Оценка новых возможностей
455
Отрывок из книги Дмитрия Леонова и Константина Литвиченко «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА. Продажи в торговые сети: кейсы, примеры и непридуманные истории Шуры Балаганова».
После смены руководителя встреч у меня стало еще больше. Мой новый руководитель считал, что в компании не должно проходить ни единого митинга без нашего участия. Сам он ходил только на те, куда приходила Виктория. Право участия во всех остальных делегировал кому-нибудь из нас. Было много встреч, организованных и самим Борисом. Мы собирались по поводу и без такового. В лучшем случае в переговорке. Если не было свободных переговорных комнат, мы шли на кухню, или в одну из расположенных рядом кофеен, или на улицу, используя как место проведения совещаний зону, отведенную для курения…
Сегодня был как раз такой день. На улице было уже не морозно, но еще и не тепло, хотя солнце грело уже по-весеннему. Мы стояли рядом с нашим офисным зданием, в месте, отведенном для курильщиков. Курил в нашей команде только сам Борис, и идея проведения совещаний в курилке была одной из его самых инновационных. Было похоже на то, что ему просто скучно травиться никотином в одиночестве.
В общем, мы стояли на улице. Борис, как обычно, не замолкал, при этом говорил он сейчас, как это часто бывало, совсем не про бизнес. Он прикуривал очередную сигарету от только что закончившейся, начав, таким образом, уже третью…
В кармане моей куртки завибрировал смартфон. Я извлек устройство на свет, посмотрел на дисплей. Незнакомый мобильный номер. Сделав два-три шага в сторону от места проведения «собрания», я негромко ответил.
— Шура, привет! — раздался в трубке радостный голос, и, судя по знакомому тембру и специфическому произнесению моего имени, это был голос Мустафы.
— Мустафа? Ты откуда? Что это за номер?
— Это мой номер, Шура. Я теперь в Москве работаю.
— Вот это новость. Где в Москве? Ты чего молчал?
— Специально. Хотелось сделать сюрприз.
— У тебя получилось.
— Шура, нам надо встретиться. Сможешь сегодня после семи?
— Конечно. Где?
— Знаешь, есть такая улица, Арбат называется.
— Чудак-человек. Конечно, знаю.
— Там есть хороший индийский ресторан. Давай там поужинаем, а заодно и поговорим.
Когда я приехал, Мустафа уже сидел за столом, а заказ блюд и напитков был уже сделан. Он отказался отвечать на вопросы, говорить о делах до трапезы: «У нас с тобой серьезный разговор, Шура. Прости, но такие дела неправильно обсуждать на голодный желудок. Тем более что сегодня мы будем кушать лучшие блюда этого мира. Давай лучше выпьем за встречу». Похоже, Мустафа знал толк в кухне своего народа. Правильно подобранные блюда меню сделали наш ужин необычайно вкусным. Вино же удачно смягчало остроту специй и подчеркивало разнообразие вкусов.
Когда голод был утолен, Мустафа, наконец, перешел к деловой части.
— Я, Шура, теперь здесь работаю. Я теперь коммерческий директор сети, — и Мустафа произнес хорошо знакомое мне название одной из активно развивающихся торговых сетей. — Уже целых три дня.
— Ничего себе. Круто, — порадовался я за друга, — и как оно — быть коммерческим?
— Думаю, не просто. Пока не прочувствовал. Предстоит очень много изменений. Думаю, будет очень не просто.
— А как ты их нашел?
— Сейчас это не сложно. Особенно когда поиск взаимный. Можно сказать, что не я их нашел, а мы друг друга. В текущем году в сети должен открыться одна тысяча пятисотый магазин. И, если я правильно понимаю, сеть переживает этот рубеж достаточно болезненно.
В общем и целом, она была и внешне до сих пор остается успешной. Сеть довольно долго активно росла как в товарообороте, так и в количестве магазинов. Когда открылся семисотый магазин, сеть работала как часы и чувствовала себя вполне уверенно. Когда открылись еще триста, стало понятно, что некоторые внутренние процессы работают недостаточно эффективно. После открытия еще трехсот магазинов собственники осознали, что система управления сетью содержит
слишком много элементов именно «ручного» управления, опирается на программное обеспечение со слабыми возможностями, на информационные системы с параллельными и неинформативными отчетами. В двух словах: бизнес-архитектура этой системы была спроектирована на локальную сеть от трехсот до пятисот магазинов. И, конечно, при увеличении нагрузки, вызванной такими темпами роста, процессы перестали эффективно работать.
Не получилось того самого «эффекта масштаба», то есть при росте бизнеса всю прибыль съедала стоимость выросшего в разы «ручного управления».
Собственники обратились к консультантам, сделали анализ ситуации, после чего приняли решение менять управляющую команду. Начали искать грамотную команду управленцев с опытом работы в крупных международных сетях, которые могут быстро диагностировать сбои и не менее быстро перенастроить систему управления. Менеджеров, способных простроить систему качественного масштабирования, сменив ручное управление на процессное, алгоритмическое. Именно для этой роли им и понадобился экспат по имени Мустафа, — Мустафа не смог сдержать широкой улыбки. — А теперь, Шура, моя главная задача — не сесть в калошу. Кажется, так у вас принято говорить.
— Да, есть такая поговорка. Но у тебя уже наверняка есть план.
— Конечно, есть. Как без него. Я намерен заниматься не только перенастройкой внутренних процессов. Это очень острая проблема, но ее решения недостаточно для обеспечения успешного развития сети. Параллельно нужно укреплять старые и формировать новые конкурентные преимущества. Нужно дифференцироваться, отстраиваться от конкурентов. А для этого, кроме обновления бизнес-процессов, нужно совершенствовать категорийное управление. Знаешь, Шура, мой вывод, что на российском рынке время категорийного менеджмента по-настоящему еще не наступило. Катман, если называть этим словом действительно категорийный менеджмент, а не то, что за него часто выдают, действительно, очень дорогая штука. Он требует серьезных изменений. Это полная реорганизация функции закупок плюс создание функции категорийного управления. Мне рассказывали, что одна из лидирующих российских торговых сетей сделала это при помощи BCG (The Boston Consulting Group) . В общем и целом проект «перенастройки» длился больше двух лет. Далеко не все игроки рынка готовы к такому серьезному подходу. Поэтому многие до сих пор предпочитают конкурировать в скорости открытия новых магазинов. Рынок ведь еще не насыщен, пока есть где открываться. Так что, если прямо сейчас начать серьезно строить «катман», есть шанс быть одними из первых. В общем, планы серьезные, и работы очень много. В первую очередь мне нужно подобрать надежную команду. Короче говоря, Шура, у меня есть к тебе предложение. Я надеюсь, ты не намертво прикипел к своей роли «земского доктора»?
Мустафа взял свой бокал, сделал глоток и вопросительно посмотрел мне в глаза. За долю секунды в моем подсознании стремительной кинолентой пронесся целый ряд образов: большой макет градусника под логотипом компании рядом со стойкой ресепшен; беседа с бывшим генеральным, Александром — человеком оригинального стиля и мастером нестандартных решений; внимательный взгляд Владимира, объясняющего мне рыночные различия; первый визит с представителем Оксаной; встреча с Дмитрием в ярославском пабе; разговор «начистоту» с командой…
Александр уже несколько месяцев руководит своим бизнесом, Владимир получает новый опыт в другой стране, Оксану перекупила конкурентная компания, Дмитрий руководит неврологическим отделением и преподает на кафедре меда, а самые ценные кадры моей вчерашней команды моими же стараниями пристроены на интересные позиции внутри компании. И даже макет термометра рядом с ресепшен уже канул в Лету. Его демонтировали во время недавнего обновления интерьера.
В подсознании возникли образы «нашей прекрасной няни» и нагло улыбающегося Бориса. Я невольно поморщился, взял свой бокал, сделал глоток.
— Ты знаешь, Мустафа, а ведь, похоже, в моей компании меня больше ничего не держит. Похоже, я засиделся в роли земского доктора. И если у тебя для меня есть какое-то интересное предложение, я готов.
— Отлично, Шура! Я ведь не зря о дифференциации заговорил. Я ваш рынок еще в Хорватии начал изучать. Читал все статьи. Во все российские ритейл-группы на Фейсбуке вступил. Кстати, среди организаторов и членов этих групп очень много опытных экспертов. Особенно ценны их комментарии к тем или иным событиям, происходящим в мире сетей, или статьям, освещающим эти события или другие «сетевые» новости. Я изучил специфику рынка FMCG и розничных форматов в России. Прочел почти все новости последних шести месяцев с трех основных порталов: retail.ru, retailer.ru и new-retail.ru. Пересмотрел все интервью с ключевыми людьми ритейла, выложенные на Ютьюбе.
А уже подписав оффер, получил доступ к внутренней аналитике и заказным внешним исследованиям. Проверил свои предположения, они подтвердились. И теперь одним из инструментов генерации дополнительной прибыли я вижу развитие категории «нон-фуд». Мне нужен надежный помощник. Мне нужен директор по закупкам этой группы категорий. И именно об этом я хотел поговорить с тобой.
Такого оборота событий я не ожидал. Я попытался быстро сообразить, что именно я знаю о процессе закупок категории «нон-фуд», и понял, что ничего.
— Мустафа, а ты уверен, что я готов? Вернее, даже не так. Какова, с твоей точки зрения, степень моей готовности?
— Шура, прости, но степень готовности я оцениваю процентов на пятнадцать, не больше. Ты не можешь быть готов. Ты же в сети никогда не работал. Но я готов тебя учить.
Знаешь, несколько лет назад я был на одном хорошем тренинге по подбору персонала. Мне там дали один очень простой инструмент, который я использую до сих пор. Перед собеседованием нужно взять листок и двумя перпендикулярными линиями разделить его на четыре поля. Каждое из этих полей соответствует одному из четырех критериев.
«Может» — то есть обладает нужными компетенциями и достаточной экспертизой. «Хочет» — то есть имеет должный уровень мотивации.
«Управляем» — то есть элементарно готов принимать организационную структуру и подчиняться. И «совместим» — то есть совместим с этическими принципами и корпоративной культурой. В процессе собеседования нужно в каждом поле поставить либо плюс, либо минус. Если имеешь четыре плюса, этот путь пройден, переходи к детальной проверке и более тонким материям.
***********************************************************************
Упрощенная методика «Хочет – Может» может применяться и для постановки задач для любого сотрудника. Каждый сотрудник для той или иной задачи оценивается по одному из 4 вариантов: «Не может –Не хочет», «Не может – Хочет», «Может – Не хочет» и «Может и Хочет». Для каждого из вариантов есть свой стиль управления сотрудником. Один и тот же сотрудник в разных случаях может удовлетворять разным вариантам.
***********************************************************************
Если имеешь хотя бы один минус — есть очень большие риски. На самом деле допустимый минус может быть только один. В области экспертизы в поле «Может». Минусы в остальных областях непреодолимы.
Мы много общались с тобой по Скайпу. За это время у меня была возможность задать тебе все вопросы, которые обычно задаются на собеседованиях. И я это сделал. Я задал даже больше. Гораздо больше. Я же хитрый, — и Мустафа подтвердил свое утверждение улыбкой, которая это самое утверждение замечательно иллюстрировала. — Я уже давно начал готовить почву для работы в России. Так вот, я поставил в твоем листе всего один минус. Как раз в области твоей экспертизы в поле «Может». Тебе, конечно, будет очень не просто. В сети все не так, как у производителя. Торговая сеть — огромная структура. Гораздо больше, чем производитель. Например, оборот твоей будущей зоны ответственности, то есть категории нон-фуд в нашей сети, раз как минимум в десять больше, чем оборот всех твоих торговых сетей по продукции твоего бывшего работодателя. Но я уверен, что ты справишься, если сильно захочешь. Главное, очень много работать. И в первую очередь над собой. Если ты готов быстро и много учиться, я сделаю тебе предложение.
— Мустафа, а как тебе удалось определить мою совместимость? Ты ведь сам в организации всего три дня? Как ты можешь быть уверен в моей совместимости с культурой, о которой ты сам имеешь пока только теоретическое представление?
***********************************************************************
Оценка управляемости и совместимости с корпоративной культурой и этическими принципами компании фактически уже является стандартом в крупных компаниях. Соискателям надо быть готовым к проверке данных компетенций.
***********************************************************************
— С этим все просто. Если ты принимаешь предложение, то начинаешь работу в моем подразделении. А в моем подразделении будет та культурная среда, которую именно я буду создавать. Я думаю, что за это время сумел понять твои основные ценности. И они как минимум не противоречат моим. Я обсуждал этот вопрос довольно подробно с собственниками. Они поддерживают мое видение в этом направлении.
***********************************************************************
Только действительно хорошие руководители умеют отделять личные отношения от рабочих отношений. Не очень хорошие руководители смешивают эти понятия, что не приводит ни к чему хорошему как в работе, так и в личном плане.
***********************************************************************
Конечно же, я принял предложение. Мустафа прекрасно понимал, что уровня моей экспертизы для данной позиции, мягко говоря, недостаточно. С другой стороны, он также понимал, что, во-первых, мне эта позиция архиинтересна, а во-вторых, я готов работать для своего развития. А самое главное, Мустафе нужен был не просто подчиненный. Мустафе нужен был союзник. И в этой ситуации для него гораздо проще было заниматься моим «дообразованием», нежели «обращать в свою веру» какого-нибудь матерого специалиста.