Ранним утром следующего дня мы с Владимиром снова сидели в его тесном кабинете. Только в этот раз перед тем, как подняться в офис, мы запаслись свежесваренным кофе в одной из многочисленных кофеен, расположенных рядом с входом в наш офисный центр.
— Фармкомпании, Александр, как правило, живут циклами. Так называемыми циклами продвижения. Чаще всего полугодовыми. Хотя продолжительность цикла сильно зависит от специфики портфеля продвигаемых препаратов и может различаться от компании к компании. Конечно, планирование в любой уважающей себя компании начинается с подготовки стратегического плана развития на длительный, например пятилетний, период. Этот план разрабатывается, как правило, при участии функции развития бизнеса, а часто и при помощи внешних консультантов. Стратегический план корректируется как минимум ежегодно. Затем верстается оперативный план на следующий год, в котором план действий ближайшего полугодия практически является «приказом», сценарий же второго полугодия может быть скорректирован внутри года. Таким образом, на каждые полгода верстаются свои алгоритмы и KPI: стратегия продвижения, цифры плана по продажам и другим значимым показателям. Разработанная стратегия утверждается и доносится до всех, кто вовлечен в ее имплементацию, включая «полевые силы». Делается это, как правило, во время циклового совещания.
Хотя «доносится» – термин не совсем точный. Чтобы стратегия работала эффективно, ее «полям» нужно продать. Позитивно, качественно, в потребность. И это, Александр, отдельная наука. Это очень важно. Эффективность имплементации стратегии очень сильно зависит от того, насколько «качественное шоу» нам удалось устроить из продажи этой стратегии продвигающим силам.
Цикловая стратегия является обязательным для выполнения руководством для продвижения. Изначально она готовится отделом продуктового маркетинга, который в идеале должен работать в тесном взаимодействии с другими ключевыми функциями. Например, совместно с командами BI[1] и FFE[2] продуктовый маркетинг определяет наиболее потенциальные целевые аудитории, их покрытие и частоту контактов. Совместно с медицинским отделом[3] они прописывают логику продвижения, основанную на исследованиях, готовят материалы, определяют корректные ключевые сообщения для врачей и фармацевтов. Совместно с отделом продаж формируют команды и портфели продвижения, бюджеты на организацию научных и обучающих мероприятий. Совместно с трейд-маркетингом определяют методы розничного продвижения, плановый уровень дистрибуции, выделяют бюджеты на маркетинговые договоры с аптечными сетями. Совместно с коммерческим отделом определяют график поставок товаров в страну и нормативный сток на уровне дистрибуторов. Совместно с финансовым рассчитывают экономику. Совместно с юридическим отделом и Compliance[4] обеспечивают соответствие материалов и планируемых активностей законодательству и правилам этического ведения бизнеса.
В компании, конечно же, есть и другие подразделения, на том или ином этапе прямо или косвенно помогающие создавать и имплементировать стратегию продвижения, такие как HR, GR&MA[5]. И действительно эффективная стратегия может быть создана только общими силами.
Часть стратегии продвижения, которую мы должны довести до твоей команды, прежде всего, должна включать в себя набор утвержденных опций и инструментов. Ты должен объяснить своей команде, как правильно использовать вновь полученные инструменты. Как с их помощью достичь полного выполнения плана продаж при четком контроле бюджета и гарантированном выполнении норматива по возврату инвестиций.
До циклового осталось чуть меньше двух недель. Нам с тобой нужно успеть очень многое сделать. Есть несколько новых инструментов, которые мы подготовили для запуска в следующем цикле. Плюс к этому, я не удивлюсь, если ты внесешь в нашу программу какие-то изменения или дополнения. Я уверен: многие инструменты продуктового ритейла применимы и в аптечном. Хотя, возможно, на их адаптацию и согласование уйдет гораздо больше времени, чем нам сейчас кажется. Фармрынок очень бюрократизирован.
Ну а после того, как программа будет подготовлена, я бы хотел, Александр, чтобы ты сконцентрировался на следующей, но не менее важной задаче. Ты должен продать новую стратегию команде. А команда купит стратегию лишь в том случае, если купит тебя самого – и как эксперта, и как руководителя. Априори команда, мягко говоря, не очень доверяет новым людям и в особенности тем, кто не имеет медицинского или фармацевтического образования. Ее состав не так давно почти наполовину обновился. Теперь в ней почти не осталось ни «старорежимных оппозиционеров», ни «консерваторов-саботажников», ни «мегакорыстных хитрецов». Первые не были способны принимать что-то новое, вторые внешне принимали, но не исполняли своих обещаний фактически, а про третьих я даже упоминать не хочу. Деструкторов почти не осталось. Тем не менее их доверие тебе придется завоевать.
Средний уровень КАМа твоей команды тебе наверняка покажется низким. В фарме вообще больше гуманитариев. Почти все твои КАМы «вышли» из медпредставителей. Почти у всех высшее медицинское или фармацевтическое, у некоторых по два высших. Многие из потомственных врачебных семей. Для большинства из них буквы значат гораздо больше, чем цифры, а медицинские аргументы являются куда более значимыми, чем коммерческие. В общем, тебе будет непросто.
Но не спеши делать выводы. Во-первых, ты вряд ли сможешь найти на рынке более подготовленных кандидатов. А во-вторых, все они интеллектуальны и образованны. И многие из них в перспективе могут стать хорошими переговорщиками. Короче говоря, у многих из них нам с тобой тоже есть чему поучиться. И если ты сможешь заслужить их доверие, а потом «обратить их в свою веру», у тебя будет непобедимая команда.
Владимир замолчал, отхлебнул кофе, посмотрел мне в глаза.
— Можешь считать, что ты услышал задачи, которые нужно реализовать в течение твоего испытательного срока. Хотя, конечно, для твоей позиции три месяца — слишком короткий период, и какого-то ощутимого бизнес-результата за это время ты достичь точно не успеешь. Тем не менее мне бы очень хотелось, чтобы именно с этим задачами ты справился.
Я понял, что должен либо продемонстрировать согласие, либо озвучить свои вопросы.
— Володя, задача ясна. Думаю, справлюсь. Давай начнем с инструментов.
— Давай начнем.
Володя откинул крышку своего лэптопа, развернул его на столе таким образом, чтобы нам обоим был виден дисплей, ввел пароль входа.
— На одной из фарм-тусовок я познакомился с одним талантливым трейд-маркетологом, его фамилия – Казарян. Именно он вселил в мою голову некоторые идеи, ставшие фундаментом тех самых обновлений, о которых сейчас пойдет речь. Казарян рассказал мне о теории ограничений, автором которой является Элияху Голдратт[6]. Согласно теории, прочность цепи равна прочности самого слабого звена этой цепи. Согласись, это изречение можно принять за аксиому. Ведь если начать увеличивать силу натяжения цепи, в какой-то момент цепь обязательно порвется. И порвется в очень предсказуемом месте — не выдержит самое непрочное звено, какими бы крепкими ни были все остальные. При увеличивающейся силе натяжения предотвратить этот разрыв можно одним-единственным способом: укрепить это звено. Казалось бы, алгоритм решения проблемы элементарен: находим слабое звено и укрепляем его. Исчезла ли после этого проблема? Только частично, потому что при увеличивающейся силе натяжения после укрепления одного звена слабым становится другое. И так до бесконечности.
Меня зацепила простота этого подхода, я начал искать слабое звено. И понял, что оно во времени. У нас в портфеле двадцать брендов и больше пятидесяти SKU. При этом время представителя, выделенное на один визит, или время КАМа, выделенное на одну встречу, сильно лимитировано. И у нас нет возможности его увеличить. Таким образом, эффективность нашей деятельности очень сильно зависит от того, на каких именно клиентах, каких SKU и каких инструментах продвижения мы будем фокусироваться. Для начала нужно определить, оборачиваемость каких именно SKU сильнее всего зависит от активностей в месте продажи. Это, конечно, в первую очередь маркетинговая задача. Тем не менее твои люди должны понимать, почему применение одних и тех же инструментов для различных SKU может демонстрировать очень разную эффективность. Для определения правильных активностей именно в аптечном сегменте мы используем матрицу, созданную тем самым трейд-маркетологом. В принципе, она проста. Крайнее левое значение разнонаправленной оси абсцисс – максимальная зависимость от рекомендации доктора. Крайнее правое – максимальная зависимость от рекомендации фармацевта. На оси ординат крайнее верхнее значение – максимальная привлекательность данного SKU для аптеки. Крайнее нижнее – полное отсутствие привлекательности. Используя матрицу, мы определяем и возможные инструменты, и приоритетные каналы для продвижения. Например, SKU, расположенные с правой стороны от вертикальной оси, наиболее зависимы именно от продвижения в аптечном канале. Причем верхний правый прямоугольник — это SKU с наибольшим интересом к ним аптек. Это SKU, либо приносящие им прибыль, либо привлекающие покупателя. Для максимизации продаж этих SKU необходима минимизация уровня OOS[7] и инвестиции в продвижение в месте продажи. Правый нижний прямоугольник — SKU, зависимые от аптечного продвижения, но не вызывающие большого интереса аптек. Поэтому, если мы хотим сохранить их присутствие на рынке, нам нужно либо увеличить их оборачиваемость, либо увеличить маржинальность розничного игрока, получаемую от их продажи. А для этого необходимо увеличить инвестиции в их продвижение в месте продажи. SKU, расположенные в левой части матрицы, больше зависимы от выписки врачей. При этом левый верхний прямоугольник — SKU с высоким интересом аптек. Наша с тобой задача — минимизировать их OOS. Инвестировать в их продвижение в месте продажи бессмысленно. Левый нижний прямоугольник — SKU, не зависимые от аптечного продвижения и не вызывающие интереса аптек. Во избежание проблем с «зависанием» продукта или окончанием его срока годности, либо оптимизируем наличие до избранных аптек, либо ротируем. Но, еще раз, это инструмент в первую очередь трейд-маркетинговый. Именно трейд-маркетологи делают распределение SKU в матрице, базируясь на исследованиях рынка, опросах клиентов и стратегии продвижения продукта. Твои люди просто должны понимать его логику. И недостаток матрицы как раз в том, что ситуация от сети к сети или от аптеки к аптеке может различаться. Несущественно, но может.
–– Скажи, Александр, – продолжил Владимир после небольшой паузы, – какими инструментами пользуются производители продуктов для определения своих ассортиментных стратегий?
— Ну, во-первых, у продуктовых производителей тоже есть списки SKU, рекомендованных к присутствию в различных розничных форматах. И они, как правило, точно так же формируются совместными усилиями отделов продаж и маркетинга. Но есть еще инструмент. Это «Матрица ассортиментных стратегий поставщика». Но она предназначена для определения ассортиментной стратегии именно внутри конкретной сети. Другими словами, для разных сетей ассортиментные стратегии могут быть разными.
Я взял лист бумаги и начертил «Матрицу ассортиментных стратегий».
–– По горизонтали – оборачиваемость продукта на полке. Она измеряется внутри конкретной сети. По вертикали — маржинальность производителя. В итоге все SKU группируются по четырем областям: «Победители», «Спящие», «Генераторы трафика» и «Неудачники». Далее определяем, какие именно инструменты использовать для продвижения той или иной группы. Для «спящих» мы стараемся увеличить место на полке и проводим сэмплинги. Не уверен, что в фарме возможны сэмплинги, но, я думаю, здесь есть другие инструменты для увеличения оборачиваемости на полке.. Если не помогает –– ротируем.
— Да, сэмплинги в нашей компании законодательно невозможны. Но инструменты, конечно, есть. Как минимум для тех SKU, что находятся в матрице Казаряна правее вертикальной оси. Например, промоактивность в месте продажи для OTC продуктов. Или обучение фармацевтов для Rx.
— Для победителей мы, прежде всего, минимизируем уровень OOS, увеличиваем полочное пространство и максимизируем промоактивность.
— Что ж, в нашем случае это, опять же, применимо. От полочного пространства, конечно, зависят продажи только избранных OTC препаратов. Тем не менее минимизация OOS и промоактивность, включающая рекомендацию фармацевта, – опции доступные.
— Генераторов трафика мы стараемся сделать более маржинальными, для чего по возможности сокращаем стоимость производства и дистрибуции. Не забываем при этом и про минимизацию уровня OOS, так как чем выше оборачиваемость, тем выше риск OOS. Ну а неудачников ротируем на более успешные SKU. Хотя среди неудачников много «маркетинговых ошибок», которые зачастую уже не исправить. Или как минимум сокращаем место на полке. Видимо, в том случае, если место на полке для этого SKU вообще выделено.
— Отличный инструмент. Все очень логично. Предлагаю добавить его в список рекомендованных к использованию. С моей точки зрения, в сочетании с матрицей Казаряна, инструмент будет работать эффективно и поможет тебе и твоей команде учитывать специфику той или иной сети в выборе наиболее эффективных инструментов.
— Владимир, а матрица определения категорийных ролей[8] в фарме работает?
— Если ты мне расскажешь, что это за матрица, я постараюсь ответить тебе на вопрос, работает ли она в фарме.
— Это один из инструментов категорийного управления… –– я взял лист бумаги, начертил матрицу, объяснил Владимиру суть.
— Очень интересно. Уверен, что работает. При этом, скорее всего, сегодня на рынке, мягко говоря, есть не много сетей, серьезно задумывающихся над ролями категорий. Но я уверен, что уже завтра ситуация сильно изменится. Поэтому мы об этом думать просто обязаны. Катман, кстати, один из немногих инструментов, способных дать нам конкурентное преимущество в работе с ритейлом. Причем, возможно, уже сегодня. Как минимум в переговорах с самыми продвинутыми.
***************************
О сходствах и различиях в категорийном менеджменте продуктового и фармацевтического ритейла
Несомненно, в розничном продвижении лекарств есть своя специфика, и аптека нешуточно отличается от магазина. При этом все отличия в категорийном менеджменте всегда определяются различиями в потребностях и поведении целевых покупателей. Покупателями и там и там являются одни и те же люди. Конечно, в аптеке они удовлетворяют одни потребности, а в магазине — другие, и поведение их при этом может несколько различаться. Тем не менее главные принципы и основные инструменты категорийного управления одинаково эффективно работают как в магазине, так и в аптеке.
******************************
— А какие сети мы считаем продвинутыми?
— Очень своевременный вопрос, Александр. Для ответа на него мы и создали свою систему сегментации сетей. Это как раз еще один новый инструмент, который тебе необходимо будет представить своей команде на цикловом. Предыстория проста. На рынке достаточно много аптечных сетей. Кто-то говорит, что их около трехсот пятидесяти, кто-то говорит, что их более тысячи. Думаю, и то и другое утверждения правдивы. А разница, скорее всего, является следствием различных критериев определения. Вопрос: что именно называть аптечной сетью? На самом деле это не так важно. Важно то, что у нас нет ресурсов работать со всеми. Мы можем себе позволить более-менее тесное сотрудничество приблизительно со ста пятьюдесятью аптечными сетями, доля которых занимает в наших продажах порядка семидесяти процентов. У нас сегодня нет ресурсов для количественного расширения активной сетевой базы. При этом мы видим значительный потенциал роста за счет повышения эффективности сотрудничества с текущими партнерами. И для нас очень остро стоят задачи выбора: выбора тех, с кем именно мы будем сотрудничать, и выбора наиболее эффективных инструментов.
Долгое время мы ранжировали сети исключительно по их товарообороту. Плюсами этого подхода были простота и прозрачность. Минусом – полное отсутствие ориентации на потенциал развития. Мы инвестировали серьезные средства в самые крупные сети. Но, к сожалению, в некоторых сетях наши инвестиции растворялись, не оказывая абсолютно никакого влияния на продажи. Некоторые сети не полностью выполняли взятые на себя обязательства. И даже не потому, что решали не выполнять их сознательно. Просто далеко не во всех аптечных сетях процессы внутреннего управления поставлены качественно.
Поэтому мы создали свою систему сегментации сетей. По сути, это простая матрица, базирующаяся на индексах значимости и зрелости аптечных сетей.
*********************
О сегментации
Разные компании могут иметь собственные подходы к сегментации клиентов в зависимости от особенностей рынка, продуктовой линейки, ресурсов и бизнес-процессов компании.
******************
Индекс зрелости — результат вопросника, ответы которого оцифровываются и складываются в шесть ключевых составляющих индекса. Финальное же значение индекса является средним арифметическим значений этих шести осей.
Значение по оси «формат аптек» складывается из оцифрованного списка качественных критериев оценки аптек, взятых из CRM-системы. Например, самообслуживание / прилавок / аптечный киоск, количество SKU в матрице, доля лекарственных препаратов, площадь зала, количество касс, расположение и т. д.
Значение по оси «управление стоком» тоже подкачивается из CRM и складывается в первую очередь из количества OOS на единицу времени.
«Категорийное управление» — способность сети удовлетворять покупательские потребности: наличие стратегии управления категориями, способность управлять продажами в категории, управление продажами через 4P[9], наличие инструментов управления.
«Сопутствующий клиентский сервис» — это наличие программ лояльности, программ управления покупателем, оплаты различными платежными системами, возможность предзаказа и т. д.
«Своевременность платежей», думаю, объяснять не нужно. А «Открытость/Прозрачность» — это предоставление статистики по продажам и готовность к обмену информацией.
Индекс значимости складывается из количественных показателей: объем продаж сети — берется из внутренней статистики; доля рынка сети, если сеть входит в панель замера, получаем из внешнего аналитического источника, например DSM Group или ALPHARM; количество аптек в сети.
Следующим этапом по оси абсцисс откладываем получившийся индекс зрелости, а по оси ординат — индекс значимости. И, как в любой матрице, получаем четыре области. Верхняя правая область – объемные и зрелые – это наши «Ключевые клиенты». Это область наших ключевых инвестиций и совместных проектов. Верхняя левая область – мощные сегодня, но в большинстве своем неперспективные и не очень хорошо управляющие своими процессами. Назовем их «Важными». Они важны сегодня, они понимают свою значимость и знают себе цену. Наша задача здесь — сохранить объем продаж. При этом мы стараемся по возможности минимизировать инвестиции. Нижняя правая область – потенциал для развития. Именно здесь сидят «восходящие звезды». Назовем эту группу «Развивающимися». Здесь мы инвестируем в развитие. И последняя, нижняя левая область – группа необъемных и незрелых. Назовем их «Второстепенными». Мы не будем отвлекаться на них как минимум в ближайшем цикле, до следующего периода сегментации. В этот прямоугольник мы не инвестируем. Есть ли вопросы, Александр?
— Владимир, а почему вы не пользуетесь матрицей взаимной привлекательности[1]? Матрица сегментации – интересный, но сложный инструмент. Включает в себя много данных. Наверное, содержит не самую низкую вероятность ошибки.
[1] Матрица взаимной привлекательности описана выше в одноименной главе.
— Справедливое замечание. При этом нельзя сказать, что матрицей взаимной привлекательности мы не пользуемся. Понимаешь, Александр, в фарме не так просто понять, какая именно сеть тебе интересна. Здесь «вода гораздо мутнее», чем в продуктах. Например, представь: ты КАМ и для заполнения матрицы хочешь оценить свой интерес к какой-нибудь конкретной сети. Как ты будешь это делать? По каким критериям?
— Ну, просто. Посмотрю ее долю, посмотрю продажи, пойму, где находятся категории, в которых я играю, с точки зрения категорийной стратегии сети, и приму решение.
— Логично. Продажи сети ты, конечно, увидишь. Правда, не факт, что полностью. Сеть может закупиться и у первичных и у вторичных дистрибуторов. У тебя есть отчеты по продажам от первичных, а от многих вторичных данных нет. И еще веселее, если сеть сама является вторичным дистрибутором и какое-то количество закупленных препаратов не продает через свои аптеки, а перепродает дальше. Тем не менее продажи большинства сетей отражаются во внутренней статистике достаточно корректно. Но для использования матрицы взаимной привлекательности нужно оценить потенциал. А с этим в фарме гораздо сложнее. Например, для сетей, долю которых ты видишь во внешней аналитике, ты можешь соотнести эту долю с долей сети в твоих продажах. Это упражнение может дать тебе хотя бы приблизительное представление о потенциале сети. Но не точное. Плюс, данные внешней аналитики есть не по всем интересующим нас сетям. К тому же, многие сети еще не задумывались, например, о том, что такое категорийный менеджмент и как при помощи него можно дифференцироваться. Они играют в стандартно-размытом формате «аптека низких цен», традиционно называемом «дискаунтером», хотя по большому счету аптек-дискаунтеров на нашем рынке нет, точно так же, как и магазинов-дискаунтеров нет на продуктовом. Это мнение можно оспаривать и называть дискаунтерами то, что есть на рынке. При этом одной из главных отличительных черт классического дискаунтера является высокая доля СТМ. Согласись, если принимать этот критерий в расчет, дискаунтеров на нашем рынке нет. Принимая в расчет все вышесказанное, сможет твой КАМ адекватно оценить потенциал сети самостоятельно, без помощи? Боюсь, что нет.
— Таким образом, матрица сегментации создана не вместо, а в дополнение к матрице взаимной привлекательности, правильно?
— Совершенно верно. Но не только. У сегментационной матрицы есть еще одна функция: выбор опций сотрудничества. Но об этом чуть позже. И, кстати, про матрицу взаимной привлекательности твоя команда пока тоже не знает. Так что включи ее тоже в свою презентацию.
[1] BI – Business Intelligence (англ.) – подразделение, отвечающее за бизнес-аналитику. Цель BI — интерпретировать большое количество данных, заостряя внимание на ключевых факторах эффективности. BI поддерживает множество бизнес-решений — от операционных до стратегических. BI наиболее эффективно, когда объединяет данные, полученные из рынка, на котором работает компания (внешние данные), с данными из источников внутри компании (внутренние данные). В сочетании внешние и внутренние данные дают полную картину бизнеса, или те самые «структурированные данные» (англ. intelligence) — аналитику, которую нельзя получить только от одного из этих источников.
[2] FFE – Field Force Effectiveness (англ.) – подразделение, отвечающее за анализ и максимизацию эффективности полевых и маркетинговых активностей.
[3] Медицинский отдел отвечает за предоставление корректной медицинской информации, используемой в процессе продвижения продуктов, и за взаимодействие с медицинской общественностью.
[4] Compliance (англ.) — подразделение, отвечающее за соответствие внешних и внутренних активностей компании законодательным и этическим нормам.
[5] GR&MA — Government Relations and Market Access — отдел, отвечающий за взаимодействие с государственными органами и доступ к рынку. В данном случае – в первую очередь за взаимодействие с органами здравоохранения.
[6] Элияху Моше Голдратт (31.03.1947 — 11.06.2011) — создатель теории ограничений (TOC — Theory of Constraints, англ.). Прославился как автор нескольких бизнес-романов, наиболее популярна его книга «Цель» (Goal). Имел степень бакалавра наук в области физики Тель-Авивского университета и степень магистра и доктора философии в Бар-Иланском университете.
[7] OOS — Out Of Stock (англ.) — отсутствие товара на складе (полке).
[8] Матрица категорийных ролей приводится выше, в главе «Категорийные стратегии».
[9] 4P — 4 составляющих стратегии управления продажами: Product, Place, Price, Promo — Продукт, Место, Цена, Промоактивность.
[10] Матрица взаимной привлекательности описана выше в одноименной главе.