В выходной по дороге с дачи родителей мы с женой заехали в гипермаркет одной из крупнейших федеральных сетей. Гуляя по аллеям с тележкой, я обратил внимания на регал, где продавался единственный конкурент товара Вальтера. Честно говоря, конкуренция была сомнительной. Качество у продукта Вальтера было намного выше, да и выглядел он куда солиднее. А вот разница в цене могла быть небольшой. Тем не менее по состоянию регала было видно, что товар пользуется серьезным спросом. В общем, это было логично. Для его продажи наступал пиковый сезон.
Я невольно прикинул, сколько можно было заработать только на этом гипермаркете. А если посчитать по всей сети…
Я решил действовать. Ситуация с продуктом моего официального работодателя в этой сети пока была стабильной. Петрович пока четко выполнял наши договоренности и грузил сеть без сбоев. Сеть тоже пока лояльно относилась к лидеру категории. Основной ассортимент был в наличии. Динамика продаж в статистике была с легким положительным трендом. К тому же я понимал, что в такой большой сети моей продуктовой и нашей с Вальтером непродуктовой категориями занимаются разные люди. Это понимание не так давно вселил в мой мозг Мустафа. Он объяснил, что базово функция закупок в продуктовой сети делится на три больших блока: «нон-фуд», объединяющий все непродуктовые категории, «драй-фуд» и «фреш-фуд». Каждая из этих функций, как правило, подчиняется своему директору по закупкам. Но по мере укрупнения сети функции дробятся сильнее и директоров становится больше. В крупной продуктовой сети, например, из «драй-фуда» выделяются функции директора по закупкам категорий алкоголя и напитков. А из «фреш-фуда» — функции директора по закупкам хлебобулочных, молочки и мясопродуктов.
Найти закупщика в нужной непродуктовой категории помог уже не раз проверенный FoodMarkets. Сложнее было отыскать к нему правильный подход. Можно было, конечно, зайти напрямую. Но со специфичным товаром моего немецкого друга я предпочел действовать наверняка. Мне очень не хотелось терять соизмеримую с зарплатой комиссию.
На одном из занятий Игоревич рассказывал нам интересную историю из жизни. У одного из продавцов была возможность встретиться с руководителем закупщика клиента. При этом он мог взять с собой на встречу либо своего трейдмаркетолога, либо финансиста. Трейдмаркетолог был глубоко в теме вопросов встречи. Финансист очень отдаленно представлял, о чем пойдет речь. У продавца были очень формальные отношения с руководителем закупщика. Трейдмаркетолога никто не знал. Финансист же и руководитель закупщика были хорошими товарищами. Они вместе играли то ли в теннис, то ли в гольф. Прежде чем рассказать продолжение, Игоревич спрашивал, как бы поступили мы на месте продавца. Тогда я ответил неправильно. Я сделал ставку на рациональное. Мне казалось, что финансист может быть полезным только на тех встречах, где требуется его финансовая экспертиза. Игоревич объяснил, что в этом случае лучше брать «в помощники» человека, у которого лучше выстроены личностные отношения с данным руководителем. Даже если он, этот человек, имеет весьма далекое отношение к обсуждаемому вопросу. Психология, понимаешь…
****************************
О важности личностных отношений
Сложившиеся личностные и эмоциональные взаимоотношения между продавцом и покупателем в значительно большей степени влияют на результат переговоров, чем рациональный подход к рассмотрению сделки.
**************************
Я решил поискать в социальных сетях. Искать там соответствующих заданным критериям людей оказалось делом весьма кропотливым. Сложность задачи состояла не столько в поиске человека, которому закупщик глубоко доверяет, сколько в том, как отыскать к этому человеку подход. Как сделать так, чтобы договориться, не напугав человека своим внезапным интересом и своей инициативой. Как обычно, после пары часов «шпионской» работы я нашел в социальной паутине одноклассницу интересной мне закупщицы. Одноклассницу звали Ириной. После трехдневной переписки я, наконец, вытащил ее в реальный мир, пригласив на кофе.
Мы встретились, разговорились и успели обсудить массу никому не интересных вещей, пока я, наконец, не отважился заговорить о деле. Но потом разговор «склеился» довольно быстро. Мы договорились. В завершение нашей беседы я еще раз подробно объяснил Ирине, что коррумпировать ее одноклассницу у меня денег точно не хватит, и что я точно не намерен ей предлагать никаких материальных поощрений. При этом самой Ирине я, конечно, пообещал щедрые дары за ее посредничество.
********************
О поиске лиц, принимающих решение
ЛПР как женщины – иногда нужно потратить усилия, чтобы их найти и к ним пробиться, зато потом можно общаться, общаться и общаться, к взаимному удовольствию.
************************
Наша договоренность заключалась в следующем. Ирина представляется моей коллегой, маркетологом импортера. Мы договариваемся о встрече, на которую приходим вместе, и позитивная энергетика неожиданной встречи одноклассниц помогает нам договориться.
Я сделал для Ирины индивидуальный продуктовый тренинг, заказал ей и себе визитки. Мы четко разделили роли: я беру на себя коммерческую часть, она – продуктовую. Плюс я попросил ее заранее созвониться и назначить встречу со своей бывшей одноклассницей, Оксаной (именно так звали интересующую меня закупщицу). Ответная просьба Оксаны не была оригинальной. Она просила не показывать прежнего знакомства с Ириной на встрече.
Мы встретились у входа в офис сети. Я вложил Ирине в руки презентер с распечатанными в цвете слайдами и образцы. Мы отметились у охранника и, следуя полученным инструкциям, поднялись на третий этаж. Оксана провела нас в свой кабинет, габариты которого меня искренне удивили. По площади он был сопоставим с кабинетом Рустама. Большой письменный стол, несколько удобных стульев. Полки с множеством папок по стенам.
«Видимо, вас здесь неплохо кормят», – подумал я и осмотрелся. «Нельзя произвести первое впечатление дважды», – сказал я себе и поздравил Оксану с зачислением в крупнейшую сеть, поинтересовавшись, каким был конкурс на позицию.
*****************
О первом впечатлении
Нельзя произвести первое впечатление дважды. Все это знают, но только единицы умеют управлять первым впечатлением.
********************
Не могу сказать, что атмосфера встречи была столь же дружественной, как при общении с дистрибуторами или закупщиками B2B-сегмента, где тебе как минимум предлагают чай. Тем не менее не было и обратной крайности, к которой я уже начал привыкать, встречаясь с локальными сетями, где любого человека, пришедшего с каким-нибудь малоизвестным продуктом, прямо с порога начинают «топтать и плющить», априори наделяя этот продукт низким качеством и недостаточной оборачиваемостью. Однако интуиция подсказывала мне, что не я лидирую в этом вежливом разговоре, что меня куда-то «ведут».
Ощущение своей роли ведомого усилилось, когда в процессе нашего, казалось бы, спонтанного разговора Оксана отточенным движением дотянулась до ближайшей папки и, не изменяя тона и не переставая говорить, начала иллюстрировать свои слова оказавшимися вдруг в папке подготовленными слайдами, фокусируя наше внимание на нужной части страницы кончиком механического карандаша. Она начала с истории возникновения сети, и мы не без удивления узнали, что пришли в чисто семейную компанию. Она рассказала, когда и где были открыты первые магазины, сообщила дату выхода бизнеса за пределы одной страны, даты и места крупных поглощений и массу других, действительно впечатляющих и интересных фактов.
Я внимательно слушал, и мне было интересно, но чувство участия в чужом спектакле усиливалось с каждой минутой. Зачем она это все говорит? Какая связь истории сети с подачей моего коммерческого предложения? Неизвестность настораживала меня. Тем не менее я добросовестно продолжал демонстрировать навыки «активного слушания».
Размышляя над своими вопросами, я отвлекся и «вернулся» к повествованию минут через десять, услышав слово «эксперимент».
– В России стартовал эксперимент новой ценовой политики сети, – говорила Оксана. – Во всех странах своего присутствия сеть исповедует политику Hi-Lo. Но экспериментальная стратегия развития в России предполагает использование политики EDLP. Политика Hi-Lo – чередование высокой и низкой цены. Высокая цена на полке всегда, кроме периодов промо, внутри которых она становится агрессивно низкой. Такая цена обычно выделяется цветными ценниками, дополнительными местами выкладки, анонсом в листовках. EDLP – от английского Every day low price, наоборот, предполагает минимально возможную цену каждый день. Это политика коммуникации покупателю «честной» низкой цены. У нас не бывает скидок и промоакций, у нас и так всегда самая низкая цена.
– И при такой ценовой политике не может быть ценового промо, – закончил я фразу за Оксану, делая пометку близкого содержания в блокноте.
– Да, Вы правы, именно так.
Я украдкой посмотрел на часы. Отведенное на встречу время подходило к концу. Продолжая поддакивать, я пару раз толкнул под столом ногу Ирины. Я пытался подвигнуть ее достать презентер и начать презентацию продукта. Но, несмотря на обладание статусом недавней одноклассницы, Ирина не посмела остановить четко отработанной презентации Оксаны.
Прошел час, монолог Оксаны закончился. Она взяла со стола два буклета и вручила их нам с Ириной.
– А это наш «Гид поставщика». В этом буклете приведена вся необходимая информация о сети, которую лучше знать поставщику. Вся информация сгруппирована по темам: бухгалтерия, логистика, склад… Там есть ключевые контакты, основные правила сотрудничества, в общем, вся необходимая информация.
– Отличная идея, – не смог я скрыть своего восторга.
– Спасибо! Мы уже давно поняли, что практически у всех новых поставщиков возникают одни и те же ошибки и одни и те же вопросы. Это, кстати, очень утомительно и дорого – объяснять одно и то же всем поставщикам на каждой встрече. Да и им работать куда проще, когда под рукой есть такое вот руководство.
*********************
Об обучении контрагентов
Обучение будущих контрагентов должно начинаться задолго до подписания договора и заключения сделки. Важность такого обучения трудно переоценить.
**********************
Закончив свою фразу, Оксана протянула руку для прощания, после чего мы уехали, так и не рассказав, зачем приходили. Я был искренне удивлен. Всю обратную дорогу я пытался понять, зачем все это было. Я так глубоко ушел в свои мысли, что проскочил на красный свет и только чудом избежал дорожной неприятности. Подъезжая к дому, я поймал себя на том, что мысленно повторяю историю развития сети. Не понимаю, как мне все это пригодится в будущем. И уж совсем не понимаю, зачем им нужно, чтобы я все это знал. Успокаивало лишь то, что, покидая кабинет Оксаны, мы успели договориться еще об одной встрече. Через три дня. И уж на ней мы точно поговорим о деле.
Три дня просвистели стремительно. Когда мы припарковались около уже знакомого офиса, Ирина сообщила, что хочет сразу «взять быка за рога» и начать встречу прямо с презентации продукта. Я, естественно, не возражал. Мы вошли в кабинет и заняли те же, что и в прошлый раз, места. Ирина и правда попыталась сразу же достать из сумки презентер, но хозяйка кабинета оказалась проворнее. Отточенным движением она успела достать свою папку первой, и мы снова поплыли по волнам безукоризненно простроенного повествования.
«Еще бы, наверняка тренируется по восемь часов в день на таких же горемыках, как мы, – подумал я. – А что, если все эти папки не что иное, как презентации поставщикам?» Я чувствовал, что втягиваюсь в какую-то аферу, но покорно продолжал слушать.
Оксана в высшей степени профессионально рассказывала о работе сети. И за этот час она мягко подвела нас к нужной мысли: сеть должна получить самую низкую цену. Ниже, чем на полке открытых рынков. Ниже, чем предложения от дистрибуторов. И даже ниже той цены, что может получить дистрибутор.
Через час мы снова ушли «с пустым неводом», в самый последний момент договорившись еще об одной встрече.