— Александр Иванович, у Вас встреча через пятнадцать минут. Вы успеваете? — услышал я в наушниках обеспокоенный голос Жанны. — Клиент уже здесь, приехал чуть раньше.
— Да, Жанна, спасибо. Я уже на эскалаторе. Через десять минут буду на месте. Угости, пожалуйста, его чаем или кофе…
— Уже. Александр Иванович, обижаете, — по голосу было слышно, что Жанна улыбнулась, — я свою работу знаю. И, кстати, люблю.
— Спасибо!
Я нажал на кнопку «отбоя вызова» и зашагал вверх по эскалатору, стараясь ускорить свой выход из московской «подземки».
По городу я передвигаюсь, как правило, на метро. Иногда пользуюсь каршерингом. Изредка – такси. В принципе, я бы уже мог позволить себе автомобиль. Но на тот автомобиль, который я действительно хочу себе купить, я пока не заработал. Автомобиль вообще в наше время — роскошь. А хороший автомобиль для меня — недопустимая роскошь. По крайней мере, пока.
Зато я теперь почти независим от консистенции пробок на дорогах и никогда не опаздываю. А еще я, наконец, смог позволить себе приличный офис и расширение штата. Я позволил себе взять второго наемного сотрудника, и у меня появился, вернее, появилась, персональный ассистент, которая, как она мне только что сказала, знает и любит свою работу. А это согласитесь, немаловажно.
Чуть больше половины года назад Жанна была ассистентом Мустафы. Пете не суждено было стать ее новым боссом. Тем не менее месяца через два после ухода Мустафы новый босс у нее все-таки появился. И я, честно говоря, очень благодарен этому новому боссу за то, что он не смог найти «пульт управления» ее мотивацией. В противном случае у меня не было бы столь профессионального ассистента. А Жанна действительно профи. С ее приходом я с удовольствием забыл о функциях ведения календаря, ответа на звонки, контроля документооборота, управления офисом и о многом другом. Причем практически все, за что взялась Жанна, теперь работает гораздо лучше, чем до ее прихода.
***********************************
О доверии и делегировании полномочий
Максимальное делегирование полномочий существенно разгружает любого руководителя и повышает эффективность бизнеса. Это аксиома. Не забывайте, что делегирование полномочий – это сначала обучение, а только затем передача обязанностей одновременно с передачей прав и ответственности.
*****************************************
Единственный непонятный для меня момент: Жанна почему-то наотрез отказалась называть меня Шурой, как раньше. Теперь она называет меня Александром Ивановичем. Говорит, это ее неизменный принцип. Босса — только по имени-отчеству и только на «Вы».
По примеру Жанны, Вадим, мой незаменимый помощник, тот самый ТСМ, чьи ноги я когда-то спас от перелома, тоже изменил обращение ко мне. При клиентах он тоже стал называть меня Александром Ивановичем. Но тет-а-тет, как и раньше — Шурой. Профессионально Вадим за это время сильно вырос. И ему, как и Жанне, тоже очень нравится его работа. И это один из основных критериев, почему я выбрал себе в коллеги именно их. Открывая первую вакансию, я пообещал себе, что буду работать только с теми, кто будет делать свою работу «осознанно». Поэтому, оценивая кандидатов, я, во-первых, использую рекомендованные Фредом Кофманом[1] семь факторов, помогающих мне отличить «осознанного сотрудника от неосознанного».
**********************************
Осознанный бизнес
Осознанный бизнес – новая технология менеджмента, в разы увеличивающая эффективность бизнеса за счет внесения специальных изменений в корпоративную культуру, обеспечивающих рост эффективности работы сотрудников.
*************************
Первые три – свойства характера: безусловная ответственность, принципиальная честность и онтологическая скромность. Следующие три — межличностные навыки: правильное общение, ведение конструктивных переговоров и безупречная согласованность действий. Седьмой фактор — свойство, создающее благоприятные условия для шести предыдущих: умение управлять своими эмоциями. Для большинства из нас эти факторы имеют смысл, но, к сожалению, не являются обычной практикой. Поэтому, интервьюируя кандидатов, я задаю ситуационные вопросы и принимаю к сведению только очень конкретные ответы, позволяющие мне убедиться, что сотрудник, принимаемый на работу, способен работать осознанно.
Ну и, во-вторых, разговаривая с финальными кандидатами, я прошу каждого из них объяснить мне, зачем им эта работа. Так получилось, что и Вадим, и Жанна раскрыли эту тему лучше, чем другие.
********************************
Об эмоциональной составляющей рекрутинга
Берите на работу людей, которые вам симпатичны и имеют схожие с вашими ценности. Работа – это всегда определенная совместная деятельность, поэтому не надо дополнительно тратить свою эмоциональную энергию на общение с несимпатичными вам людьми. И еще: профессионалы в своем деле редко бывают несимпатичными людьми, а вот непрофессионалы – сплошь и рядом.
*********************************
В нашей «гостиной», то есть в помещении для приема гостей, оснащенном удобными креслами, угловой миникухней и большим аквариумом, есть информационная стена. На нее попадают все материалы, способные визуализировать наши основные ценности и принципы, помогающие нашим клиентам понимать нас лучше. Самым первым и, уверен, бессменным экспонатом стала визуализация нашей корпоративной культуры. Матрица оценки корпоративных решений, созданная Фредом Кофманом и впервые использованная им же на практике в компании LinkedIn. Матрица наглядно распределяет все наши решения между осями «мудрости» и «гуманности», помогая найти оптимальный баланс.
***********************************
О важности визуализации ценностей
Визуализация ценностей – важнейшая составляющая жизни компании, значительно повышающая ее эффективность.
*************************************
Кстати, не так давно, благодаря этой матрице, мы решили вопрос с корпоративным транспортом. Вадим, уходя от Рустама, естественно, лишился корпоративного авто. Жанне, в силу сложившихся обстоятельств, свою машину пришлось продать. В общем, транспортный вопрос встал остро. Проанализировав различные варианты решения этого вопроса, мы поняли, что покупка корпоративного транспорта на сегодняшнем этапе является шагом, конечно, гуманным, но не мудрым. С другой стороны, игнорирование возникшей проблемы, возможно, и являлось бы решением мудрым, по крайней мере, с точки зрения положительного P&L, но, боюсь, не гуманным. Проанализировав все возможные варианты, мы совместными усилиями нашли оптимальное решение – каршеринг. Теперь у нас корпоративный контракт с одной из лучших, как нам показалось, каршеринговых компаний и внутренний регламент пользования ее услугами, обязательный к соблюдению всем персоналом, включая собственника.
А с моим бывшим другом Петей произошло именно то, что время от времени происходит со специалистами, решающими остаться «в бизнесе» фактически, но выйти из него официально. После нашей последней встречи в бывшем кабинете Мустафы Петя был уволен. В течение пяти минут и без всякого выходного пособия. Более того, Петина репутация на официальном рынке была убита. Тогда Петр решил пополнить армию посредников-депозитариев. Он решил, что с его знанием рынка кругом нужных знакомств он легко встроится в «цепочку». И на первых порах ему даже показалось, что все получилось.
**********************************
Оценка рисков
Рано или поздно приходится сталкиваться с ситуацией, когда перед принятием решения сначала необходимо оценить риски. Люди, которые не оценивают риски или оценивают их неправильно («русский авось»), могут «поймать» «черного лебедя», которому они будут очень не рады.
********************************
Но на практике все оказалось не так просто, как он себе представлял. Взяв крупный «депозит» у одного из поставщиков, он не нашел выхода на нужных людей и попытался воспользоваться посредническими услугами какой-то группировки. У Петра не было ни знаний, ни опыта в достижении правильных для такой ситуации договоренностей с подобными структурами. Поэтому в очень нужный для Петра момент он либо не учел каких-то вещей, либо не смог объяснить нужного и оказался должен. Сумма же долга была настолько велика, что Петр решил выбрать меньшее из двух возможных зол и избрал явку с повинной.
[1] Фред Кофман — бизнесмен, бизнес-тренер, писатель. В его послужном списке такие должности, как советник по развитию лидерства в компании Google и вице-президент по развитию в компании LinkedIn. Его книга «Сознательный бизнес» переведена на более чем 10 языков и получила многочисленные награды.