Про обучение персонала
293
Отрывок из книги Дмитрия Леонова и Константина Литвиченко «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА. Продажи в торговые сети: кейсы, примеры и непридуманные истории Шуры Балаганова».
Я занял свое место в вагоне, сразу достал лэптоп и блокнот, закинул рюкзак и пуховик на полку над креслом. Потом достал смартфон, открыл страницу «избранных» контактов и ткнул в строчку «Владимир».
Я не стал звонить ему вчера вечером, так как было уже поздно. Нам с Дмитрием было о чем поговорить, и мы просидели в пабе почти до двенадцати.
— Привет, Володя. Как дела? Есть десять минут? Отлично. У меня есть план выхода из этой дурацкой кризисной ситуации, в которую я сам себя загнал…
Я вкратце рассказал Владимиру о своей встрече с Дмитрием и попросил согласовать непредвиденные ранее расходы на внеочередное собрание своей команды.
— Деньгами сорить изволите, Александр. У нас только цикловое закончилось, а ты еще собрание решил затеять?
— Владимир, извини, но я все продумал. Мне это, действительно, очень нужно. Дополнительных расходов эта встреча не принесет. Я просто прошу одобрить перераспределение бюджета. У меня в бюджете этого года заложен двухдневный тренинг для команды. Я готов провести его сейчас. А вечером, перед тренингом, проведу собрание. Я обещаю тебе, что исправлю свою ошибку и построю рабочие отношения с коллективом.
— Ну, допустим, — было слышно, что Владимир колеблется. — А что за тренинг?
— Я в академии Руспродсоюза слушал отличный тренинг по категорийному менеджменту. Дмитрий Леонов ведет, может, слышал? Тренинг в чистом виде для фармы не применим и для команды пока сложноват. Но я связался с Дмитрием, он не против адаптации. Адаптацию, если ты не возражаешь, я возьму на себя.
А Дмитрий, наш центрально-российский КАМ, мне поможет. Таким образом, за два дня мы дадим основы Катмана и основы стратегического управления сетями.
Я посчитал, в бюджет укладываюсь.
— ОК, действуй. Но при одном условии. Я тоже хочу послушать основы Катмана. Но я появлюсь рано утром. Только на тренинг. А со своим собранием справляйся сам.
***********************************************************************
Не жалейте времени, сил и средств на обучение и развитие персонала. Не бойтесь, что если ваши подчиненные станут больше знать, то ими станет труднее управлять. Это неправда. Но не забывайте и сами обучаться одновременно с подчиненными – этого не делает подавляющее большинство руководителей.
***********************************************************************
На адаптацию тренинга ушел почти месяц. За этот месяц у меня случились еще одни серьезные переговоры. Наталья — КАМ, отвечающий за сети Урала и Западной Сибири, — сообщила о риске резкого падения объема закупок одной из своих ключевых сетей. Риск, по сути, был вызван возможным сокращением продаж одного из наших лидирующих брендов — препарата, потерявшего патентную защиту всего несколько месяцев назад. С момента потери защиты на рынке появились три дженерика с полочной ценой, процентов на сорок ниже нашей. Производитель одного из них предложил сети беспрецедентно высокий ретробонус при условии достижения плановых цифр продаж за первое полугодие. Предложение было очень сильным. Сумма нашего маркетингового бюджета и полугодовой маржи, зарабатываемой сетью на нашем бренде, процентов на десять не дотягивала до суммы предложенного дженерическим производителем ретробонуса и расчетной полугодовой маржи сети от продажи нового дженерика. Сеть радостно потирала руки. Мы же понимали, что если мы не сделаем достойного контрпредложения, нас, конечно, полностью не выведут. Но при таком огромном ретробонусе постараются, как раз за счет нас, вырастить долю нового дженерика в категории. Таких «звездных» инвестиций мы себе позволить не могли. В общем, вся эта история нехорошо пахла невыполнением планов, потерей доли и прочими серьезными неприятностями.
Периодически всхлипывая, Наталья рассказывала мне всю эту историю по телефону, и, судя по слабому голосу, ее состояние было близко к обморочному.
— Наталья, назначай встречу с сетью и завтра утром встречай меня в аэропорту, — как можно бодрее проговорил я, — справимся. И вышли мне, пожалуйста, всю статистику по сети.
Пообещав ей бодрым голосом, что мы справимся, я, конечно, пока не понимал, как именно мы это сделаем. И, если честно, не понимал, сделаем ли вообще. Получив статистику, я заказал себе билет на ночной рейс и сел за расчеты. Потом обзвонил всех своих КАМов и на всякий случай узнал, нет ли у кого-нибудь еще подобных известий. Сюрпризов, слава богу, больше не было. Похоже, эта сеть была экспериментом. Я еще раз пересчитал цифры. Получалось, что производитель дженерика пообещал выплатить ретробонусом практически сто процентов расчетной полугодовой маржи сети. Странная щедрость.
И велика ли вероятность, что во втором полугодии он снова вернется с таким предложением? Вряд ли.
После этого я стал размышлять над возможными сценариями дальнейшего развития событий. Дженерик только появился. Никаких исследований по сравнительной эффективности и безопасности пока не проводилось. С точки зрения категорийного менеджмента, все продажи данной молекулы являются архетипом.
***********************************************************************
Рассмотрение различных возможных сценариев и их последствий – это необходимый навык для создания успешных и эффективных стратегий.
***********************************************************************
Сценарий первый. Если хотя бы один из этих показателей значительно ниже, потребитель почувствует разницу, повторные продажи будут слабыми. Товарооборот архетипа в сети будет ниже ожидаемого.
Сценарий второй. Если оба показателя сопоставимы, покупатель будет активно переключаться на дешевый дженерик. В этом случае товарооборот данного архетипа в сети будет расти и как минимум достигнет ожидаемого уровня. Но за счет переключения покупателей на более дешевый продукт товарооборот архетипа будет существенно ниже сегодняшнего товарооборота.
Первый сценарий для сети, конечно, менее приятен. Тем не менее сеть, скорее всего, выполнит свои обязательства по закупкам, получит свой ретробонус и, казалось бы, в течение этих шести месяцев отлично заработает. Хотя ее заработок, скорее всего, будет омрачен снижением, по сравнению с текущей ситуацией, товарооборота данного архетипа и повышенными складскими остатками. Товар-то уже закуплен.
Но что если посмотреть на ситуацию в более далекой перспективе. Например, от года до двух лет.
В первом сценарии, существенно потеряв в товарообороте архетипа, да еще и закончив половину года с оверстоком, сеть вряд ли будет продолжать эту игру. Во втором сценарии покупатели сети будут активно переключаться на дешевый дженерик. Вероятность их возвращения к дорогому оригинальному препарату практически равна нулю. Согласно моим предположениям, производитель дженерика вряд ли снова предложит сети такой же звездный ретробонус. Ставка будет ниже.
Но товарооборот архетипа, как мы выяснили чуть выше, снизился навсегда. И при понижении ставки конкурентного ретробонуса сеть, в долгосрочной перспективе, будет терять прибыль от продаж этого архетипа.
Утром перед встречей мы с Натальей переписали всю эту логику в конкретных цифрах. Потом обсчитали оба сценария и пришли к выводу, что наши расчеты выглядят весьма убедительно. Но самый позитивный момент этой истории заключался не в том, что руководство сети тоже сочло наши расчеты весьма убедительными. Он заключался в том, что, провожая меня в аэропорту, Наталья сказала мне искреннее большое спасибо.
Вернувшись из своей экстренной командировки, я закончил адаптацию тренинга и подготовил несколько слайдов для самопрезентации. И это были совсем не те слайды, что я показывал своей команде на цикловом совещании.
В них не было логотипов моих бывших мегаклиентов и цифр их оборота. Не было пафосного перечисления заслуг. В них был рассказ про меня. Были фотографии моей
семьи, наших путешествий. Фотографии доски с парусом, яхты и хоккейных баталий.
В назначенное время, когда все снова собрались в переговорной, я вышел к экрану и почувствовал уже слегка забытое ощущение удушья, как будто кто-то невидимый сдавил мне грудную клетку железным обручем.
***********************************************************************
Есть циклы продажи – это среднее время от начала первого контакта до подписания договора. В разных видах бизнеса и для разных типов клиентов оно разное. Чем меньше время цикла продажи, тем эффективнее сам бизнес. Уменьшайте время цикла продаж там, где возможно, с вашей стороны.
***********************************************************************
Помянув добрым словом Игоревича, я глубоко вздохнул и перешел к другому углу экрана. Физическая активность сняла напряжение.
Я улыбнулся и обвел взглядом аудиторию. Все как тогда. Те же напряженные позы. Те же внимательные настороженные взгляды, не содержащие никаких признаков бессознательного подчинения. Хотя нет, не все. В этом зале среди присутствующих уже было как минимум два доверяющих мне человека. Дмитрий и Наталья. Я увидел в их глазах поддержку и перестал волноваться.
Первым делом я, конечно же, извинился. Я был искренен, и мои извинения были приняты. Потом я рассказал о себе и показал свои несколько слайдов, после чего попросил их поделиться своими ожиданиями от сотрудничества со мной. Я попросил их рассказать, в чем именно они видят мою помощь, и, если возможно, проиллюстрировать запросы какими-нибудь конкретными примерами или ситуациями.
Первым поднял руку Антон — КАМ регионов Юг и Волга.
— Александр, — начал Антон улыбаясь, — возможно эта история может быть полезной в качестве иллюстрации некоторых проблем, которые у нас пока есть. У нас на юге можно встретить разные типы отношений с аптечными сетями и увидеть весь спектр эмоций. Но преобладающие у нас эмоции все-таки южные, «горячие». Так вот, хотели мы настроить взаимовыгодное сотрудничество с одной крупной аптечной сетью. Пришли на переговоры с твоим предшественником. Нас приняли практически с «хлебом и солью». Мы быстро пришли к общему мнению, обсудили опции маркетинга, накидали предварительный план активностей, обсудили бюджет и предварительно ударили по рукам, договорившись окончательно подтвердить опции и детали по обучению фармацевтов через неделю.
Внутреннее согласование опций и деталей затянулось на два месяца. Когда мы пришли в следующий раз, клиент озвучил двойной бюджет. После нескольких раундов нам удалось немного сбить цену, после чего мы ушли на внутреннее согласование дополнительного бюджета, затянувшееся еще на месяц. И пока мы согласовывали наш бюджет, клиента посетил наш конкурент, чьи «жадность» и расточительство в одном флаконе привели нашего клиента к желанию собрать дань в лучших традициях татаро-монгольского ига. Бюджет еще удвоился. А мораль сей басни предельно проста. Как говорят в народе: «Кто раньше встал — того и тапки».
Извините, но наша неповоротливость и склонность к долгим раздумьям привели нас к потере взаимовыгодного сотрудничества на целый год.
У меня, кстати, есть информация из проверенных источников, что наши конкуренты провели все переговоры и подписали контракт за месяц…
Потом я стоял у флипчарта и записывал сыпавшиеся из зала предложения по улучшению внутренних процедур и процессов компании.
Фиксируя их на флипчарте, я понимал, что проблема не только в этом. Многие глобальные компании грешат не самым быстрым согласованием срочных вопросов. Профессиональный КАМ должен, во-первых, работать внутренним ускорителем, а во-вторых, уметь смягчать подобные ситуации, правильно объясняя клиенту текущее положение дел. Но это не значило, что я не собирался решать проблемы, озвученные моей командой.
А потом, по окончании официальной части, мы все вместе сидели в баре и рассказывали друг другу никогда не надоедающие и не повторяющиеся байки «бывалых продавцов». И я физически чувствовал, что между мной и моей командой медленно тает лед отчуждения, вызванного нашей первой встречей.
А на следующий день состоялся тренинг. И он прошел, что называется, «на ура».