Мой смартфон лежал на краю стола экраном вниз. Мы с Мустафой обсуждали один важный вопрос, и я не хотел отвлекаться на вызов. Как-то раз мудрый Игоревич поделился со мной одним наблюдением: «Ты не обращал внимания, Саша, что я пользуюсь смартфоном в первую очередь как справочником, во вторую – как инструментом для чтения и отправки писем и сообщений, и только в третью – как телефоном. Я стараюсь приучить всех, у кого есть номер моего мобильного, что на мобильный мне нужно звонить либо в тех случаях, когда я сам их об этом прошу, либо в случаях экстренных. И знаешь почему? Потому что я почти постоянно обещаю кому-то свое время заранее. Я уже давно работаю в режиме планирования своего времени как минимум на две недели вперед. Встречи, скайпы, семинары, деловые трапезы… Все это я планирую заранее, обещая тем самым свое время своим клиентам, своим родственникам и друзьям, самому себе. И что происходит, когда кто-то звонит мне на мобильный и я ему отвечаю? Я нарушаю свое слово. Я краду обещанные время и внимание у того, кому пообещал их заранее. А я, Саша, привык держать свое слово и дорожу своей репутацией. Поэтому все, кроме экстренного, строго по графику».
Не могу сказать, что я так же, как Игоревич, смог перестроиться и игнорировать все внезапные звонки. Но я работал в этом направлении.
***********************************************
О принципах тайм-менеджмента
Тайм-менеджмент представляет собой набор правил и принципов, связанных с управлением временем, которые позволяют человеку более эффективно работать. Одно из правил гласит следующее: «Всегда выключайте мобильный телефон при личных переговорах с клиентами или партнерами. Делайте это в присутствии клиентов, подчеркивая важность встречи и уважение к позиции собеседника».
**************************************************
Когда Мустафа ушел, я посмотрел на дисплей смартфона. Пять неотвеченных с какого-то незнакомого номера.
— Привет, Шура. Это Егор. Слушай, у меня к тебе дело, надо бы встретиться по старой дружбе.
С Егором нас знакомил Петя. Мы несколько раз выпивали вместе у Петра на даче. По-моему, Егор был Петиным коллегой еще до того, как последний устроился к Рустаму. Друзьями мы, конечно, никогда не были. Скорее, хорошими знакомыми. Но все это было так давно…
— Привет, а что за дело?
— Мы от вас уведомление о выводе получили, нужна помощь…
— Слушай, Егор. Ну, вообще-то, когда поставщик получает уведомление о выводе, значит, решение уже принято. На сто процентов. Это значит, что мы уже все проанализировали и просчитали. Машина запущена. Боюсь, в этой ситуации тебе уже никто не сможет помочь. Что ж вы раньше-то думали? Никаких «звоночков» не слышали?
— Шура, да я в эту компанию пришел две недели назад. Я теперь здесь руководитель КАМ-подразделения. Я же не знал, что у нас все так плохо. Давай придумаем что-нибудь.
— Егор, единственное, что я могу для тебя сделать, – это проверить, на какой стадии процесс вывода, и выделить полчаса в своем графике следующей недели для разговора. О какой, кстати, компании идет речь? Где ты теперь работаешь? — я сделал пометку в своем блокноте. — Извини, больше говорить не могу, отправлю время встречи в Ватсап.
**************************************************
Правило тайм-менеджмента «Эффективность личных встреч»
Чтобы встреча была эффективной, нужно ставить цели, которых необходимо добиться, до назначения даты встречи, а не после того, как она уже назначена. Нет смысла терять время на встречу, главной целью которой является подготовка к новой встрече.
***************************************************
Я вернул телефон на стол, откинулся на спинку кресла и задумался.
Пообщавшись с байером, отвечающим за сотрудничество с компанией Егора, я узнал, что уведомление действительно отправлено, и стратегия вывода поставщика, конечно же, и подготовлена, и одобрена, но физически процесс вывода еще не начался. Теоретически этот процесс остановить еще можно. Но сделать это уже очень не просто, а следовательно, нужно понимать зачем?
Есть такое понятие — цикл жизни поставщика. Когда поставщик дозревает до уровня продажи своего товара в сети, он, как правило, находится в начале большого пути. Назовем этот период «запуском». Характерно это время, как правило, повышенными издержками, вызванными, например, закупкой новых автомобилей, оборудования, чего-то ещё. На этом этапе поставщик, скорее всего, показывает отрицательную прибыль.
Согласно теории, цикл жизни поставщика состоит из четырех четких этапов. Первый — выполнение обещаний. Допустим, есть поставщик «икс» — маленькая компания, находящаяся на этапе «запуска». Он приходит к большому клиенту «зет». С поставщиком «икс» он договорился, и у «икс» все хорошо. По крайней мере, пока. «Зет» начинает выполнять свои обещания и, скорее всего, использует переговорный стиль «компромисс».
На втором этапе поставщика «икс» начинают, так сказать, дрессировать. И «икс» на этом этапе осознает, что он должен четко соответствовать определенным критериям. У него должны быть мощности, должен быть достаточный товарный запас, должен быть определенный уровень сопутствующего сервиса, необходимого для того, чтобы безотказно в нужное время и в нужное место доставлять клиенту «зет» нужное количество товара. Его «дрессируют» по логистике, упаковке, уровню сервиса… Стиль переговоров трансформируются в так называемый жёсткий. Скорее всего, поставщик «икс» четко чувствует этот переход. И, скорее всего, он для «икса» дискомфортен. Хотя на самом деле ничего плохого в этом переходе нет, поскольку в конечном счете данный этап работает «иксу» во благо, серьезно стимулируя его развитие.
На следующем этапе «иксу» задают очень простой вопрос: «Скажите, сколько вы хотите зарабатывать?» «Икс» начинает отвечать, но его прерывают: «Нет, возможно, вы не поняли. Скажите, сколько вы хотите зарабатывать чистыми? Процента два?» «Икс», скорее всего, пытается настаивать на более высокой ставке. Скажем, на десяти процентах. Но ему говорят: «Два? Хорошо. Давайте посчитаем ваши расходы». Начинают считать расходы и обращают внимание, например, на высокую составляющую транспортных расходов: «Вы очень дорого возите. Мы подскажем компанию, где заказ фуры стоит на порядок дешевле. Вот телефончик, позвоните, пожалуйста». Таким образом, сеть «зет» снижает затраты поставщика «икс» и через это снижает его отпускную цену, оставляя при этом его заработок неизменным.
И тут наступает тот самый момент, к которому «иксу» лучше стать стратегическим партнером, перейти в область отношений «вин-вин» и вернуться из области жестких переговоров в область конструктивных. Ведь некие отношения уже сложились, и поставщик «икс» уже привык, что с ним разговаривают жестко. А сеть «зет» привыкла прессовать. И если «иксу» все-таки не удается вернуться в конструктив, он выходит на последний этап — снижение маржи.
***********************
О цикле жизни поставщика
Каждый из поставщиков при сотрудничестве с торговыми сетями находится на одном из этапов жизненного цикла отношений с конкретной сетью. Этап, на котором находится поставщик, существенно влияет на его стратегию в отношении этой сети.
********************
И если так уже случилось, то поставщик «икс», конечно, может пробовать разжалобить «зет» правдивыми призывами типа «Я на вас ничего не зарабатываю, у меня по вам минус». Только большой вопрос, сделает ли он этим себе лучше? Скорее всего, только навредит. Потому что сеть «зет», как мы знаем, крупный игрок и на рынке не новичок. И у нее наверняка профессионально выстроен процесс сегментации своих клиентов. И она, после таких заявлений, поставит напротив поставщика «икс» галочку, что значит — «рискованный поставщик». Потому что рискованно работать с теми, кому с вами работать не выгодно. Потому что сегодня этот поставщик доставит вам товар, а завтра — нет. Ведь ему же все равно, он на вас не зарабатывает...
Поэтому после того, как поставщик становится «условным», чаще всего следующим шагом в его строчке появляется очередная пометка. На вылет. Другими словами, поставщик еще делает какие-то услуги или привозит какие-то товары и, скорее всего, не знает, что над ним уже «сгущаются грозовые тучи». Что процесс анализа его ассортимента уже запущен. «Та-а-ак, посмотрим. Что вы нам возите? Щеточки? Ну, это не проблема. Эту щеточку мы легко заменим другой. Что еще? Впитывающие салфетки? Хм, их заменить прямо сейчас нечем. Хорошо, пока оставим и будем искать».
Поэтому, продолжая логику, если поставщик «икс» чувствует, что количество поставляемых им в «зет» товаров или услуг начинает резко сокращаться, значит, стратегия его вывода уже написана. А у крупного клиента, коим является «зет», такая стратегия сначала тщательно готовится, потом на очень серьезном уровне защищается. Стратегия, конечно, не диссертация, тем не менее это большой серьёзный труд. И когда он сделан и процесс уже запущен, остановить машину вывода практически невозможно.
Поэтому вместо того, чтобы жаловаться, лучше учиться разговаривать «по-взрослому», предлагая реальные действенные шаги, способные изменить ситуацию к лучшему. Ведь возвращение в конструктив всегда лучше разрыва отношений.
Я вспомнил, как сам, будучи КАМом, вел долгие переговоры с закупщицей Ларисой. Мне, конечно, было проще, чем Егору, так как бренд моего продукта был гораздо сильнее. Тем не менее не удивлюсь, что была у меня тогда во внутренних документах Ларисиной сети пометка «рискованный поставщик». И если бы нам с Булатом не пришла в голову идея «сахарного решения», не случилось бы никакого возвращения в конструктив и «вин-вин»…
В назначенное время мне позвонил байер и сказал, что Егор уже в переговорной.
— Привет, Шура, сколько лет, сколько зим, — он встал мне навстречу, широко улыбаясь, протягивая ладонь для рукопожатия.
«Надо же, какая экспрессия. Только бы обниматься не полез», — подумал я, пожимая его руку.
— Егор, еще раз: ситуация серьезная. План вывода вашего ассортимента полностью подготовлен, просчитан и одобрен. И обратный путь, если он и есть, должен основываться на каком-то очень веском предложении. Оно у вас есть?
— Слушай, Шура, чего усложнять? Мы же работаем нормально. И вы зарабатываете, и мы. Помоги по-дружески… — Егор бесцеремонно подмигнул мне отражающим абсолютную уверенность в своем успехе глазом.
— Егор, прости, но сейчас мы говорим о работе. Дружба здесь абсолютно ни при чем? Это вопрос сугубо экономический. Хотите убедить нас оставить ваши SKU в ассортименте — обоснуйте. И, с моей точки зрения, обоснованием здесь может быть только дополнительная скидка. Приходите с конкретным предложением. Тогда и поговорим.
Я коротко попрощался и вышел из переговорной, ругая себя за то, что вообще согласился на эту дурацкую встречу.
Вечером того же дня, спустившись на парковку, я вновь увидел Егора.
— Слушай, Шура, давай договоримся, — начал Егор без церемоний, — мне очень надо. Я, если эту проблему разрулю, испытательный срок пройду автоматически. Помоги, я в долгу не останусь.
*************************************************
Про ослабление переговорной позиции
Иногда в переговорах неопытные переговорщики сами ослабляют свою переговорную позицию, предоставляя «лишнюю» информацию визави. Готовясь к встрече, определитесь, какие аргументы могут ослабить вашу переговорную позицию, и не используйте их.
*************************************************
— Егор, так дела не делаются. Я тебе уже сказал. Хочешь решить проблему — делай нормальное коммерческое предложение. Правила для всех одни. В этом деле не бывает ни друзей, ни врагов. Все равны. У всех абсолютно одинаковые возможности.
Я специально старался говорить это резко и решительно, чтобы не оставалось иллюзий по поводу моей категоричности в отношении этого вопроса. Но на Егора все это, похоже, не действовало.
— Да ладно, Шура, чего ты кипятишься. Я же понимаю, что просто так ничего не бывает. Просто скажи, через кого это можно решить. Я у своих знакомых посредников спрашивал, но у них нет выхода на тебя. Только скажи, Шура. У нас с этим все тип-топ, – и Егор снова мне подмигнул.
— Слушай, Егор, если ты еще раз поднимешь эту тему, будешь общаться со службой безопасности. Ясно?! И посредникам своим знакомым скажи, чтобы это место стороной обходили.
Я сел в машину, с силой хлопнул дверью и, слишком резко бросив сцепление, с пробуксовкой рванул с места. Я чувствовал себя уязвлённым. Меня вдруг охватила жажда мести. «Каков наглец, — думал я. — Он ведь абсолютно уверен в своем успехе. Похоже, в его рабочем инструментарии есть всего две технологии «решения вопросов»: либо «даром по знакомству», либо «за вознаграждение». Хорош гусь. Нет, таких надо учить. Вывод из матрицы — слишком просто. Здесь нужно что-то поинтереснее придумать. Чтобы надолго запомнил».