Собрание открыл собственник. Тот самый, приезжающий на черном Рендж Ровере. Он представил нам Петю как нового коммерческого директора, рассказал про его блестящую динамичную карьеру, затронув, естественно, только трудовую и самую героически-позитивную ее части. Пообещал, что Петя быстро вникнет в текущую ситуацию и не позже, чем через два месяца, презентует всем нам новую стратегию. После чего извинился, что не может прямо сейчас остаться и продолжить, так как спешит на очень важную встречу, а посему вынужден откланяться.
Однако Петя не намерен был так долго ждать. После того, как собственник покинул офис, он представил нам себя еще раз. Уже сам. Причем сделал это в еще более лестном свете. После чего анонсировал еще одно сегодняшнее собрание. Он попросил весь коммерческий отдел собраться сразу после обеда.
В назначенный час Петр снова предстал перед аудиторией. Первым делом он попросил забыть все распоряжения старого руководства и концентрироваться только на том, что будет считать нужным сам Петр. Затем он перешел к изложению своей программы.
*************************************
О новых идеях новых руководителей
Руководители приходят и уходят. Но плох тот руководитель, который начинает что-то менять, не вникнув в то, как устроены существующие бизнес-процессы. Процесс слома старого и внедрения нового всегда приводит к внутрикорпоративному кризису, успешное разрешение которого зависит только от персонала. Хороший руководитель никогда не начнет «перестройку», не понимая возможностей своих сотрудников и не учитывая их сильные и слабые стороны.
*************************************
— Итак, прежде всего, запомните: теперь вы делаете только то, что говорю вам я, — начал презентацию своей программы Петр. — Прежде всего, все, что я скажу дальше, строго конфиденциально. Мы меняем стратегию развития, в связи с чем нам нужно будет внести некоторые изменения как в список SKU, так и, соответственно, в список поставщиков. Забегая вперед, скажу: и тех и других станет гораздо меньше. Прежде всего, мы должны понять наполнение списка наших будущих поставщиков и их потенциальных замен. Для этого анализируем текущую ситуацию. Она должна быть предельно ясной. Помните: вы работаете не со SKU, вы работаете с потребностями. Работаете строго по узлам дерева принятия решений. Потребность, как мы знаем, равна архетипу. Второе. К завтрашнему утру делаете матрицу «поставщик – потребность». Нам нужно выявить лидеров в каждом архетипе. Найти слабые места у их поставщиков. Подготовленные списки будут утверждаться лично мной. Далее, мы должны очень быстро сделать избранным поставщикам именно те предложения, от которых они не смогут отказаться. А на случай возможных отказов по каждому лидеру должен быть подготовлен план «Б». Причем этот план должен быть подготовлен заранее…
Стратегия Пети была проста как яйцо. Он хотел выявить поставщиков – лидеров в каждом архетипе. Потом проанализировать SKU этих поставщиков и выявить закрываемые этими SKU потребности. То есть понять потребности, которые лидирующий поставщик закрывал с доминирующей долей, и потребности, закрываемые им с долей миноритарной. Далее, по Петиному сценарию, нужно было взять лидеров «в оборот», предложив им сохранение в ассортименте их доминирующих SKU на «особых» условиях, и одновременно с этим подготовить стратегию вывода их миноритарных SKU.
— Таким образом, мы «убьем двух зайцев», — продолжал Петя. – Мы обозначим ключевые SKU внутри каждой потребности и, скорее всего, снизим оборот лидеров, а следовательно, снизим уровень нашей от них зависимости. А если кто-то из доминирующих поставщиков архетипа не пойдет на наши условия, мы тут же сделаем предложение игроку номер два, номер три или номер четыре заданного архетипа, объясняя им следующее…» — продолжал вещать Петя.
Я слушал Петин спич сквозь уплотняющийся туман нарастающего внутреннего несогласия. Цифры и методы, декларируемые нашим новоявленным директором, отторгались мной, как несвежая шаурма здоровым желудком. Я не верил своим ушам. Неужели здравомыслящий человек, проработавший на поставщика половину своей сознательной жизни, может не понимать исхода такого плана? Из двоих-троих followers[1] один обязательно согласится на улучшение условий сети, считая, что заработает на растущем объеме и на последующем повышении цен, особенно в ситуации возможности получения места лидера архетипа. Но когда объем сети дорастет в его обороте до двадцати, а то и тридцати процентов, а прибыльность этой доли останется нулевой… Вот тут он и протрезвеет… Плюс, большой вопрос, какие именно критерии прибыльности будет преследовать Петя в первую очередь? Критерии прибыльности сети? Или критерии, ускоряющие замену своей не новой Бентли?
— Балаганов, можешь повторить, что я сейчас сказал! — Петин крик вывел меня из состояния задумчивости. Он сжал кулаки и уставился на меня своими блеклыми глазами. Его щеки и располневшая, с трудом помещающаяся в вороте рубашки шея стали пунцовыми. «Прямо как старорежимный учитель!» — подумал я, разглядывая Петю с нескрываемым удовольствием. Я почему-то и правда был доволен тем, что вывел Петю из себя. Улыбнувшись, я четко изложил его стратегию, добавив чуть больше деталей, чтобы риски ее краткосрочности стали понятны не хуже, чем суть самой стратегии.
********************************************
О конфликтах с руководителем
Открытая конфронтация с руководством всегда приводит только к одному: кто-то из вас скоро будет уволен. Вероятность, что это будете не вы, крайне мала и часто зависит от какого-либо удачного случая.
*******************************************
Петр добавил еще несколько «важнейших» тезисов, которые, как, видимо, он рассчитывал, должны были окончательно заверить уважаемое собрание в безупречности его плана действий.
— А теперь все за работу, — нараспев и как-то по-голливудски прокричал Петя, трижды хлопнув в ладоши, и исчез за дверью своего кабинета. В офисе стало тихо. Обмениваясь мрачными взглядами, мои коллеги молча расходились по своим рабочим местам. Я поймал на себе вопросительный взгляд Жанны — ассистента коммерческого. Я вдруг понял, что не смогу прямо сейчас ответить на вопросы, которые она готова мне задать и которые, точно так же, как она, будет задавать мне моя команда.
Подмигнув Жанне ободряюще, я развернулся, подошел к двери Петиного кабинета и решительно ее толкнул.
Судя по всему, Петя собирался уходить. Он стоял возле письменного стола, сжимая в одной руке ручку своего портфеля, а в другой ключ от своей Бентли.
— Уже уходишь? — с умышленно акцентируемым удивлением спросил я.
— Да, мне пора, у меня встреча, — недовольно поморщившись, ответил Петя. — У тебя вопросы?
По рассказам Вадика я знал, что на своем прежнем месте Петю невозможно было застать в офисе после трех. «Нет, Петя, — подумал я, — здесь другие понятия. Здесь принято работать. Причем всем». Вслух же я сказал другую фразу.
— Мне казалось, у тебя вопросы. Ты ведь сам просил меня зайти к тебе после собрания, чтобы дать ответ.
Петя посмотрел на меня вопросительно.
— Петя, ты ведь не можешь не понимать, что ни один здравомыслящий поставщик не будет считать стратегическим партнером клиента, приносящего ему убытки.
— А почему я должен думать о его убытках? Мне плевать. У меня есть свои задачи. Мне приятнее о своей прибыли заботиться. Своя рубаха, знаешь, всегда ближе, — Петя скривил рот однобокой улыбкой, поднял зажатый между большим и указательным пальцами ключ от своей машины, побалтывая им в воздухе словно колокольчиком. — Я и тебе, Балаганов, советую фокус сменить. Не о том надо думать. У поставщиков денег много. Не надо их считать. Они сами пусть думают, как им свои проблемы решить. А пути для этого всегда есть, нужно просто уметь думать головой и знать нужных людей.
До меня начал доходить истинный смысл Петиных слов. Я вспомнил пиццерию напротив офиса одной из сетей и депозитария Ивана, рассказывающего мне о своей благородной миссии.
— А-а-а, вот ты о чем. Если я правильно понимаю, возможности нашего общего знакомого Ивана теперь станут еще шире? Теперь он будет иметь возможность способствовать страждущим договариваться еще и с нашей сетью? А ты, с учетом его возможных услуг, сможешь абсолютно точно утверждать список будущих поставщиков сети, безошибочно выбирая именно тех, кто максимизирует твою прибыль. То есть именно тех, кто будет в специальном списке, полученном тобой от Ивана…
— Не понимаю, о ком ты говоришь, — все так же криво улыбаясь, проговорил Петя, — но могу тебе сказать следующее. Здесь теперь все будет по-другому. Вы тут со своим индийским другом дел наворотили, я наслышан. Поставщиков правильных напугали, специалистов нормальных разогнали. Теперь мне придется разгонять тех оболтусов, что вы понабрали, перестраивать все по-своему. Так, Шура, бизнес не делается. Мой тебе совет: слушай меня и не задавай лишних вопросов. Не лезь в мои дела. Тогда все будет о’кей. Будешь следовать этим правилам — останешься доволен. Не сомневайся, не обижу.
— Оболтусов, говоришь? — я услышал в своем голосе нескрываемое раздражение. — Эти, как ты выражаешься, оболтусы практически все, без исключения, являются специалистами высочайшего класса. Это профессиональный мотивированный коллектив. Эти люди, — я показал большим пальцем себе за спину, в направлении двери, — эта команда выстроила стабильный долгосрочный бизнес и способна и дальше справляться с задачами практически любой сложности. А то, что они привыкли работать честно, так это, извини, обратная сторона той самой медали, на лицевой стороне которой написано «эффективность».
Взгляд Пети проследовал в направлении, указанном моим пальцем, и сфокусировался где-то за моей спиной. Петя вдруг побледнел и изменился в лице. Его глаза забегали, голос задрожал.
— Не понимаю, Балаганов, о чем ты тут мне рассказываешь…
Я обернулся в сторону двери. Дверь была приоткрыта, в дверном проеме стоял собственник. Судя по выражению и цвету его лица, он слышал весь наш разговор. Он смотрел на Петю немигающим, требующим объяснений взглядом.
Я вернулся на свое место, взял портфель и уехал домой.
[1]Из двоих-троих followers – из двоих-троих следующих (англ.).