Структура торговых сетей
293
Отрывок из книги Дмитрия Леонова и Константина Литвиченко «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА. Продажи в торговые сети: кейсы, примеры и непридуманные истории Шуры Балаганова».
«Кутузову было проще быть полководцем, — подумалось мне, — он действовал стратегически. Мне тоже нужно написать стратегию. Но у Кутузова не было трехсот поставщиков. У него был один Наполеон».
Работать в эти выходные, конечно, не хотелось, но выбора не было. Трудясь у производителя, я старался не отягощать себя работой в выходные дни. Но за несколько дней моей деятельности в сети начал привыкать брать мыслительную часть работы домой. В офисе на это просто не хватает времени. Да и не сосредоточишься: постоянные встречи с поставщиками. А вечером, после встреч, есть почта, текущие вопросы, отчетность. Да и производительность вечером далеко не та.
Я вспомнил, как, будучи ТСМ, мы с Петей частенько говорили друг другу что-нибудь вроде: «Да, в этой компании работает только отдел продаж…» И, вспомнив, осознал: то напряженное, как тогда казалось, время на самом деле было беззаботным. А вот в ритейле люди действительно работают много. Как в магазинах, так и в офисе. Посмотрите для примера на кассира в магазине сети с хорошим трафиком. Вы когда-нибудь видели, чтобы кассир в офисе или в банке работал с такой же интенсивностью?
Усилием воли я заставил себя прекратить плакать и оправдываться. С оправдательным настроением не получится создать что-нибудь стоящее. Я достал блокнот, взял ручку и написал заголовок: «Стратегический план». Дальше дело не шло.
Я добрел до кухни, заварил себе крепкого чая и вернулся к столу с твердым намерением «дождаться музы» во что бы то ни стало.
За несколько недель работы в сети я по-другому стал смотреть на многие вещи. Прежде всего, я разобрался в структуре нашей торговой сети и основных ее отличиях от структуры производителя. Здесь нет производства. Вернее, есть, конечно, свой небольшой кулинарный цех, есть цех выпечки. Но это не масштабное производство.
В отличие от производителя, сеть не производит товары массово и не управляет продажей брендов.
Сеть управляет покупателем, точнее, его поведением в магазинах сети. Работая в сети, я осознал, что утверждение «Покупатель идет в магазин» не совсем справедливо, потому что покупатель не идет, покупателя заманивают. У покупателя есть потребность, и для ее удовлетворения он приобретает тот или иной продукт. А вот куда именно он пойдет за этим продуктом — очень большой вопрос, зависящий, в том числе, и от его «покупательского опыта», то есть от предыдущего посещения магазина. Поэтому, если разобраться, в реалии продажи ритейлера не менее активные и уж точно не менее «интеллектуальные», чем продажи КАМа производителя.
***********************************************************************
Клиенты не бывают одинаковыми. При любых продажах нужно делать сегментацию клиентов. Общий размер приносимой прибыли, перспектива выстраивания долгосрочных отношений, частота и средний размер сделок, а также важность клиента для бизнеса и особенности, связанные с ведением бизнеса, – вот основы для сегментации.
Естественно, сегментация необходима для расстановки приоритетов и выработки различных стратегий и подходов к переговорам и продажам.
***********************************************************************
Итак, в структуре торговой сети практически нет производства. Есть огромная структура самих магазинов, есть распределительные центры и, конечно, офис, в котором, кроме нашего коммерческого, есть еще несколько отделов.
Отдел стратегического маркетинга, определяющий стратегические направления развития: географию, количество и формат магазинов, зонирование торговых залов и т. д. И, конечно, управляющий розничным брендом.
А розничный бренд для сети, согласитесь, один из основных активов. Года четыре назад, кстати, одна из ведущих сетей, играющих в нашем формате, сделала удачный ребрендинг, подчеркнув переход от формата «дискаунтера» в формат МУД.
Бизнес-девелопмент отвечает за открытие новых торговых точек, торговое оборудование.
Есть дирекция новых направлений бизнеса. Например, развитие интернет-канала и размещение постаматов, взаимодействие с торговыми союзами, кросс-услуги с различными интернет-магазинами и т. д.
Есть отдел GR[1]. Кстати, GR в продуктовой сети — очень сильная функция. Гораздо сильнее, чем у среднестатистического продуктового производителя, возможно, сильнее, чем у среднего фармацевтического. И точно сильнее, чем в торговых сетях других сегментов, например, в DIY-сетях.
Есть юридический отдел. Тоже, кстати, очень сильный. И это логично. У поставщиков часто складывается впечатление, что сеть их жестко отжимает. Создается ощущение внутренней сжатой пружины, стимулирующей желание «отмщения».
При такой работе нужна сильная защита. У поставщика не должно оставаться правового шанса загнать сеть в угол, а для этого нужны профессионально составленные договоры, четко регламентирующие все процессы и учитывающие все возможные нюансы.
Еще, конечно, есть финансы, есть HR, и есть операционный отдел, отвечающий за заказы, логистику и управление магазинами.
Очень важна IT-функция, создающая алгоритмы автозаказов, алгоритмы прогнозирования объемов промоакций и регулярных продаж и многое другое, вплоть до создания нейронных сетей. Все эти разработки хранятся в строжайшем секрете, так как являются сокровенной коммерческой тайной, обеспечивающей преимущество торговой сети перед конкурентами.
Финансы, в отличие от производителей, делают расчеты прибыльности каждого SKU. И не только на уровне маржинальности, но и на уровне прибыли.
Я стал понимать, почему байеры в торговых сетях так рьяно отстаивают доли процентов своей прибыли и почему обсуждение, как мне раньше казалось, какой-то половины процента их маржи может превратить переговоры в целое сражение. Сеть, в отличие от производителя, живет на гораздо меньшей прибыли при несопоставимо большем обороте, и вопрос увеличения предоставляемых поставщиками скидок для нее крайне важен.
Кроме того, для торговой сети крайне важны четко и правильно прописанные бизнес-процессы. Для обеспечения огромного товарооборота сети требуется огромная структура: тысячи магазинов, распределительные центры, огромное количество SKU, «floor-планов», планограмм… Всем этим «богатством» нужно управлять. Оно требует астрономического количества людских взаимодействий, а следовательно, такого же количества регламентирующих алгоритмов.
Крупные сети вынуждены организовывать жизнь своего офиса практически до мелочей, в буквальном смысле прописывая и сопоставляя графики работы различных отделов, во избежание блокирующего работу офиса столпотворения, разнося во времени начало и окончание рабочего дня, въезд и выезд с парковки, обеды, кофе-брейки и т.д.
Жизнь на трех процентах прибыли вносит свои коррективы, заставляя использовать даже самые мизерные возможности для уменьшения расходов. Огромная структура, живущая на низкой прибыли, вынуждена защищать себя процессно. Например, от элементарных людских ошибок или от сотрудников-идиотов, то есть всех негативных факторов, от которых не застрахована ни одна большая компания.
Я совсем по-другому стал относиться к своему времени. Весь мой официальный рабочий день состоял из переговоров. В моем ведомстве было три байерских ставки. На каждого из байеров приходилось порядка ста поставщиков. Передо мной, конечно, не стояла задача встреч со всеми поставщиками. Тем не менее суммарное количество переговоров у меня получалось не меньше, чем у моих подчиненных. Я присматривался к своей команде и хотел «погрузиться в тему» как можно быстрее, поэтому старался не пропускать рабочих встреч с ключевыми поставщиками основных категорий. Плюс, одна из байерских ставок была вакантна, и я пока не понимал, «тянут» ли двое остальных упавшую на них дополнительную нагрузку без ущерба для своей основной работы, поэтому поставщиков одной из категорий переключил непосредственно на себя.
Мой календарь автоматически заполнялся встречами как минимум на три недели вперед. По моим подсчетам, количество проводимых переговоров, по сравнению с моей предыдущей позицией, увеличилось для меня в сто раз.
Всю остальную работу приходилось делать утром, вечером и по выходным. Мой рабочий день удлинился и начал совпадать с днем физическим. Я приезжал в семь и уезжал в одиннадцать. Я совсем забросил не только хоккей, но и тренировки у Игоревича, и все равно не успевал. Люди, с которыми я встречался, сливались в один поток. Я был не в состоянии запоминать имена, фамилии, соотносить их с названиями компаний. У меня не было времени фокусироваться на манерах или чертах характера. Меня спасал один из тренингов из моего далекого прошлого, где людям с очень большим количеством контактов советовали сопоставлять полученную информацию с какими-нибудь яркими индивидуальными признаками человека, который давал эту информацию. Таким образом, все, с кем я встречался, превратились для меня в «рыжих», «лысых», «усатых», «толстых коротышек» или «бледных длинных».
При этом я не относился к этим людям отрицательно. Я просто не запоминал по-другому. На переговорах я не повышал голоса и не грубил, но при этом и не проявлял никаких признаков симпатии.
Того же я требовал и от своих подчиненных. Для минимизации временных затрат мы создали набор алгоритмов, регламентирующих состав участников и их роли в зависимости от типа встречи. Некий аналог таблички, которую я делал для Рустама после одного из его не самых удачных выступлений.
Прежде всего, мы классифицировали все возможные встречи с поставщиками, разделив их на четыре типа.
1. Встречи с новыми клиентами.
2. Переговоры по обсуждению условий сотрудничества на год.
3. Квартальные бизнес-ревю.
4. Рабочие встречи.
Следующим шагом мы регламентировали состав участников как с нашей стороны, так и со стороны поставщика, и их роли. Например, команда поставщика приходит на рабочую встречу.
Согласно алгоритму, после четко выдержанной запланированной паузы их встречает ассистент, проводит в переговорную комнату и начинает разговор «ни о чем», целенаправленно устанавливая эмоциональный контакт.
Через десять минут приходит байер и практически с порога, без каких-либо вступлений, переходит к обсуждению рабочих вопросов. Первым делом он озвучивает свои предложения по улучшению условий сотрудничества для сети. Причем делает он это в виде монолога, в который поставщику не удается вставить хотя бы одно слово.
На двадцатой минуте переговоров появляюсь я, сажусь со своим лэптопом в углу переговорной и наблюдаю за встречей, параллельно выполняя какую-нибудь механическую работу. Например, «чищу почтовый ящик». Мое молчаливое присутствие помогало мне в трех вопросах: в оценке переговорных навыков байеров и ассистентов, в оценке готовности к встрече ее участников и в оценке готовности поставщиков к сотрудничеству, конечно, в сравнении того, что говорят мне о поставщиках байеры, с «фактом».
Правда, в начале моей деятельности было несколько случаев, когда у меня не хватало выдержки четко следовать своей роли, и я вступал в переговоры, нарушая свои же инструкции. Но с этой слабостью я справился достаточно быстро и теперь вмешиваюсь в процесс только в какой-то критичной ситуации. Теперь я понимаю, что у меня просто физически нет времени на ненужные переговоры. Я научился говорить твердое «нет», если того требует ситуация. Я перестал терять время на обсуждение неинтересных или недосформированных вопросов. Если визави не подготовлен или сам не знает, чего он хочет, я просто прошу его вернуться к этапу подготовки, а потом прощаюсь, встаю и ухожу.
Таким образом, приблизительно половина переговоров, на которые я планирую стандартный час, превращаются в десятиминутные, высвобождая драгоценное время для решения текущих вопросов и работы с почтой.
Обнаружив этот ресурс, я стал требовать такого же подхода и от своих подчиненных, которые бесконечно жаловались на отсутствие времени.
«Работать нужно не по двенадцать часов, а головой, — внушал я им, — так говорил Стив Джобс, и это его высказывание применимо в вашей работе, как нигде».
Приходилось быстро перестраиваться и в других вопросах. Будучи КАМом, я понимал: моя главная задача — составление качественного коммерческого предложения и грамотная его «продажа». Здесь же я читал предложения ежедневными десятками. Я научился видеть суть, быстро находить рациональное среди ненужного, вычленяя нужные KPI из массы лишнего текста.
Общение с большим количеством поставщиков и работа с аналитическими данными сети достраивали картину мира, расширяли мое видение.
Как-то раз один из поставщиков попытался «продать» мне идею увеличения цен из-за подорожания бензина. При этом бензин действительно подорожал примерно на десять процентов, цену же за штуку своего товара поставщик предлагал поднять на три. Я взял лист бумаги и карандаш и быстро набросал ему структуру его основных затрат, в которой логистическая составляющая ну никак не могла занимать выше пятнадцати процентов. А затраты на бензин — не более двадцати процентов от логистических. Потом демонстративно столбиком умножил пятнадцать на двадцать. Получилось порядка трех бензинозависимых процентов. То есть при подорожании бензина на десять процентов стоимость товара увеличивалась на три десятых процента, а не на три, как было в предложенном мне варианте. Посоветовав поставщику быть более лояльным к математике, я встал и ушел, оставив его наедине с листком элементарных расчетов.
Был, правда, и другой случай. Как-то раз в качестве КАМа к нам пришла одна девушка. Было очевидно, что она не является ни хорошим переговорщиком, ни профессиональным продавцом. Она, по-видимому, и сама это прекрасно понимала, была печальна, даже, как казалось, чем-то сильно расстроена.
В процессе разговора я выяснил, что ее перевели в КАМы из отдела рекламы. Ее компания раньше работала только с оптовиками и не сотрудничала ни с одной сетью. У девушки ничего не получалось. У нее вообще не было никаких знаний о том, как работают торговые сети. Байеры других сетей чаще всего были с ней просто грубы.
Мне стало жаль ее. Чисто по-человечески. Прежде всего, я посоветовал ей обязательно прочитать книгу Дмитрия Леонова «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА: Как попасть в торговые сети и получать прибыль». После чего обязательно посетить Центр Закупок Сетей, регулярно организуемый компанией «КВК Империя». В программе мероприятия, в рамках которого был организован ближайший «Центр закупок», было запланировано мое выступление, с помощью которого я планировал и привлечь новых интересных поставщиков, и донести до них очень простую мысль. Мысль о том, что поставщикам нужно готовить свои коммерческие предложения таким образом, чтобы нам, закупщикам сетей, было удобно с этими предложениями работать.
***********************************************************************
Центр Закупок Сетей – прекрасный инструмент для торговых сетей, позволяющий пообщаться на одной площадке сразу со многими интересными поставщиками, которые часто предлагают уникальные или эксклюзивные товары.
***********************************************************************
И потом, после выступления, уже в рамках «Центра закупок» я планировал пообщаться с поставщиками лично. Моя зажигательная речь содержала три ключевых тезиса:
1. Прежде всего, оцените состояние своей категории в моей торговой сети.
2. Затем представьте понимание своей категории на рынке в целом, плюс видение перспектив своей продукции в частности.
3. И уже после этого ответьте на главный вопрос: каким образом моя сеть сможет улучшить свои ключевые показатели и получить новые конкурентные преимущества на рынке с помощью вашего товара.
***********************************************************************
Категорийные стратегии должны строиться на следующих принципах:
— Стратегия категории должна отстраиваться от роли категории.
— При формировании стратегии должны учитываться утвержденные ключевые показатели эффективности, специфичные для этой стратегии.
— Стратегия опирается на понимание того, каким будет поведение покупателей в будущем и какова будет возможная динамика рынка.
***********************************************************************
Грустная девушка последовала моему совету. Она прочитала книжку и посетила «Центр закупок», после чего написала мне письмо, наполненное простой человеческой благодарностью. Благодаря качественной подготовке и участию в мероприятии ей удалось заинтересовать своим предложением несколько крупных сетей. Книга помогла ей чувствовать себя увереннее, а профессионально созданная КВК «Империя» позитивная динамичная атмосфера способствовала конструктиву. Девушка почти перестала чувствовать «давление» байеров. Поняла, что дело было не в них, а в ней самой, и, что называется, «поймала вкус» успешных переговоров. В конце спрашивала моего мнения, имеет ли смысл ей со своим продуктом участвовать в WorldFood и ПРОДЭКСПО. Я, естественно, ответил, что стоит, добавив от себя совет по обязательному посещению «недели ритейла», так как все вышеуказанные мероприятия являются, без сомнения, ключевыми отраслевыми форумами, категорически рекомендованными к посещению всем продуктовым производителям.
Я, кстати, тоже остался доволен своим участием. Мое выступление на мероприятии вызвало живой интерес у поставщиков. Я получил много интересных предложений и провел несколько весьма успешных переговоров.
Я «вынырнул» из своих размышлений, когда в кружке закончился чай. Посмотрел на свой набросок стратегического плана. На листе, кроме заголовка, по-прежнему ничего не было.
Прежде чем чего-то хотеть от своих поставщиков, их нужно разделить на группы. Ведь не может же быть так, чтобы все триста организаций были одинаковыми. Первым делом я решил разделить их на три группы: производственников, маркетологов и продавцов.
Отличительная особенность первых — хорошие операционные возможности. В эту группу я внес поставщиков, способных произвести такой же товар, как у других, но значительно дешевле. Хороший пример подобной компании из мирового бизнеса — Макдональдс.
Ведь и сопоставимое качество продукции, и сопоставимая скорость обслуживания есть и у конкурирующих с Макдональдсом компаний. При этом их средняя операция стоит несколько дороже, чем у Макдональдса.
Следующая группа — маркетологи. Это компании, способные создавать какие-то уникальные продукты. Продукты, от которых невозможно отказаться. В мировой практике это Apple со своим айфоном. Несколько месяцев назад Серега приводил мне интересный пример: доля рынка айфонов в мировых продажах составляет чуть меньше десяти процентов в штуках. Но эти десять процентов приносят производителю больше девяноста процентов операционной прибыли от продажи всех телефонов. Насколько я знаю, сейчас цифры изменились, и доля айфонов в продажах уже приближается к двадцати процентам. Тем не менее эти изменения не ослабляют иллюстративности примера. Это пример бренда, к которому мы даже не привыкаем, а прирастаем.
Третья группа — поставщики, выстраивающие тесную связь со своими клиентами. В этом случае должно быть совпадение на уровне либо ценностей, либо стратегий. Например, ценностным предложением является предложение, обеспечивающее клиенту качественный сервис.
После этого упражнения я сделал еще несколько, уже знакомых. Я вспомнил начало своей КА Менеджерской деятельности и с радостью обнаружил, что многие из используемых мной тогда инструментов работают обоюдно как для КАМа, так и для закупщика. Взгляды могут различаться, интерпретация выводов, скорее всего, будет другой, но инструменты точно применимы.
Первым делом я вспомнил про матрицу взаимной привлекательности. Я был знаком с этим инструментом и начал уже «раскидывать» поставщиков по соответствующим «квадратикам», но, посмотрев еще раз на более чем объемный список, решил, что будет неправильно делать эту работу самому, без команды. Но в силу того, что одну из категорий вакантной байерской ставки вел сам, я решил начать работу с нее. А потом на этом примере рассказать и показать своей команде, как нужно работать с матрицей.
Закончив с «взаимной привлекательностью», я решил посмотреть на подотчетный ассортимент с точки зрения категорийных стратегий, то есть с точки зрения матрицы, распределяющей категории на «целевые», «базовые», «уникальные» и категории «удобства». Затем проанализировал наполнение архетипов при помощи Матрицы Принятия Решений. И в заключение сделал ABC и XYZ-анализ.
***********************************************************************
ABC-анализ подразумевает группировку объектов (клиенты, поставщики, ассортимент, услуги, складские запасы и пр.) по степени влияния на общий результат:
— А — наиболее ценные объекты (обычно 20 % объектов из общей выборки, дающих максимальный вклад в общий результат);
—В — промежуточные объекты (обычно 50 % из выборки, не попавших в категорию А);
— С — наименее ценные объекты (обычно 30 % объектов из общей выборки, дающих минимальный вклад в общий результат).
***********************************************************************
XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла.
— Категория X — ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.
— Категория Y — ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации — от 10 до 25 %.
— Категория Z — потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая. Значение коэффициента вариации — свыше 25 %.
***********************************************************************
Изучив таким образом свою категорию, я с удовлетворением завершил свой «выходной рабочий» день планированием встречи для обсуждения категорийных стратегий со своей командой. Я выслал своим байерам приглашение через Аутлук, содержащее, как пример, сделанный мной анализ и письмо с просьбой подготовить к собранию видение развития подотчетных им категорий с учетом вышеперечисленных ин[1] Отдел GR – Government Relations (англ.) – отдел, отвечающий за взаимодействие с органами государственной власти. Данная деятельность также является попыткой компании оказать влияние на действия властей с целью лоббирования определенных решений или защиты интересов компании.