодичностью раз в месяц принимать меры по привлечению кандидатов. Постоянный резерв нужен и для срочной замены уволившегося сотрудника, и для резкого увеличения численности персонала, если бизнес расширяется, но главное — лица из кадрового резерва являются агентами влияния, которые распространяют информацию о компании, при этом не работая в ней, причем только положительную.

Таким образом, подобная система найма персонала:

• позволяет осуществлять предварительный отбор кандидатов;
• не позволяет осуществлять фактический подбор сотрудников, т.к. для этого требуется больше времени на обучение интервьюера, а перед компанией не стоит задача сделать из интервьюеров специалистов по подбору персонала;
• может успешно работать как при интерактивном, так и при стандартном обучении агентов (во втором случае осуществляется более жесткий отбор).

Для успешного подбора сотрудников необходимо определить корпоративные ценности (табл. 1). Каждая из ценностей является основой для формирования и проявления определенных компетенций, которые в совокупности помогут сотруднику показать ту степень эффективности, на которую рассчитывает компания, нанимая его на работу.

ПРОФИЛЬ КАНДИДАТА

Прежде чем перейти непосредственно к технологии отбора, нужно составить гендерно-социальный портрет кандидата (ГСПК). ГСПК иначе называется профилем идеального кандидата, далее в тексте будет использоваться термин «профиль кандидата». Необходимо понимать, что сам по себе профиль не отражает абсолютную истину, но его составление всегда основано на понимании процессов работы, которую будет выполнять сотрудник после приема в компанию, а также на корпоративных ценностях.

Таблица 1. Корпоративные ценности

Не следует забывать, что ГСПК не является догмой, т.е. если кандидат не соответствует так называемым мягким требованиям, но не нарушает жестких, то его можно рассматривать на ту или иную должность. Нарушение жестких требований влечет строгий и неоспоримый отказ от рассмотрения кандидатуры. Примеры требований представлены в табл. 2.

Далее необходимо рассмотреть «правильную» мотивацию, которая присуща «правильным» кандидатам на должность агента по недвижимости. Нужно сказать, что мотивация агентов состоит из трех основных частей: стратегической, карьерной и денежной, причем следует учитывать, какой вид мотивации является основным. Он учитывается при телефонном интервью и является основой для принятия решения о приглашении на интервью в офис.

Создать прочную финансовую основу для пенсионного возраста (и/или приобретения собственного жилья), создать собственный бизнес — кандидаты, имеющие такой тип мотивации, безусловно, интересны нам, их следует приглашать на интервью в офис для очного знакомства. Отдельно нужно поговорить о денежной мотивации. Она важна, но если кандидат зациклен на деньгах, то он может стать серьезной угрозой для бизнеса. Такой сотрудник не построит долгосрочного партнерства с клиентом и будет работать на быстрый, но ненадежный результат. Повышенная денежная мотивация кандидата только в том случае может быть интересна компании, если кандидат наряду с желанием много зарабатывать отдает себе отчет в том, что в риелторском бизнесе необходимы развитые предпринимательские качества и для создания постоянного высокого потока денежных средств необходимо много работать и формировать устойчивую позитивную деловую репутацию.

Таблица 2. Примеры требований к кандидатам

Безусловно, кроме приведенных выше компетенций для успешной деятельности необходимы и дополнительные навыки, которые приведены в табл. 3.

СТРУКТУРА НАЙМА

Процедура найма состоит из следующих этапов:

1. привлечение кандидатов;
2. телефонное интервью;
3. интервью в офисе;
4. проверка рекомендаций;
5. принятие решения о найме и приглашение на работу;
6. оформление на работу.

Рассмотрим процесс найма поэтапно.

Этап 1. Привлечение кандидатов

Существует несколько вариантов привлечения потенциальных сотрудников.

1. Для того чтобы минимизировать расходы и привлечь кандидатов из определенного района, можно ограничиться распространением листовок и объявлений следующего содержания: «Агентство… расширяя бизнес, открывает дополнительный набор агентов-риелторов! Если вы задумываетесь о будущем, хотите создать собственный доходный бизнес и прочную основу на будущее, мы ждем ваших звонков по телефону… с 10 до 19 часов по рабочим дням!»
2. Премия за рекомендации (5% от второй сделки будущего стажера). Второй вариант привлечения персонала, который нужно интенсивно использовать, — это рекомендации уже нанятых сотрудников. Наиболее эффективный способ мотивировать сотрудников на дополнительную работу в качестве рекрутера — премия за рекомендацию.

Таблица 3. Дополнительные навыки и способы их выявления

Механизм таков: сотруднику, порекомендовавшему кандидата, который пройдет отбор и будет принят в штат, будут выплачены 5% маржи агентства от второй сделки кандидата-стажера. Таким образом мы решаем несколько важных вопросов:

• сотрудники распространяют об агентстве позитивную информацию;
• они привлекают к работе надежных (с их точки зрения) будущих коллег;
• персонал активно участвует в процессе адаптации новичков для скорейшего получения премии.

3. Имиджевая реклама в Интернете и других СМИ. Ее можно использовать в качестве источника привлечения кандидатов, размещая объявления о найме в специализированных рекрутинговых, или в предназначенных для профессиональной аудитории, или в массовых непрофильных СМИ. Отдача от таких вложений будет прямо пропорциональна величине аудитории данного СМИ, а частота размещения объявлений ограничена только размером бюджета. Важно понимать, что на первом месте по эффективности, безусловно, находятся электронные СМИ (телевидение, радио, Интернет), а печатные СМИ — лишь на втором. В табл. 4 содержатся комментарии по поводу выбора СМИ и эффективности размещения объявлений о наборе персонала. В любом случае публикации в СМИ способствуют росту узнаваемости агентства и привлечению не только потенциальных кандидатов, но и потенциальных клиентов.

Особенно важно использовать возможности имиджевой рекламы: создание позитивного имиджа агентства как надежного партнера — очень важный аспект в плане привлечения успешных кандидатов. Этот аспект рекламы относится к HR-брендингу, т.е. процессу создания имиджа предпочтительного работодателя. Сильный HR-бренд не только способствует привлечению и найму «правильных» кандидатов, но и дополнительно стимулирует сотрудников к распространению позитивной информации о компании, что, безусловно, способствует продвижению бизнеса. Особенно это важно в условиях компактного

проживания сотрудников и в случае применения географического принципа отбора.

Этап 2. Телефонное интервью

После распространения информации об имеющихся вакансиях в офис начинают поступать звонки. Существует несколько принципиальных требований к приему звонков.

• Поднимая телефонную трубку, нужно всегда приветствовать звонящего («Доброе утро!» (до 11.00), «Добрый день!» (до 18.00), «Добрый вечер!» (до 22.00)) и обязательно представляться: «Агентство такое-то, меня зовут… (имя — если трубку берет офис-менеджер, имя и отчество, если трубку берет кто-то из руководителей или агентов), чем могу быть полезен(на)?»
• Нельзя пропускать входящие звонки. На телефоне всегда должен быть дежурный.
• Во время ответа на телефонный звонок нельзя принимать пищу, напитки. Желательно устранить все посторонние звуки.
• В офисе должна поддерживаться деловая атмосфера. Категорически запрещены громкие разговоры, смех и т.п.
• Сотрудник, принимающий телефонные звонки, не должен иметь хриплый или неприятный голос. Отсутствие дефектов речи — обязательное требование.

Если звонит кандидат, с ним проводится телефонное интервью (табл. 5).

После принятия решения о приглашении в офис коротко, не более минуты, следует рассказать о компании, пригласить кандидата на интервью в офис и попросить предоставить следующие документы:

• паспорт;
• военный билет или приписное свидетельство (если есть);
• трудовую книжку, если она уже на руках;
• документ об образовании (диплом установленного образца);
• сертификаты о прохождении дополнительного обучения (особенно важны для риелторов со стажем).

Таблица 4. Эффективность основных типов СМИ в привлечении кандидатов

Необходимо объяснить, как добраться до офиса, и согласовать время прибытия на интервью. После этого следует поблагодарить кандидата за внимание к компании и выразить надежду, что он прибудет точно в назначенное время.

Во время телефонного интервью нельзя:

• оскорблять кандидата или каким-либо образом подвергать сомнению его жизненный опыт;
• спорить с кандидатом, вступать в пререкания;
• интересоваться составом семьи или при отсутствии детей задавать вопрос: «А почему нет детей?»;
• задавать другие бестактные вопросы;
• прерывать кандидата, обвинять его в чем-то и т.п.;
• бросать трубку;
• жевать или употреблять напитки, громко смеяться;
• обращаться к кандидату на «ты», даже если он много моложе;
• допускать панибратство, вести разговоры на отвлеченные темы.

Таблица 5. Вопросы и оценка ответов для телефонного интервью

Этап 3. Интервью в офисе

Интервью в офисе, в свою очередь, состоит из следующих этапов:

• проверка документов;
• заполнение анкеты кандидата;
• тест на ценности;
• после обработки теста — собеседование по ценностям и жизненным целям;
• кейсы на проверку порядочности, ценностей и способности к продажам;
• анализ интервью;
• презентация компании, системы мотивации, карьерного плана и перспектив.

Алгоритм действий интервьюера и кандидата представлен в табл. 6.

Прежде чем начать интервью в офисе, необходимо убедиться, что в нем своевременно проведена уборка, отсутствуют посторонние запахи. На время проведения интервью пользование кухней нежелательно. Интервьюер должен быть одет строго в соответствии с дресс-кодом.

Для интервью требуется два стула, письменный стол. Стулья следует расположить так, чтобы интервьюер и кандидат не находились прямо напротив друг друга, но при этом кандидат не мог видеть отметки, которые делает интервьюер.

При подготовке к интервью необходимо:

• распечатать бланк теста на ценности;
• подготовить ключ к тесту на ценности;
• распечатать анкету кандидата;
• распечатать кейсы;
• распечатать ключ к интервью;
• перечитать кейсы и вопросы, которые нужно будет задать, еще раз прочитать памятки, представленные в этой статье.

Перед переходом к интервью обратите внимание на следующие признаки, которые свидетельствуют не в пользу кандидата:

• запах спиртного;
• тремор (дрожание рук, подергивание мышц и т.д.);
• плотная рубашка с длинным рукавом в жаркую погоду;
• непонимание вопросов, ответы невпопад, излишняя оживленность или, наоборот, заторможенность;
• несуразные ответы, сбивчивость речи, уход от заданных вопросов.

Таблица 6. Алгоритм действий собеседников

При наличии одного из этих признаков интервьюер должен вежливо свернуть собеседование, ограничиваясь заполнением анкеты. После этого поблагодарите кандидата за то, что он нашел время приехать на собеседование, и сообщите, что в случае появления вакантных мест вы ему обязательно перезвоните. После его ухода сделайте пометку на анкете о том, какой из признаков вы заметили.

Если перечисленные признаки не обнаружены, следует дать кандидату тест на ценности. Кандидат заполняет его и передает для обработки. Обработка теста на ценности осуществляется на основании матрицы (табл. 7), в которой проставлены идеальные ответы. Некоторые ответы оцениваются в диапазоне одного-двух баллов. Имеют значение только те ответы, которые совпадают с идеальными. Их всего 25. При совпадении оценки кандидата и идеального ответа поставьте цифру 10 в крайнем правом столбце, если ответ отличается на единицу от идеального, то поставьте 5, а если на две единицы, то 0. Сосчитайте сумму, которую вы проставили у значимых ответов, и определите степень конгруэнтности ценностей по формуле (ответ на незначимые положения в расчет не принимается):

СК = сумма баллов  / 250 * 100%,

где СК — коэффициент совпадения исследуемых ценностей (в процентах);

Сумма баллов — сумма баллов, которую вы проставили в крайнем правом столбце у значимых ответов; 250 — максимальная сумма, которую может получить кандидат при заполнении теста.

Таблица 7. Тест на ценности

Примечание: оценка желаемых ответов кандидата приведена в баллах, нежелательные ответы отмечены прочерками, в остальных случаях возможны варианты, т.к. ответы являются незначимыми.

Также нужно обратить внимание на некоторые ответы, которые изложены в конце ключа. Пока обрабатываются результаты теста, можно дать кандидату на заполнение автобиографическую анкету.

Следует обратить внимание и уточнить: «Почему Вы так ответили?» — на вопросы 1.7, 2.11, 3.11, 5.8. Ответы должны соотноситься с системой ценностей (любознательность, предпринимательский дух, желание чему-то научиться), если они не коррелируют с ней, то предпринимательской мотивации у кандидата нет или она весьма слабая. Если кандидат привел свои определения, соотнесите их с идеальными ответами на них. Когда ответы близки к эталону, это значит, что контуры ценностей компании и кандидата весьма близки, но человек отличается высокой независимостью и, скорее всего, поверхностностью и невнимательностью.

Одновременно с обработкой теста на ценности потенциальный сотрудник заполняет анкету кандидата. Она необходима для проверки репутации кандидата и для последующего учета его персональных данных при найме на работу. Анкета должна быть распечатана на белой бумаге. Не допускается печать анкет на «оборотках», загрязненной или сильно помятой бумаге.

Анкета заполняется разборчивым почерком. Кандидат должен обязательно указать рекомендателей, при этом недопустимо указание мобильных телефонов — только городских (номера конкретных компаний).

В случае успешного заполнения теста и анкеты интервьюер дает кандидату несколько кейсов (табл. 8–13), при этом не объявляя, что это именно кейсы. Фраза, предваряющая кейс, должна быть следующей: «Я задам Вам несколько вопросов на тему философии бизнеса, постарайтесь найти на них максимально большое количество ответов, которые соответствуют Вашему представлению о нем». Нужно понимать, что ответы могут быть сформулированы другими словами. В конце каждого кейса приведен ключ, который поможет определить, к какому типу ответов относится вариант, приведенный кандидатом, но отсутствующий в таблице.

Фактически на данном этапе интервью в офисе заканчивается. Нужно перейти к его анализу и принятию решения о найме кандидата. Для этого необходимо взять небольшую паузу и воспользоваться ключом (табл. 14).

Если кандидат проходит по тесту на ценности, следует провести краткую презентацию компании, которая включает рассказ:

• о бизнесе компании;
• об основных ценностях как основе бизнеса компании;
• о карьере в компании;
• о системе мотивации с упоминанием конкретных сумм, которые может заработать сотрудник;
• о возможности создания собственного бизнеса.

Таблица 8. Кейс «Банковский кредит». Ответы на вопрос «Почему заемщики возвращают в банки взятые кредиты?»

Примечание: желательные ответы говорят о намерениях кандитата отдатвать долги, нежелательные — о боязни наказания или беспечном отношении к собственному долгу.

Таблица 9. Кейс «Мои жизненные ценности». Ответы на вопрос «Перечислите Ваши основные жизненные ценности» (при затруднении — «Что для Вас ценней всего в жизни?»)

Примечание: желательные ответы говорят о наличии долга, предпринимательском духе, склонности к развитию, устремленности в будущее, нежелательные — о стремлении получить богатство любой ценой, эгоизме, наплевательском отношении к людям.

Таблица 10. Кейс «Продажи». Ответы на вопрос «Почему люди покупают какие-либо вещи?»

Примечание: желательные ответы говорят об адекватном восприятии потребностей, будущего, престижа, комфорта, нежелательные — готовности к спекуляциям, бездумном подходе к покупкам.

Таблица 12. Кейс «Лучший продавец». Ответ на вопрос «Что, на Ваш взгляд, делает хороший продавец?»

Примечание: желательные ответы говорят о стремлении удовлетворить потребности покупателя, установить долгосрочные отношения, нежелательные — о возможности обмана покупателя, ориентированности на краткосрочные отношения.

Таблица 13. Кейс «Лучший покупатель». Ответ на вопрос «На Ваш взгляд, кто является лучшим покупателем?»

Примечание: желательные ответы говорят об осознании потребностей покупателей, нежелательные — о возможности обмана покупателя.

Таблица 14. Ключ к интервью

Этапы 4–6. Проверка репутации, предложение кандидату и выход на работу

После завершения интервью необходимо:

• сформулировать предложение кандидату и обговорить сроки выхода на работу (при условии прохождения проверки репутации);
• предупредить о проверке репутации и методах, при помощи которых она будет проводиться, определить срок окончательного предложения и подписания контракта;
• перечислить документы для оформления (паспорт, трудовая книжка, свидетельство пенсионного страхования, ИНН, военный билет, диплом и сертификаты об образовании);
• направить анкету в службу безопасности, осуществить проверку репутации.

Проверка репутации осуществляется по технологии Track record. Она проводится в несколько этапов и не занимает большого количества времени, однако при ее применении очень важно четко следовать советам и рекомендациям, изложенным ниже. Технология Track record («Следы на песке») включает в себя два этапа. Первый этап — это обзвон рекомендателей, т.е. тех, кого в качестве таковых указал кандидат.

Текст обращения к рекомендателю может быть следующим: «Добрый день, Вас беспокоит агентство… Меня зовут… Вас указал в качестве рекомендателя… (Ф.И.О. кандидата). Прошу Вас ответить на несколько вопросов.

1. Как давно Вы знаете… (Ф.И.О. кандидата)?
2. Вы работали с ним вместе?
3. Как Вы можете его охарактеризовать?
4. Скажите, если бы… (Ф.И.О. кандидата) организовал свой бизнес, Вы бы пошли работать в его команду? (Желательный ответ: «Конечно, да!»)
5. Есть ли у него вредные привычки? (Негативным отзывом являются указания на пьянство, азартные игры и т.п.)
6. Если возникнет необходимость, Вы дадите ему в долг крупную сумму денег? (Желательный ответ: «Безусловно».)
7. Как часто… (Ф.И.О. кандидата) бывает в ресторанах, казино? (Желательный ответ: «В ресторанах — иногда, в казино — не разу не слышал».)
8. Он надежный человек? (Желательный ответ: «Да, конечно!»)

Спасибо за Ваши ответы».

Второй этап — это обзвон предыдущих мест работы. При помощи телефонного справочника вы выходите на кадровые службы предприятий, в которых работал кандидат (за исключением последнего места работы, если кандидат работает там в настоящее время). Текст обращения в кадровую службу предприятия может быть таким: «Добрый день, Вас беспокоит агентство… меня зовут… (имя). В настоящий момент мы рассматриваем в качестве кандидата… (Ф.И.О. кандидата), который указал, что работал в вашей компании… (время работы). Могу ли я попросить Вас охарактеризовать его как сотрудника или посоветовать мне, к кому я смогу обратиться за рекомендацией?» Если кадровики знают кандидата, то дают рекомендации сами, если нет, то переадресуют звонящего к тем, кто может сообщить необходимые сведения.

Вопросы к рекомендателям, которые работали вместе с кандидатом, могут быть следующими.

1. Как вы можете охарактеризовать… (Ф.И.О. кандидата)?
2. Он был успешным сотрудником? (Желательный ответ: «Да, он был очень старательным» и т.п.)
3. Скажите, если он вступал в конфликты, то по какому поводу? (Желательный ответ: «Особых конфликтов не было / не помню / было несколько производственных конфликтов с нерадивыми сотрудниками».)
4. Вы можете описать его лучшие достижения? (Достижения должны быть описаны.)
5. Почему он покинул компанию? (Варианты ответов не должны быть такими: «не сработался с новым руководством», «перестал удовлетворять руководство», «не знаю», «не помню», «лучше спросите его».)
6. Как к нему относилось руководство, не было ли к нему придирок? (Желательный ответ: «Ладил с руководством и сотрудниками».)
7. У него были вредные привычки? (Негативным отзывом являются упоминания о пьянстве, азартных играх и т.п.)
8. Какие у него были хобби? (Желательный ответ: «Хобби были связаны со здоровым образом жизни». Коллекционирование к таким видам не относится.)
9. Как часто он опаздывал на работу? (Желательный ответ: «Не опаздывал».)
10. Он мог не выйти на работу без уважительных причин? (Желательный ответ: «Нет».)
11. Вы можете рекомендовать его для работы в серьезной компании? (Желательный ответ: «Безусловно, да».)

По результатам проверки репутации необходимо принять окончательное решение о найме кандидата. Для того чтобы решение было положительным, кандидат должен быть:

• надежным;
• дисциплинированным;
• неконфликтным;
• успешным;
• старательным, хорошим работником.

Кроме того, он не должен иметь вредных привычек: склонности к пьянству, азартным играм и т.д.

Сбор рекомендаций поможет вам узнать потенциального сотрудника лучше. После того как вы провели проверку репутации, вы должны позвонить кандидату и подтвердить свое намерение принять его на работу. В беседе вы можете пригласить его в офис для подписания контракта или просто еще раз уточнить срок его выхода в офис. Перечислите документы, которые он должен будет принести для оформления на работу.

Методы и инструменты, описанные в статье, достаточно «пластичны» и применимы не только для риелторского бизнеса, они могут использоваться в любой индустрии после соответствующей адаптации. Торговый представитель, мерчандайзер, страховой агент, продавец в сфере b-2-b — вот целевая аудитория для применения адаптированных методик. В заключение важно отметить: для того чтобы методика заработала в вашей компании, ее должны знать не только ваши рекрутеры и линейные менеджеры, но и руководитель организации. Наилучшие результаты будут достигнуты, когда методика интегрируется в вашу корпоративную культуру.