Сделав все, что планировал, я заглянул к Рустаму. Он разговаривал с кем-то по телефону, но, увидев меня, сделал приглашающий жест и показал на стул. Я осторожно закрыл за собой дверь и сел.
Если верить календарю, мы живем уже не в первом десятилетии двадцать первого века. Несмотря на это, дистанционный контроль сотрудников до сих пор является одной из самых сложных задач руководителей. Да-да, даже в век беспилотников и GPS проблема контроля остается более чем актуальной.
И поверьте, ваш сотрудник не обязательно должен находиться во Владивостоке, чтобы его было трудно контролировать. Даже с головы до ног обвешенный датчиками GPS супервайзер или представитель может сидеть в машине у запланированной по маршруту торговой точки, создавая полную дистанционную видимость посещения. Он, находясь в машине, конечно же, прилежно откроет карточку клиента в CRM или будет перелистывать слайды презентации нового продукта. Позже в CRM, CLM и в GPS-отчетах вы увидите полное соответствие. Все запланированные визиты будут сделаны, и все нужные слайды продемонстрированы. Сотрудник же будет переезжать от точки к точке и, уютно устроившись в кресле корпоративного авто, смотреть на втором планшете свой любимый сериал. Методично, серию за серией, не забывая отмечать посещения в CRM или перелистывая слайд за слайдом…
В данном случае Рустам контролировал супервайзеров московской команды, управляющих работой мерчендайзеров. Супервайзеры появлялись в офисе раз в неделю, а все остальное время они должны были проводить «в полях». Чем они занимались на самом деле, можно было только догадываться.
Исторически супервайзеры, а вместе с ними и мерчендайзеры, подчинялись ТСМ. Логически после выделения управления сетевым сегментом в отдельный отдел они должны были переподчиниться мне. И эту логику, конечно, понимали и я, и Рустам, и уж тем более наш HR-директор. С другой стороны, в текущем моменте перехода из одной бизнес-модели в другую количество более срочных и более важных вопросов именно моего уровня решения зашкаливало, и вопрос управления структурой мерчендайзеров на этом этапе я бы точно завалил. Именно поэтому, согласно нашей совместной договоренности, до окончания моего испытательного срока управлять всем этим «богатством» Рустам вызвался сам.
Рустам был изобретателен в методах дистанционного контроля. Видимо, когда я вошел в его кабинет, он как раз позвонил очередному супервайзеру из списка проверяемых.
– Ты сейчас где? – задал свой короткий вопрос Рустам.
Понятно, что супервайзер в свое рабочее время мог быть либо в магазине с мерчендайзером, либо в машине, но опять же с мерчендайзером. И, конечно же, он автоматически отвечал, что он на «совместной работе» с мерчем. Следующим ходом Рустам, выражаясь шахматным языком, ставил шах: «Передай мерчу трубочку». В ответ, как правило, следовала длинная пауза, заканчивающаяся одной из немногочисленных версий: мы в пути к следующей точке, но едем каждый на своем авто; я жду мерча в зале, а он вывозит товар из подсобки; мерч пошел в туалет или еще что-нибудь, как-то объясняющее временное отсутствие мерчендайзера рядом. Следующим ходом Рустам ставил мат. Сначала шахматный. Он просил через пять минут отзвониться. Причем обоих, одновременно, с одного телефона. Но отзванивались через пять минут, как правило, либо мерчи, не понимающие, где супервайзер и чего от них хочет гипербосс, либо супервайзеры с неправдоподобными объяснениями, что мерч из подсобки либо из туалета куда-то транспонировался, и теперь его все ищут. Тогда приходило время русского мата.
***********************************
О важности эффективной системы контроля
Построение эффективной системы контроля, требующей минимальных ресурсов, – важнейшая задача менеджмента. По тому, как работает система контроля, можно смело судить о качестве менеджмента на предприятии.
************************************
– Привет, Шура, дело какое-нибудь? – спросил Рустам, закончив очередной воспитательный монолог.
– Слушай, Рустам, а зачем мы вообще содержим своих мерчендайзеров?
– Чтобы они мерчендайзинг делали, – непонимающе пробубнил Рустам. – Помнишь, я тебе рассказывал? Когда я был таким же молодым и сильным, как ты, я проводил пилотный проект по мерчендайзингу, результатами которого убедил свое руководство в том, что толковый мерчендайзинг повышает продажи до пятнадцати процентов?
– Рустам, прости, но это сколько лет назад было?.. Видишь, ты и вспомнить уже, похоже, не можешь. Ты еще вспомни, что мерчендайзеры тогда могли и стойки в магазинах ставить, и с товароведом договариваться. Рустам, про твои Рамсторы уже почти никто не помнит. Не веришь? У Вадика спроси.
– Ну ладно, Шура. Не такой уж я, блин, и старый… Ты лучше объясни, к чему клонишь?
**********************
Про умение слушать
Многие люди готовы перебивать своего партнера или поддаться неконструктивным эмоциям, но умные менеджеры всегда дадут высказаться человеку и попытаются понять, в чем же смысл сообщения и можно ли из него извлечь пользу.
********************
– Теперь мерчендайзер, будь он хоть семи пядей во лбу, не сделает бизнес-прорыва. Это просто исключено. Мир поменялся, сети выросли. Там по сто тысяч сотрудников работает, как в естественных монополиях, а процессы побюрократичнее, чем в министерствах… Именно поэтому многие компании отдали эту функцию на аутсорсинг[1] и теперь просто заказывают ее, как услугу.
Рустам внимательно посмотрел на меня.
– Продолжай.
– Сейчас большинство сетей делает свои планограммы. В первой топ-десятке внутри отделов стратегического маркетинга есть целые дирекции. Там сидит по двадцать, а то и по пятьдесят специально обученных сотрудников. У них специальный софт. Им дают floor plan-ы, включающие как подробный план торгового зала, так и планируемые маршруты покупателей. Ну, например, для магазина у дома овощи-фрукты в начале пути, хлеб и алкоголь в дальних углах и тому подобное. Плюс, количество и расположение регалов и количество полок на них. Специфика нашей розницы в том, что большинство сетевых магазинов не строили именно как магазины, используя типовые проекты. Поэтому бытующее мнение, что в сети количество планограмм равно количеству форматов, – полная чушь. У каждой из сетей формата «магазин у дома» от четырех до десяти подформатов. Казалось бы, это всего от четырех до десяти планограмм. На самом же деле все гораздо сложнее. Количество планограмм определяется количеством floor plan-ов. При этом мы имеем в виду не планограмму категории, а планограмму всех категорий. Так вот, в одной сети, может, тысяча, а в некоторых – до трех тысяч таких планограмм. Планограмм категорий, конечно, меньше. Кстати, в некоторых сетях сбоку каждого регала размещен целый мэньюал с картинками-инструкциями по выкладке для мерчендайзеров сети.
– А почему нельзя делать свои корпоративные планограммы, как раньше? – не унимался Рустам
– Давай мыслить трендами. В некоторых ведущих сетях место под каждое наименование огораживается специальными металлическими планками под определенное количество фейсингов. В формате супермаркетов этот тренд будет расширяться. В «магазинах у дома», по сути, в обрусевших дискаунтерах, другой тренд. Здесь продукт поставляется в SRP (shelf ready package), или, по-нашему, в дисплей-боксах. И количество фейсингов здесь будет определяться количеством фейсингов внутри SRP, а не тем, сколько напихает на полку мерчендайзер. Другими словами, те лихие времена, когда байер сам рисовал планограмму, подписывал и давал нашим мерчам, прошли. Теперь заведующему магазином, боюсь, недостаточно предъявления копии подобной «ксивы».
– Может, здесь есть связь с поправками к закону о торговле?
– Нет, это про развитие технологий и процессов внутри сетей. Естественно, такие вещи, как «прикасса», несмотря на поправки к закону о торговле, по-прежнему будут продаваться в сантиметрах. И деление полок между крупными конкурентами, такими, например, как Пепси и Кока, естественно, будут существовать. Но для компаний, работающих в такой небольшой категории, как наша, рычагов воздействия на планограмму нет и не будет. И это утверждение подкрепляется пониманием организационной структуры сетей. Потому что в одних сетях планограмму рисуют в дирекции стратегического маркетинга, в других – в дирекции по продажам. Возможно, есть еще какие-то варианты, но в любом случае прорисовка планограмм не имеет никакого отношения к байерам. Есть еще две немаловажных вещи. Во-первых, существуют принципы составления планограмм sales-to-space, принимаемые на самом высоком уровне. И принимаются они серьезно и осознанно, а не так, как это делает наша рабочая группа MML, снова заседающая в ближайшей переговорке. Во-вторых, у них есть софт, который, руководствуясь этими принципами, профессионально заливает конкретную планограмму, отрисовываясь от каждого floor plan. И даже если сегодня где-то еще остались какие-то пережитки в виде возможного обсуждения места на полке, например, в так называемых «байерских» сетях, это скорее исключение. Очень скоро это явление исчезнет полностью. У байеров же останется их прямая функция – улучшение КУ. А планограммами будут заниматься совершенно другие люди.
– Шура, но на мой вопрос ты так и не ответил. Почему нельзя выкладывать товар корпоративными блоками?
– Сети конкурируют. Яблоко раздора – покупатель. В области мерчендайзинга каждая сеть стремится сделать так, чтобы покупатель находил в магазине то, что он ищет. Глобально за это отвечает floor plan. Именно благодаря правильному планированию пространства торгового зала покупатель находит нужную полку. Но, когда он стоит перед регалом, именно планограмма помогает ему правильно сориентироваться в категории. И именно здесь вступает в силу МПР.
– Помню, про матрицу ты рассказывал.
– В каждой сети есть свое определение категории – группы товаров, воспринимаемых покупателем взаимозаменяемыми. Периметры категорий, то есть совокупности товарных сегментов, варьируются от сети к сети. Например, семечки. В одних сетях они в снеках, а в других – в сухофруктах.
– Шура, я же тебя насчет корпоративного блока спросил…
– Рустам, терпение. Я продолжаю. Сети располагают товары на полке не по производителям, а по категориям. Категорий, как мы говорили, в магазине у дома две или три сотни. В гипермаркете с развитым сегментом нон-фуда – до тридцати тысяч. При правильном размещении категорий на полке покупатель ориентируется гораздо быстрее. Возьмем, для примера, категорию брендозависимую, скажем, кофе. Первый уровень принятия решения – тип кофе: сублимированный, в зернах, молотый, желудевый… Далее – выбор бренда. И только потом – размер упаковки. Понятно, что в менее брендозависимых категориях линия выбора бренда будет перемещаться вниз, а размер упаковки – вверх. Хотим мы того или нет, основой построения категории является принятие решений покупателем, которое именно в МПР и отражено. Помнишь, я тебе рисовал, когда мы про архетипы разговаривали? – Рустам утвердительно кивнул головой. – Так вот, покупатель не будет перестраивать логику своего мышления и поведения. Ему неудобно мыслить производителями, особенно в не самых брендозависимых категориях. Поэтому корпоративный блок не будет способствовать росту продаж. И это не нужно ни нам, ни тем более сети.
– Логично. И все-таки, Шура, я не понимаю, чем агентские мерчи лучше наших? Да, сложно, неоднозначность категорий, нестандартизированность помещений, очень много планограмм. Но ведь люди везде люди. Как задачу поставишь, как проконтролируешь, такое выполнение и получишь.
– Рустам, основная разница – в эффективности. Сколько магазинов в дневном маршруте у нашего штатного мерча?
– Ну, зависит от формата магазина, конечно, но в среднем, наверное, штук пять, может, семь…
– Возможно. Даже если пять. Сколько процентов рабочего времени у него уходит на перемещение между магазинами?
– В Москве может и пятьдесят процентов уйти.
– А агентский весь день будет находиться в одном магазине. У него ведь не только твой продукт. За ним закреплено несколько производителей. И ему время на дорогу тратить не нужно…
В этот день я одержал маленькую победу. Я убедил Рустама сократить наших мерчей и перейти к услугам агентства.
********************
Об аутсорсинге
Аутсорсинг – нужная и важная вещь, которая действительно повышает эффективность бизнеса. Но не вздумайте отдавать на аутсорсинг процесс продаж – вы рано или поздно просто потеряете бизнес.
*******************
[1] Аутсо́рсинг (англ. — outsourcing: outer-source) — использование внешнего источника или ресурса — передача организацией определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области, на основании договора. Обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта.