Но в национальные я не шел не только потому, что боялся. Изо дня в день встречаясь с байерами локальных сетей, методом проб и ошибок я повышал свой профессионализм и преодолевал страхи. Я продолжал ходить в секцию Игоревича и время от времени встречался с ним дополнительно. Я делился с ним конкретными ситуациями, и он помогал мне с их разбором, а некоторые из них даже брал в качестве практических кейсов для следующих групповых занятий. Как минимум раз в неделю я мучил вопросами Мустафу. Мустафа прокачивал меня в области решения структурных и рациональных задач, что, кроме всего прочего, шло на пользу как его русскому, так и моему английскому. Страх перед «сетевыми монстрами» постепенно отступал, и я понимал, что мне пора с ними знакомиться.
Тем не менее я медлил. И причина была не в страхе. Крупные национальные сети были важны не только для продажи товара моего официального работодателя. Они были очень привлекательны и для товара, производимого Вальтером. К этому моменту я уже успел встретиться с импортерами, они подтвердили договоренности, согласно которым резервируют у себя комиссию авансом и, по мере возврата денег из сетей, выдают ее мне. Таким образом, в случае успеха мои комиссионные от ввода товара Вальтера в пару-тройку ключевых сетей явно конкурировали с моим официальным окладом.
Однако надо мной дамокловым мечом висел трехмесячный срок исполняющего обязанности. Я понимал, что без ключевых сеток с задачей могу не справиться. Приходить же в одну и ту же сеть сразу с двумя продуктами было рискованно. Кроме того, время от времени я испытывал что-то похожее на угрызения совести. По сути, я столкнулся с конфликтом своих же собственных интересов. С одной стороны, я понимал, что с точки зрения моего работодателя мое поведение нелояльно и даже неэтично. Во-первых, я тратил свое рабочее, то есть уже оплаченное моей компанией, время на продвижение другой продукции, плюс использовал для этой цели служебное оборудование. Во-вторых, затягивая решение вопроса с ключевыми национальными сетями, я явно ослаблял бизнес-результат своего работодателя. С другой стороны, мне очень не хотелось упускать возможность дополнительного заработка. Да и вообще, весь мир вокруг живет нелояльно и неэтично. Почему я должен отличаться? Почему я должен отказываться от живых денег ради каких-то высоких, не всем понятных материй? Использование рабочего времени в своих интересах – детский лепет по сравнению, например, с «распилом бюджетов», случающимся время от времени в этом мире. А я тоже живой человек. И у меня тоже есть свои мечты и желания. Хороший автомобиль, дача на морском побережье и даже своя собственная тридцатифутовая Бавария… Все это становилось гораздо ближе и реалистичнее в случае попадания товара Вальтера в национальные сети.
Но правильное решение не приходило, я медлил и концентрировался на локальных. К счастью, сегмент рынка, к которому относился товар Вальтера, не совпадал с сегментом товара, производимого моим работодателем. И ключевые локальные сети этих двух сегментов не совпадали.
Во время одной из скайп-встреч с Мустафой я узнал о существовании матрицы взаимной привлекательности. Забегая вперед, могу сказать: в будущем этот инструмент, несмотря на свою простоту, много раз помогал мне разобраться в весьма непростых ситуациях. А инструмент и правда предельно прост. Помните песенку из фильма «Большая перемена»: «Мы выбираем, нас выбирают – как это часто не совпадает…»? Матрица взаимной привлекательности как раз и создана для разрешения подобных, казалось бы, неразрешимых проблем несовпадающего выбора.
*********************
О роли взаимной привлекательности в переговорах
Если в переговорах каждая сторона заинтересована в сделке, закрывающей ключевые потребности каждой из сторон, и условия сделки выгодны для каждой из сторон – такое сотрудничество будет взаимовыгодным, длительным и успешным.
************************
Итак, матрица. По оси ординат откладываем привлекательность клиента, то есть оценку того, насколько нам интересен тот или иной клиент. А по оси абсцисс, наоборот, откладываем свою привлекательность именно для этого клиента, то есть оцифрованное отображение того, насколько мы сами интересны данному клиенту. Далее, двумя параллельными осям прямыми делим координатную плоскость на четыре равных прямоугольника, как на рисунке.
Самый понятный прямоугольник – верхний правый. Это область стратегического партнерства, самый лакомый прямоугольник матрицы. Именно такие отношения нужно сохранять и преумножать. Именно здесь основа вашего бизнеса.
Помните великолепный монолог Министра-Администратора из пьесы Евгения Шварца «Обыкновенное чудо»? «Приходите к амбару. Мне ухаживать некогда. Вы привлекательны, я привлекателен – чего же тут время терять? В полночь. У амбара. Жду. Не пожалеете».
Но в этом случае Министр-Администратор явно переоценил свою привлекательность в глазах Хозяйки. Ситуация, которую он принял за правый верхний прямоугольник, то есть за область стратегического партнерства, в реалии оказалась крайним левым прямоугольником. И в этом случае, чтобы партнёрство в принципе состоялось и оставалось взаимно привлекательным, поставщику необходимо признать свою непривлекательность, понять ее причины и постараться устранить их как можно скорее, перемещая, таким образом, сотрудничество в правый верхний прямоугольник.
Наш сказочный герой не захотел этого делать. Узнав, что у Хозяйки муж – волшебник, он внес коррективы в оценку ситуации. Таким образом, ситуация переместилась в нижний левый квадрат – в квадрат обоюдно низкого интереса к сотрудничеству.
Местонахождение текущего или потенциального сотрудничества в левом нижнем прямоугольнике может говорить о двух возможных ситуациях. Первая: ваша оценка сети некорректна. Например, вам просто не хватает данных, вы чего-то не знаете. Таким образом, поступление какой-то новой информации о сети может переместить ситуацию в левый верхний прямоугольник. Второе: если ваша информация о сети полна и корректна, не тратьте ресурсов на это сотрудничество. Никаких. Лучше сконцентрируйтесь на верхней строчке.
И последний квадрат – нижний правый. Оказавшись здесь, прежде всего, снова проверьте, все ли вы знаете о своем клиенте. Ведь если не все, возможно, вы просто недооцениваете возможностей этого сотрудничества. И если так, вы можете потерять стратегического партнера. Но если информация полна, вы знаете о сети все и она вам действительно малоинтересна – зарабатывайте. Не тратьте ресурсов. Лучше поднимите входную цену.
Поняв смысл матрицы, я взял карандаш и лист бумаги. От официального работодателя я продавал сильный бренд сегмента «драй фуд». Как правило, сильные бренды интересны национальным сетям. Мне же присутствие в «националах» было просто необходимым. Естественно, при заполнении этой матрицы сотрудничество практически со всеми национальными продуктовыми сетями оценивалось мной как взаимно привлекательное. Верхний правый прямоугольник.
При помощи этого упражнения я сформировал четыре списка сетей.
Первый список, верхний правый прямоугольник – стратегические партнеры. Сети, с которыми мне нужно продолжать взаимовыгодное сотрудничество, укрепляя его. В этом квадрате я должен как минимум сохранить уровень инвестиций и, конечно, сохранить или построить партнерские стратегические отношения. И взаимодействовать с такими сетями лучше всего по схеме «бриллиант».
Второй список, верхний левый прямоугольник. Моя первейшая задача в этом квадрате – соответствовать требованиям сети. Именно здесь сидит основной потенциал роста. По этим сетям мне требуется более глубокий анализ, чтобы безошибочно понять причину моего сегодняшнего несоответствия требованиям сети и, по возможности, устранить ее, перемещаясь по матрице вправо. Именно в этот прямоугольник будут сделаны мои основные инвестиции. Возможно, даже большие, чем в списке стратегического партнерства. Именно здесь я дам максимально возможную скидку, если стратегия сети – EDLP, или потрачу львиную долю промобюджета, если ценовая стратегия сети – HiLo. Привлекательность нужно зарабатывать.
Третий список, нижний правый прямоугольник – «Монетизация». По этим сетям мне, прежде всего, нужно проверить информацию. Все ли я о них знаю. И, если после проверки они не переместятся в другой список, я буду стараться зарабатывать на этих контрактах по максимуму, пользуясь своей «безответной привлекательностью». Опять же, кстати, перемещаясь по матрице за счет увеличивающейся прибыли, только теперь вверх.
Ну и, наконец, четвертый список, нижний левый прямоугольник – стихийное развитие. Я минимизирую использование своих ресурсов на сотрудничество с этими сетями либо совсем его прекращу, если минимизировать не получится. И уж, конечно, ни о каком «бриллианте» в этом квадрате речь идти не может.
Во время своего следующего общения с Мустафой я рассказал ему про списки. Индийский гуру остался доволен моим прогрессом и подтвердил мои предположения:
– Шура, ты абсолютно правильно коснулся темы различных моделей сотрудничества с разными сетями. «Бабочка» и «Бриллиант» – хорошие модели, это обязательно нужно учитывать. А еще ты должен подготовить четыре типа переговоров. У тебя ведь для разных прямоугольников разные цели, разные хотелки и разные возможности, правильно? Следовательно, это абсолютно разные стратегии развития, а значит, четыре разные переговорные стратегии. Где-то они будут априори жесткими, где-то компромиссными, где-то ты будешь готов к большим уступкам, а где-то нет. Некоторые переговорщики даже степень нервного напряжения и свои эмоции пытаются заранее распределять. Подготовь четыре шаблона, и тебя никто не сможет застать врасплох. И не забывай делать подобный анализ хотя бы раз в полгода. Рынок живой, ситуация меняется.
************************
О переговорных стилях
Разные цели и разные ситуации в переговорах приводят к пониманию того, что стратегии, сценарии и стили переговоров не могут быть во всех случаях одинаковыми и должны соответствовать как целям, так и ситуациям.
**********************
И не забывай, Шура, что сети на тебя тоже сквозь призму этой матрицы смотрят. Они оценивают тебя по твоим текущим инвестициям. Цена, сервис, промо – все что угодно. Все в результате все равно пересчитывается в живые деньги. И твоя значимость для них, и риски, которые ты приносишь, – все поддается цифрованию и монетизации. Есть так называемые неуправляемые поставщики. Особенно часто они встречаются на сырьевых рынках. Стратегия клиента в этом случае проста. Для них ты в нижнем левом квадрате их матрицы, следовательно, с тобой стараются работать как можно меньше. А если ты попал в нижний правый, от тебя нужны только деньги. Им понятно твое стремление передвигаться по их матрице вверх, но им нужна безопасность. Им нужно, чтобы ты был стабильным. Стабильное качество, стабильные поставки, стабильные продажи. Это минимизирует их риски. И последний квадрат их матрицы – квадрат стратегического партнерства. Помни, что здесь ваши желания не совпадают. Понятно, что у тебя есть желание передвигаться по их матрице вверх. Но желание закупщика – опускать тебя вниз. Ведь в этом случае его зависимость от твоих поставок минимальная, а возможность зарабатывать на твоем стремлении вверх – максимальная. Помни об этом.
Составив список сетей своего «первоочередного внимания», я решил почитать о них в форумах FoodMarkets и Камблога. Чтение принесло немало полезной информации. Например, я узнал, что в процессе подготовки к переговорам стоит учесть такой немаловажный фактор, как «внутренний профессиональный сленг» конкретной сети. Например, единицу ассортимента, которую мы привыкли называть SKU, в одних сетях называют PLU[1], а в других – «артикул». И с каждой конкретной сетью, естественно, нужно разговаривать с учетом именно ее «сленга». Или, например, я узнал, что в одной из сетей есть некая специфика заключения договора с новым поставщиком. Эта сеть заключает договоры только после того, как один из экспертов сети посетит производство поставщика. Эксперты работают в строгом соответствии с ранее сформированным графиком. К тому же, экспертов в сети, судя по всему, не хватает… В общем, существует очередь поставщиков, ожидающих эксперта, «встав» в которую сегодня, ты можешь рассчитывать на встречу с экспертом через полгода. Половины года у меня точно не было, поэтому в списке сетей «первой линии атаки» стало меньше на одну сеть.
[1] PLU — Price Look up Unit (англ.) — один из употребляемых в торговых сетях терминов обозначения ассортиментной единицы.