Я еще ни разу не уходил в отпуск на четыре недели подряд. Особенно летом, мягко говоря, в не самый низкий сезон продаж нашего товара. Я давно хотел «покатать» своих на яхте. После того, как пришлось «завязать» с виндсерфингом, я попробовал себя в двухнедельном яхт-туре. Понравилось. Вернее, понравилось все, кроме случайно подобранной «команды». Думаю, не повезло. В команде была пара персонажей, с которыми я и в одной гостинице ни за что бы не поселился, будь моя воля, не говоря уже о замкнутом пространстве яхты. Все остальное однозначно было выше моих ожиданий. Плюс, за эти две недели я получил опыт управления. Не очень богатый, конечно, но тем не менее. А права на управление яхтой мне уже давно помог получить один мой хороший знакомый.
В общем, первые десять дней отпуска решено было провести на яхте. Потом несколько лежачих дней у моря и, в заключение, небольшой автопробег до Варшавы. Вернувшись домой после описанного выше собрания, я влез в интернет и достаточно быстро нашел подходящее судно.
«Айрбас» снизил скорость, выпустил закрылки и шасси. За иллюминатором медленно проплыли Малый и Большой «Древники», ярко-бирюзовая марина с тремя-четырьмя десятками яхт, красно-черепичные крыши прибрежного района Сплита. Через минуту шасси мягко коснулись полосы, пассажиры радостно зааплодировали.
Через два часа мы уже неслись на бело-черном семьсот семидесятом «Сканнере»[1] в сторону острова Шолта, где стояла зафрахтованная яхта. Конечно, можно было дождаться парома и пойти в Рогач[2] на нем. Но ждать не хотелось, а разница в стоимости перевозки семьи была минимальной. Поэтому мы решили взять Boat Taxi[3]. Море было почти совсем спокойным, тем не менее встречный ветер то и дело доносил до нас мелкие брызги, высекаемые из водной глади стремительно несущейся по ней лодкой, чем приводил наших детей в полнейший восторг.
Белоснежная тридцатитрехфутовая «Бавария» казалась только что сошедшей с конвейера. Сотни маленьких утренне-солнечных зайчиков плясали в зеркальных поверхностях лееров и иллюминаторов. Мы проверили «шхуну», подписали документы и, наконец, позволили себе короткий, но долгожданный после ночного перелета отдых. Проспав почти два часа, я почувствовал себя гораздо бодрее. Оставив семью распаковывать вещи, я погуглил окрестные магазины, взял напрокат мотороллер и отправился за продуктами.
Через двадцать минут я стоял с длинным списком продуктов у входа в Кауфленд[4]. Даже здесь, на пороге, чувствовались, на первый взгляд, неуловимые, но вполне ощутимые отличия местного «гипера» от аналогичных представителей российских или обрусевших сетей. Для корректности сравнения, за российский бенчмарк я решил взять один из самых передовых примеров рынка – «Глобус 3.0», расположенный в Котельниках.
Взяв тележку, я двинулся вдоль стеллажей, внимательно всматриваясь в таблички внутренней навигации магазина. В первую очередь в глаза, конечно же, бросалась специфика прибрежного города, тем не менее была видна и разница в технологии. Принцип расположения «аллей» внутри магазина, основная и резервные схемы движения покупателей, соседство и совместимость категорий, простота восприятия навигационной схемы покупателем – все эти критерии, как правило, очень многое говорят об уровне профессионализма маркетинга сети.
Я вспомнил аэропорт Сплита, небольшого хорватского городка, в котором мы совсем недавно приземлились. При выходе из зоны паспортного контроля наши глаза уперлись в табличку, указывающую возможные направления движения, понятные даже еще не умеющему читать ребенку. Мой сын, в силу возраста умеющий читать только по-русски, сразу сориентировался и побежал вперед, указывая нам дорогу. И другой пример – навигация в Шереметьево, одном из основных аэропортов многомиллионной столицы, где, несмотря на монументальность терминалов, заботы о пассажирах пока не чувствовалось. Здесь приходится останавливаться в плотном потоке взнервленных, как и вы сами, налетающих друг на друга пассажиров, пытающихся отыскать спасительный, помогающий найти верную дорогу указатель, теряя драгоценные минуты… Маркетинг Шереметьево, видимо, пока всецело занят максимизацией тарифов припортовой парковки.
В результате «кастомер экспириенс»[5], полученный нами в, казалось бы, сопоставимых транспортных сооружениях, оказался настолько различным. Два аэропорта: сопоставимые материалы взлетных полос, одинаковые стекло и бетон зданий, одинаковые инженерные решения и механизмы… Но при этом какая разница уровней комфортности пассажира… В общем, от навигации местного гипермаркета, как и от навигации местного аэропорта, у меня осталось самое позитивное впечатление. Мне абсолютно все было понятно.
Непонятно было одно. Каким образом организована работа людей, одетых в униформу сети и передвигающихся по магазину с большими тележками. Они следовали по торговому залу какими-то своими, индивидуально определенными маршрутами, заполняя товаром пустые места на полках. Сам процесс, безусловно, вопросов не вызывал. Было абсолютно понятно, что у каждого мерчендайзера в тележке находится именно тот товар, который закончился на полке. Я, конечно, читал, как работают сборщики заказов в «Амазоне». Но тут было нечто другое. Непонятным был именно принцип организации их работы. Содержимое их тележек явно отличалось друг от друга. Они не мешали друг другу – каждый двигался по своей, видимо, четко определенной траектории. В тележках не было ничего лишнего. Причем заполнены эти тележки были таким образом, что мерчендайзерам не приходилось доставать какую-то позицию «со дна», напрасно перекладывая то, что лежит наверху. Тележка была заполнена явно с учетом маршрута. Плюс, каждый из мерчендайзеров держал в руке какой-то гаджет, с которым постоянно сверялся.
****************************************
О любознательности
Проявляйте любознательность во всем, что входит в сферу ваших профессиональных интересов. Любознательность – это путь к профессионализму.
*******************************************
Я решил походить за одним из них, параллельно, в соответствии со списком, заполняя свою тележку. Список отличий от российских магазинов не ограничивался удобно организованной навигацией. Почти вся выкладка была сделана в SRP (shelf ready package) – специальных дисплей-боксах. Даже бутылки Пепси были организованы в специальные картонные короба, выкладываемые «штабелем» прямо на полу. Закончив формирование своей тележки, я решил прекратить свою «слежку» и, наконец, поинтересоваться, что за загадочный гаджет мерчендайзер держит в руках. Молодой человек в униформе, похоже, не говорил по-английски. Тем не менее он жестами попросил меня следовать за ним и любезно проводил к управляющему магазином.
**********************************
Не стесняйтесь спрашивать
Не стесняйтесь спрашивать у знающих людей о том, чего вы не знаете, – это не признак вашей профессиональной некомпетентности. Задавая вопросы, вы не только получаете необходимую и важную информацию, но, что не менее важно, выстраиваете коммуникации, которые вам могут пригодиться в будущем.
**********************************
Управляющий оказался молодым худощавым улыбающимся индийцем, явно лучше меня говорившим по-английски. Индиец назвался Мустафой. Он извинился и попросил меня присесть и подождать две минуты, пока заканчивает какой-то отчет. Действительно, через две минуты он перестал барабанить по клавиатуре, развернулся в мою сторону на своем крутящемся офисном стуле и широко улыбнулся.
Оказалось, информация о проданных товарах поступает с касс в специальный компьютер – «головной логистический мозг» магазина, который, учитывая вместимость полки, ранее перемещенный товар, текущие продажи каждого конкретного наименования и количество работающих мерчендайзеров, дает команду на формирование нужного количества тележек. Программа также рассчитывает оптимальные маршруты работников по аллеям и то, сколько товара может физически поместиться в каждую телегу, и в каком именно порядке этот товар должен быть загружен.
– Принцип FIFO, First In First Out[6], – щегольнул я своими познаниями.
– FIFEO, – добавил одну букву управляющий.
Я понимающе кивнул. Мустафа же, видимо, заметив тень недоумения на моем лице, пояснил: «E – expired[7]. Суть в том, что на складе берется не последний приход товара, а самый короткий срок реализации». Он объяснил мне и другие тонкости этого процесса, например, возможность настройки критериев оптимизации – можно запрограммировать выкладку товара не на одном компактном маршруте, а по всем аллеям, но набирать в тележку наиболее покупаемые в категории товары. Соответственно, программа позволяла запускать любое количество мерчендайзеров, в зависимости от фактического трафика в магазине в этот момент.
****************************************
О lean-технологии в ритейле
Если коротко, то в основе lean-технологий и бережливого производства лежат принципы здравого смысла и минимизации потерь (муда). Осознанное использование этих принципов, в т. ч. и в ритейле, говорит о высоком уровне менеджмента.
****************************************
Мустафа оказался приветливым и общительным, явно профессиональным в своей области молодым человеком. Он был всего на год старше меня, но уже успел поработать в нескольких розничных сетях, причем в разных странах. Понимая, что Мустафа сейчас тратит на меня свое рабочее время, а список моих вопросов растет практически в геометрической прогрессии, я предложил ему встретиться вечером, после окончания его смены, за бокалом чего-нибудь, располагающего к беседе. Мустафа, как мне показалось, с радостью согласился. К тому же он, как и все обеспеченные люди в городе, жил на набережной, в шаговой доступности от всех приличных питейных заведений города.
Мустафа жил в Хорватии без семьи и неплохо знал местные заведения. Выяснив мои гастрономические пристрастия, он предложил поужинать в милом семейном ресторанчике, расположенном прямо на берегу. В качестве аперитива мы заказали по стаканчику Pelinkovac — местного горького ликера, изготовленного из двадцати шести лекарственных трав. Из еды Мустафа посоветовал салат из морепродуктов и рыбу гриль, сервированную овощами. Аперитив принесли более чем быстро. Мы с удовольствием выпили за знакомство.
*******************************
О принципе взаимности
Получая что-то от кого-то, даже бесплатно, будьте готовы отдать что-то взамен.
********************************
Была моя очередь рассказывать. Мустафу интересовал бизнес глобальных производителей. «Сложные темы нужно уметь объяснять «на пальцах»», – вспомнил я тезис-аксиому из университетской физики, умышленно упрощая в своём изложении схему выхода на российский рынок производителей с мировым именем.
– Представь, Мустафа, компания приходит на дикий, но весьма обширный рынок. На рынке есть одна большая, но абсолютно не организованная сеть из двухсот тысяч магазинов под названием «Продукты», а одним из основных брендов является газированный напиток «Буратино». Первым шагом арендуется мини-офис. Поиск импортеров осуществляется всего по двум критериям. Во-первых, обязательное наличие денег для предоплаты. Во-вторых, минимум потерь при перевозке товара. При этом минимум потерь, как правило, обеспечивается не прогрессивной логистикой, а, скорее, умением «правильно» общаться с «правильными» таможенниками. Товар продается оптовикам на условиях стопроцентной предоплаты. Оптовики, в свою очередь, растаскивают товар по городам и весям. Он попадает в розницу и начинает продаваться. Когда продажи выходят на заданный уровень, нанимаются сейлзы, активизирующие работу с оптовыми покупателями. Как только объем продаж и уровень дистрибуции достигают следующего порога, запускается телевизионная рекламная кампания, генерирующая новую волну спроса. Продажи растут. Когда оборот достигает третьей запланированной цифры, нанимаются эксклюзивные команды розничных продаж, которые поэтапно забирают бизнес у импортеров и делают дистрибуцию контролируемой. По достижении следующей запланированной цифры оборота, обеспеченного получением плановой прибыли, строится завод. Такая вот пятиходовка, собственно, и является практически универсальной моделью построения бизнеса больших производителей, – коротко закончил я.
******************************
О тестировании пилотных продаж
Выходя в новые регионы или начиная продавать новые товары, минимизируйте потери и проводите пилотные тестирования продаж. Начинайте серьезно инвестировать только после успешного тестирования пилотных продаж.
********************************
Мы выпили еще по одной «Пелинковац». Мустафа остался доволен моим объяснением. Видимо, предыдущие его собеседники что-то усложняли в объяснении этого процесса. А может, наоборот, не рассказывали нужных подробностей.
Двадцать шесть целебных трав делали свое дело. Мы общались уже практически свободно, как будто знали друг друга давно. Мустафа тоже поделился своим опытом и рассказал про Колумбию, где он когда-то работал. Выход глобальных компаний-производителей на колумбийский рынок происходил по другой схеме. Там правительство дало возможность построить свои бренды местным производителям, для чего слегка «завинтили кислородную подачу» иностранцам: ввели для них дополнительные десятилетние налоги на рекламу. А еще товар каким-то «волшебным» образом не проникал через границу, несмотря на наличие «правильных» таможенников и в целом более высокий уровень коррупции в стране. В итоге на прилавках там осталось большинство местных брендов, например, сигарет. Мустафа выложил на стол абсолютно незнакомую мне пачку, явно не относящуюся к мировым торговым маркам. По крайней мере, таких пачек точно не было среди приблизительно одинакового набора сигаретных брендов, которыми были завалены прилавки Москвы и Сплита.
Мы сидели за крайним столом у самого моря, на столе стояла пепельница. Мустафа заручился моим согласием, достал из пачки сигарету, прикурил, выпустил струйку дыма в сторону моря, пригладил свои черные как смоль усы и продолжил свое повествование:
– Всего в мире есть двести семьдесят стран, включая признанные и непризнанные страны и зависимые территории…
Мустафа явно гордился своим знанием географии. Мне же и его явно академичный тон, и само вступление почему-то не понравились. Я налил еще по рюмке и предложил выпить за Индию, которая долго была зависимой территорией, но сейчас, будучи признанной страной, показывает динамику ВВП как минимум не хуже других.
Мы чокнулись и выпили. Темно-карие глаза Мустафы заблестели еще ярче. Явно сбитый со своего географического предисловия, он стал изъясняться предметнее и проще.
– Количество стран я упомянул потому, что большинство производителей, владеющих транснациональными брендами, покрывает все двести семьдесят. А любая сеть, продажи которой на добрую половину по-прежнему сосредоточены на домашнем рынке, за пределами «дома» покрывает стран двадцать, ну, от силы тридцать.
– И в чем фишка? – спросил я.
– У сетей более рискованный выход на рынки других стран. Стоимость построения бизнес-процессов и оттачивания функции байинга не сильно зависит от количества магазинов. По сути, это почти одни и те же затраты, что для одного магазина, что для десяти тысяч. В процентах же к обороту эта сумма становится эффективной, если ты получаешь определенную «критическую массу» магазинов.
Я уточнил у Мустафы приблизительный размер годовой мировой выручки крупной сети. Получалось, что она сопоставима с мировой выручкой среднего глобального производителя. Вывод напрашивался сам собой. В любой стране крупная сеть в среднем делает товарооборот приблизительно в десять раз больше, чем любой мировой производитель.
– И заметь, Шура, – мое имя в произношении Мустафы звучало, как английское «Sure» – «уверенный, надежный», – это только начало! Темпы роста сетей за счет покупок друг друга и вытеснения неконсолидированных прилавочных магазинов раз в десять выше, чем у производителей.
Не нужно было иметь семь пядей во лбу, чтобы понять, как отразится этот триумфальный сетевой рост на моей профессиональной деятельности.
– А есть ли какие-нибудь проблемы, осложняющие открытие новых магазинов? – с заметной надеждой поинтересовался я.
– Конечно. Например, коррупция региональных администраций или отсутствие должного законодательного признания собственности. Проблем очень много. Вообще, есть несколько стратегий роста через наращивание количества магазинов, – продолжал Мустафа, – можно расти через M&A[8], то есть через слияние с уже существующими сетями или поглощение таковых. Можно расти органически, то есть открывать магазины самостоятельно. Для этого нужно либо купить землю и строить с нуля, либо арендовать площади. Быстрым, но рискованным способом стремительного роста является продажа франшизы на розничный бренд. Франчайзеры у нас сродни вашим импортерам, которые действовали на начальном этапе освоения рынка. Как только франчайзи развивает бренд сети до определенной отметки, сеть старается всеми правдами и неправдами выкупить у него бизнес.
Я спросил у Мустафы, почему в начале века Carrefour пришел в Россию и в Казахстан и после не очень длительного эксперимента с несколькими магазинами ушел.
– Точно не знаю. Возможно, история та же, что с WalMart, – ответил Мустафа. – Расти органически в странах с высоким уровнем коррупции многие сети считают рискованным. А по приемлемой цене никто из местных сетей продаваться не хотел. Публичным сетям крайне трудно расти в России. У публичных компаний есть жесткие стандарты ведения и контроля отчета о прибылях и убытках. Частным же компаниям в этом смысле легче быть более гибкими.
Разговор про стратегии сетей меня неожиданно заинтересовал. Более того, мне казалось, полученная информация выводит меня на какой-то качественно новый уровень мышления. Я решил на нем закрепиться. Я налил еще по рюмке, поднял тост за талантливого повествователя и попросил рассказать, какие еще стратегии есть у сетей. Комплимент подействовал. Мустафа был явно доволен обретением в моем лице заинтересованного слушателя:
– Рост через увеличение количества точек – не единственная стратегия роста сети. Есть еще несколько. Одна из них – переход в новые каналы или форматы. Когда места для роста в своем формате становится недостаточно, сеть может искать новые для себя форматы. Например, фокусироваться на «доедании» традиционной розницы, формируя и развивая формат магазинов «у дома», или развивать интернет-продажи. Кстати, с развитием on-line канала тоже все не так просто. Совсем недавно казалось, он стремительно вытесняет ритейл. Казалось, что люди совсем скоро все будут покупать через Сеть. Самые «шустрые» даже побежали впереди паровоза и почти полностью ушли из розничного формата в интернет. Но потом вдруг заметили, что теряют продажи, что люди, оказывается, не одинаковы, что далеко не все готовы ограничивать себя только интернет-шопингом, и что онлайн-продажи демонстрируют наилучший результат именно в том случае, когда у покупателя есть альтернатива. Когда есть как минимум несколько удобных шоурумов, где можно показать «товар лицом». Именно поэтому термин «омниканальность» стал в последнее время таким популярным. Теория омниканальности очень хорошо доказывает, что прыжки «из крайности в крайность», как правило, не позитивны для бизнеса. Во всем должна быть мера. Но это легко только на словах. Это очень непростая задача – достигать успеха в таких разных каналах. До недавнего прошлого практически не было примеров компаний, успешных как в традиционном канале, так и в онлайн-продажах. Хотя пытались это сделать очень многие. И по-настоящему успешный значимый пример случился на нашем материке сравнительно недавно, в Китае. Там есть порядка четырехсот гиперов Ашана, оперируемых компанией Sun Art. Холдинг Alibaba Group, владелец одной из крупнейших розничных онлайн-площадок, приобрел тридцать шесть процентов акций китайского Ашана. Таким образом, в результате слияния двух розничных экспертиз родился мощный альянс, способный активно и профессионально работать в омниканальном пространстве. Или, как сейчас принято говорить, способный профессионально обращаться с инструментом «Фиджитал».
Мустафа закурил еще одну сигарету.
– Следующая стратегия – изменение ассортимента. Например, расширение за счет непищевых продуктов. Но не путем увеличения постоянной матрицы, а за счет сезонных «In & Out» промо с низкими ценами и периодом промо в две-три недели. Еще может быть стратегия развития своих собственных брендов (СТМ[9]), причем некоторые сети даже продают их друг другу – например, сеть Safeway продает органик-продукты[10] под своей СТМ южно-американским торговым сетям. И, как мы уже говорили, горизонтальный рост: слияния и поглощения, франшиза, органический рост через строительство или аренду.
******************************
О розничном бренде и стратегиях торговых сетей
Розничный бренд первичен, стратегия – вторична. Реализация стратегии торговых сетей помогает развивать розничный бренд. Это же справедливо и для розничного бренда и стратегий производителей.
******************************
Основной фактор успеха любой сети – развитие розничного бренда. Бренд сети может развиваться различными методами и инструментами. Например, через качественный floor planning[11], то есть плановое и продуманное расположение категорий товара по регалам сети вдоль пути покупательского трафика. Или посредством укрепления собственных марок сети (СТМ), снижая, таким образом, зависимость сети от сильных брендов производителей. Или путем профессионального категорийного управления. Или при помощи многих других инструментов, как отдельно взятых, так и работающих в комплексе. Развитие розничного бренда помогает сети дифференцировать себя от конкурента в глазах покупателей. Например, в случае, когда два магазина двух разных сетей стоят рядом. Покупатель пойдет туда, где его доверие бренду выше. Обращал внимание в фудкортах? Очередь в «Макдональдс» всегда длиннее, чем в «Бургер Кинг». Хотя, с моей точки зрения, эти заведения практически не различаются ни по ассортименту, ни по качеству.
– Таким образом, сила бренда прямо пропорциональна уровню покупательского доверия, – резюмировал я наглядный пример Мустафы.
– Именно, – подтвердил Мустафа и тут же спросил: – Шура, а какие стратегии есть у производителей?
В моем мозгу, взбудораженном интересным разговором, настоянным на двадцати шести целебных травах, вдруг всплыли воспоминания о том, как нас обычно «ставят в угол» на наших собраниях, и я уже собрался завернуть это в понравившуюся придумку под названием «стратегический менеджмент», но вовремя понял, что у них в сетях наверняка есть то же самое. А Мустафа, видимо, интересуется более специфичными стратегиями, чем управление линейным менеджментом. Оттянув время наполнением и опустошением «еще по одной», я продумал «зажигательную презентацию».
– Конечно, стратегия роста любого производителя может точно так же, как и сетевая, лежать в области развития других товарных категорий, слияний и поглощений или органического роста. Это я сейчас оставлю за скобками, чтобы не повторяться.
Вторая область возможного роста – создание транснациональных брендов, которые, как ты абсолютно справедливо заметил, в идеале должны присутствовать во всех двухсот семидесяти странах, минимизируя, таким образом, долю затрат на создание бренда и производство рекламы, «размазывая» эти расходы на максимально возможные объемы продаж.
Третья – R&D[12] – исследование и развитие новых продуктов, что, в свою очередь, является самым эффективным ответом собственным торговым маркам сетей. Ведь, если создать уникальный инновационный продукт, удовлетворяющий потребительские потребности лучше, чем собственная торговая марка сети, покупатели будут «голосовать рублем» именно за него, даже при условии разницы в стоимости. R&D расходы, кстати, тоже размазываются на все страны присутствия производителя.
Стратегии же развития, как правило, лежат в трех плоскостях: производства или операционного лидерства, создания и развития бренда и плоскости продаж, то есть в фокусировании на соответствии ценностям клиента.
– Интересно. А в какой плоскости играет компания, в которой ты работаешь?
– Думаю, в плоскости построения и создания бренда. В плоскости дифференциации продукта через R&D и инновации. Мы лидеры в своей категории. Это не просто, но это эффективно.
– Как же должен вести себя лидер? – Мустафу явно заинтересовала тема возможных стратегий производителей.
– Ну, об этом, наверное, точнее всего высказался Джон Траут, характеризуя возможные стратегии производителей в маркетинговых войнах.
***********************
Стратегии по Трауту
Существуют 4 типа стратегий:
- Стратегия лидерства (стратегия обороны и «нападения» на себя).
- Гонка за лидером (стратегия нападения на лидера).
- Стратегия избегания, или Обход с флангов (стратегия поиска и занятия собственных ниш).
- Партизанская война (стратегия небольших гибких игроков, готовых быстро меняться).
**************************
Первая – стратегия лидера, или стратегия защиты. Это как раз наша история. Инвестиции в инновации и быстрое пресечение действий конкурентов. Вторая стратегия – наступательная, или гонка за лидером. Поиск слабого места в стратегии лидера и быстрый прорыв, базирующийся, как правило, на каком-то одном превосходстве.
– Думаю, я знаю хорошую иллюстрацию этой стратегии, – Мустафа явно устал быть молчаливым слушателем.
– Буду рад, если поделишься.
– Знаешь, Шура, я ведь университет не на Родине заканчивал. Моя Альма Матер – университет Джона Мурсы, город Ливерпуль. Заканчивая, я решил во что бы то ни стало получить «боевой» стаж работы в какой-нибудь из сетей. Времени на поиски было не очень много. Решил, что для старта готов начинать на правах практиканта. Раскидал резюме везде: Tesco, Marks & Spencer, Sainsbury’s, Coop, Boots и во многих других. Быстрее всего ответили в Boots[13]. Так что начинал я свою трудовую деятельность на стыке drogerie[14] и фармацевтики. Но об этом я тебе как-нибудь в другой раз расскажу. Тем не менее с тех пор я внимательно слежу за новостями, в том числе и фармацевтического рынка. А там таких примеров много. Там часто бывают ситуации, когда оригинальное лекарство, защищенное патентом, становится достаточно громким брендом. А когда, согласно законодательству, патентная защита теряет силу, другие производители начинают выпускать копии, именуемые дженериками. И в силу того, что производителям дженериков не нужно делать миллиардные инвестиции в разработку новой молекулы, они могут себе позволить продавать копии гораздо дешевле оригинала при якобы сопоставимом качестве.
– Мустафа, а разве есть качественные отличия? Ведь молекула одна? И, если я не ошибаюсь, производитель оригинального лекарства по окончании срока патентной защиты открывает формулу молекулы. А производители лекарств-дженериков просто начинают производить это же средство по формуле молекулы. Таким образом, лекарство должно быть точной копией.
– К сожалению, не всегда. Компания-разработчик оригинального препарата обязана раскрыть состав молекулы, но не обязана раскрывать способ изготовления лекарства. А одну и ту же молекулу можно синтезировать разными путями. К тому же в некоторых странах для регистрации дженерического препарата и вывода его в продажу законодательно не обязательно подтверждать ни терапевтическую, ни фармацевтическую эквивалентность оригинального лекарства и копии. Достаточно подтвердить только биоэквивалентность. Таким образом, наполнители, красители, способ и условия производства могут значительно влиять на эффективность и безопасность препарата. Поэтому есть случаи, когда дженерик значительно уступает оригинальному препарату как в эффективности, так и в безопасности.
– А почему производитель дженериков может позволить себе меньшую цену за единицу?
– Разработка молекулы – очень дорогая штука. Как правило, это не менее десяти, а то и пятнадцати лет напряженной работы. Огромное количество различных, в том числе длительных, клинических исследований. Из нескольких тысяч молекул, включаемых в разработку, до прилавка аптеки доходят единицы. А то, что доходит, нуждается в продвижении. Причем не только и не столько в ритейловом. Для того, чтобы новое лекарство начало продаваться, компания-производитель должна донести информацию о нем до врачей, вложиться в их обучение, в научные публикации. В общем, изготовление нового лекарства — это долгий и очень дорогой процесс с высокими рисками невозврата инвестиций. А для производителей дженериков путь до прилавка аптеки не столь тернист. Он уже пройден оригинальной компанией. Карта нарисована, метки расставлены, путь свободен. Согласись, себестоимость в этом случае может быть ниже на несколько порядков. Именно поэтому компании – производители дженериков, как правило, играют в рамках стратегии «гонки за лидером». Очень громкий бренд. В первый же год после окончания срока действия патента на рынке появилось несколько копий, производители которых, конечно же, были последователями стратегии «гонки за лидером». Производителю же «Виагры», естественно, практически по умолчанию была уготовлена стратегия оборонительная. Ведь глупо не защищать свое лидерство при таком сильном бренде.
– Согласен. Хорошая иллюстрация. И кроме этой стратегии Траут описал еще две. Стратегия избегания. Быстрые и активные действия в низкоконкурентных нишах. И «партизанская стратегия». Тоже нишевая. Когда производитель не пытается преследовать цель стать лидером и, как правило, не задерживается надолго в конкретном сегменте. Ищет неконкурентную нишу, зарабатывает и при снижении маржи быстро уходить в другую.
Дальше я рассказал Мустафе про то, какие попытки создания СТМ были в России, проиллюстрировав свой рассказ двумя случаями из своего непозитивного покупательского опыта. Как однажды в одной из российских сетей я купил жидкость для розжига под собственной торговой маркой сети и в результате остался без бровей и ресниц, так как в этой жидкости, видимо, вследствие снижения себестоимости, оказался не парафин, а керосин… И как уже в другой сети купил подсолнечное масло опять же под собственной торговой маркой. «Другая сеть» тоже работала в области снижения себестоимости и нашла область для экономии в толщине ПЭТ. В результате бутылка не выдержала «транспортировочных нагрузок», масло разлилось по багажнику моего автомобиля, испортив продукты, лежавшие с ним в одной сумке и одарив неповторимым и весьма стойким запахом «свежеотжатой семечки» мое транспортное средство.
Внезапно я почувствовал, что мой собеседник хочет встать и уйти. Уроки Игоревича не прошли даром и отлично работали, несмотря на уже немалую долю алкоголя в крови. На каком-то подсознательном уровне я практически реально увидел образ встающего и уходящего Мустафы. Видимо, я переборщил со своей нелюбовью к сетям. Да, мои реакции, и особенно мой рассказ про негативный опыт с СТМ, были слишком эмоциональны. Я потянулся к бутылке и, как будто нечаянно, опрокинул на стол свой стакан с колой. Мустафа схватил салфетки и ринулся помогать мне ликвидировать последствия «стихийного бедствия». Заканчивая промакивать остатки небольшой лужицы на столе, я посмотрел на собеседника. Похоже, неожиданное переключение его внимания заставило его на какое-то время забыть о своих так и не успевших окрепнуть намерениях. К счастью, наши личные вещи не пострадали, и даже сигареты Мустафы остались сухими. Я извинился, встал и, слегка пошатываясь, пошел «помыть руки». Вернувшись же, спросил своего нового друга, все ли было нормально с моей стороны.
Мустафа сидел, чуть наклонившись вперед, по-школьному сложив смуглые руки на краю стола, и смотрел на меня своими внимательными темно-карими, почти черными глазами. Мои истории про подсолнечное масло и горючую смесь, видимо, произвели на него нешуточное впечатление. После небольшой паузы он произнес: «Мне очень жаль, что у вас все так произошло. Ваши сети отбросили свой СТМ в своем развитии назад. Причем серьезно отбросили, как минимум лет на десять, потому что потребители, очевидно, еще долго будут проецировать свой первый неудачный опыт на уровень качества всех СТМ сетей. А потребительское мнение меняется очень долго. Поэтому лет через десять, не раньше, у сетей будет следующий шанс нормально развивать СТМ. А правильно развитые СТМ – сильное преимущество перед производителями».
****************************
О перспективах СТМ
Понимая важность и эффективность СТМ, торговые сети будут постоянно развивать СТМ, увеличивая их долю в собственном ассортименте.
**************************
«Тебе жаль… Знал бы ты, как меня это радует! Ведь, чем у сетей хуже, тем у производителей лучше», – злорадно подумал я, но вслух не сказал. Я решил внимательно слушать собеседника дальше. Не скрою, его рассказы серьезно увлекали мое внимание.
– Мне жаль, что ты, Шура, не видел настоящего расцвета собственных марок сетей, – продолжал напирать Мустафа.
«Да и не увижу никогда. Ведь, если продолжать дарвиновскую теорию эволюции видов, СТМ-менеджеры происходят от байеров и вряд ли когда-нибудь станут хорошими маркетологами», – упорно сопротивлялся мой внутренний голос обиженного потребителя. Слава богу, я не дал ему ничего сказать вслух, подавил его негатив и вернулся к активному слушанию.
Мустафа продолжал свой монолог.
– Например, СТМ в Walmart занимает до сорока процентов товарооборота при миллионе SKU в матрице крупных «сторов» сети. Естественно, существуют свои стратегии развития СТМ.
***************************
Стратегии торговых сетей при работе с СТМ
Основные стратегии торговых сетей при работе с СТМ:
- стратегия квази-брендов;
- стратегия «бренд розничного дома»;
- стратегия «дом розничных брендов».
*****************************
Первая стратегия – так называемые «квази-бренды». Для различных товаров в различных категориях сеть создает и использует много, как правило, более пятидесяти, собственных марок, не связанных с розничным брендом сети. Это бренды «первой цены». Эту стратегию используют как жесткие дискаунтеры, например Aldi, так и бренд-дискаунтеры, такие как Lidl или Netto. Их принцип простой – товар с качеством «выше среднего» имеет цену на полке, сопоставимую с товаром «ниже среднего» качества. Есть возможность замены известных брендов производителей на СТМ. При этом покупатели не связывают квази-бренды с розничным брендом сети. Кстати, производители тоже часто используют стратегию квази-брендов. Например, так поступают Проктор энд Гэмбл и Юнилевер. Названия брендов выпускаемых ими продуктов не совпадают и не созвучны с названием компании. В этом случае возможная неудача в продвижении одного из продуктов не влияет на процветание остальных брендов и самой компании.
Вторая стратегия – «бренд розничного дома». Сеть использует свое название как потребительский бренд. И здесь уже бренд растягивается на все товарные сегменты. Эту стратегию используют такие сети, как Carrefour, Tesco, Sainsbury, Safeway. Нужно очень тщательно выбирать поставщиков и контролировать качество продукта, ведь, если товар не удовлетворит покупателя, весь негатив выльется на розничный бренд сети. Опять же, – Мустафа взял в руки стеклянную бутылочку с остатками колы и постучал по ней, – многие производители тоже используют эту стратегию, то есть связывают название своей компании и своего ключевого бренда. Естественно, такая стратегия облегчает выстраивание коммуникации с потребителями, и это ее сильная сторона. Зачастую такой СТМ в глазах потребителя «лучше и дороже», иногда он доверяет розничному бренду сети больше, чем бренду компании-производителя. Потребитель точно запомнит, где покупал СТМ, и, если СТМ ему нравится, он автоматически капитализирует розничный бренд сети. Ведь бренд существует только в головах у потребителей. В этом одновременно и его ценность, и трудность. Причем трудность как создания, так и изменения.
Мустафа явно вошел в роль. Он весь подался вперед, его глаза горели, он громко говорил и активно жестикулировал. «Прямо как профессиональный лектор, – подумал я, – трибуны не хватает…» Мне почему-то не понравилось, что меня учит какой-то управляющий гипермаркетом. Вспомнив курс общего маркетинга, я вставил свои «пять копеек»:
– А также есть стратегия комбинации брендов «розничного дома» и квази-брендов, которая обладает либо недостатками обеих систем, либо преимуществами опять же обеих, в зависимости от того, какая комбинация получается на практике.
Мустафа замер на полуслове, посмотрел на меня с удивлением, откинулся на спинку стула и покивал головой в знак полного согласия. Баланс сил был восстановлен, я пополнил запасы Пелинковаца в стопках и попросил Мустафу продолжить.
***************************
Основные стратегии ценообразования торговых сетей
Основными стратегиями ценообразования торговых сетей являются:
- Стратегия EDLP.
- Стратегия High-Low.
*****************************
Мустафа перешел к ценовым стратегиям сетей. Он рассказал, что у сетей, а следовательно, и у их СТМ, есть две стратегии ценообразования. Первая – Every day low price (EDLP), что значит «низкие цены каждый день». При этом цены внутри EDL-стратегии не всегда действительно низкие. Важно, чтобы покупатель их такими воспринимал. И вторая – High-Low – комбинации высокой наценки с частыми глубокими скидками. При этом ценовые промо могут быть разными по глубине и продолжительности. Как пример крайнего проявления глубины скидок можно привести «черные пятницы», ежегодно проводимые американскими ритейлерами, в частности Волмартом, когда потребитель получает ограниченные во времени и по количеству товара предложения со скидками от пятидесяти до восьмидесяти процентов. Таким образом ритейлер создает в своих торговых точках максимально возможную проходимость, прокачивая рекордное количество единиц товара за единицу времени.
Слушая про победоносное шествие промоакций и СТМ, я поймал себя на мысли, что эта тема мне неприятна, что мне надоело об этом слушать. Копнув чуть глубже, я быстро понял причину. После двух не самых позитивных «знакомств» с российскими частными марками я чувствую себя эдаким «обманутым вкладчиком». В мировом же масштабе доля СТМ уже практически доросла до пятнадцати процентов розничной выручки. Совокупность «мировой статистики» и «потребительской обиды» рисовала в моем мозгу страшную картину: доля продаж «взрывающегося» в самых неподходящих местах подсолнечного масла, сжигающего все волосяные покровы розжига и многих других, мягко говоря, не самых качественных СТМ отечественных сетей стремительно растет, вытесняя с полок все нормальные качественные продукты… Понимая, что я недостаточно хорошо управляю своим эмоциональным состоянием, я «переключил» Мустафу на тему операционной деятельности. Учитывая его текущую операционную позицию, именно эта тема должна быть его «излюбленным коньком».
– Современные форматы розничной торговли обеспечивают производительность труда в среднем примерно в три раза выше по сравнению с прилавочными форматами, то есть их операционные расходы примерно вдвое ниже, – продолжал Мустафа. – Около восьмидесяти процентов расходов сети составляют аренда помещений и зарплата персонала. Поэтому основные экономические ключевые показатели сети – выручка на квадратный метр и на «голову» сотрудника…
Мы очень долго просидели с Мустафой за столиком на берегу моря. Допили целебный двадцатишеститравный эликсир и перешли на чай. Мой новый друг так доступно и живописно, но в то же время глубоко и структурированно описал мне бизнес-процессы, протекающие в мультинациональных сетях, что у меня даже появилось некоторое, пока недостаточно глубокое, но, тем не менее, системное понимание сетевого бизнеса. Самым же удивительным открытием вечера было то, что мне все это, оказывается, ужасно интересно. Обсудив массу «сетевых» тем, мы успели немного поговорить и «о жизни». Мустафа оказался вполне «своим пацаном». Интересным, активным, неравнодушным и целеустремленным. Мы «зафрендились» в Фейсбуке, обменялись всеми возможными контактами и, расставаясь, обоюдно и по-дружески искренне пожали друг другу руки.
[1] Сканнер (Scanner) – марка морских лодок.
[2] Рогач – небольшой порт на острове Шолта.
[3] Водное такси (англ.).
[4] Кауфленд – сеть немецких гипермаркетов и супермаркетов.
[5] Покупательский опыт (англ.) показывает, насколько образован человек, покупающий продукты, знает отличия между сетями, цены в них, четко понимает разницу в доставленной ему ценности после посещения того или иного магазина.
[6] Первый Пришел, Первый Ушел (англ.) – принцип ротации товара на полке или на складе, позволяющий в первую очередь отпускать продукт, поставленный на склад / на полку раньше других.
[7] Истекший (англ.). То есть Первый Пришел, Первый С Меньшим ОСГ Ушел. ОСГ – остаточный срок годности товара.
[8] M&A (mergers and acquisitions) – слияния и поглощения (англ.).
[9] СТМ – собственная торговая марка торговой сети, выпускаемая, как правило, производителем. В европейских дискаунтерах, как и в одной крупной российской сети, есть собственное производство, в основном в категориях фреш и dry food (где производятся простые товарные группы – шоколад, макароны и т. д.).
[10] Органические продукты – продукция сельского хозяйства, изготовленная без использования синтетических СЗР, МУ, ГМО. Продукция сертифицируется в нескольких мировых организациях, и на упаковку наносится их лого.
[11] Зонирование торгового зала (англ.).
[12] R&D – аббревиатура от английского Research & Development – исследование и развитие.
[13] Британская розничная сеть ассортимента аптека / дроггери / красота и здоровье.
[14] Dogerie (дрогери) – розничный магазин, специализирующийся на продаже товаров для дома