Петя снова застучал по клавишам лэптопа. Я оставил свой портфель «в углу», пошел на кухню, «разбудил» кофемашину, сварил кофе. Циферблат моих «Свотчей» показывал семь сорок пять. Сорок пять минут до собрания. Возвращаться к разговорам с Петей мне не хотелось. Я решил скоротать время на кухне, взял кружку, сел на дерматиновый диванчик, достал смартфон, открыл новостную ленту. Новости почему-то не усваивались. За большим панорамным окном ярко светило летнее утреннее солнце. Утренние троллейбусы порциями выплевывали на тротуар мрачных офисных служащих. Я вернулся к размышлениям о текущем моменте.
Мне нравится моя работа, мне комфортно. Все рабочие процессы уже выстроены. Отношения почти со всем офисом отличные. Все проекты, за которые я взялся, успешно реализуются. Я отлично «выстраиваю» и «отжимаю» строптивых дистрибьюторов. Моя команда почти всегда лидирует по всем показателям. Причем сегодня я почти не трачу на подчиненных своего времени. Они уже способны работать практически самостоятельно. Я достиг уважения в компании. Все ТСМы, кроме Пети, так или иначе прошли мою школу. Большинство московских супервайзеров когда-то были представителями в моей команде. Более того, меня уважают не только в продажах. Я умею работать без ошибок и понимаю грань своей ответственности.
Даже от пятничного чемодана мне уже удалось избавиться. Петрович, наконец-то, договорился с банком. Ему снова открыли кредитную линию, он встал на ноги, вернулся к оплате по безналу. Кстати, благополучно завершившаяся «чемоданная» схема, придуманная мной, тоже укрепила мой имидж в офисе. Это был, конечно, смелый эксперимент, и один, без помощи Рустама, я бы не справился. В таких случаях дистрибуторов обычно закрывают. Передают дело в суд. Суды, как правило, выигрывают поставщики. Но финансовые убытки они несут более чем серьезные. Что можно отсудить у обанкротившегося дистрибутора? Свой оставшийся товар и ржавый «Бычок»? Схема с чемоданом спасла нас от больших потерь. Даже продажи не сильно потеряли. Территория почти не заметила дистрибуторского кризиса.
Хотя, если честно, не всегда я так позитивно мыслю. Иногда на меня «накатывает». Особенно часто это случается, когда компания план продаж не делает. Невыполнение плана – проблема. Невыполнение плана несколько периодов подряд – кризис. Казалось бы, самая разумная стратегия в кризис – взаимовыручка и поддержка. Нужно сплотиться, абстрагироваться от личных амбиций, дружно сконцентрироваться на решении проблем компании. Ведь по большому счету мы все «гребем в одном направлении, сидя в одной лодке». Что тут непонятного? Парадоксально, но именно в такие моменты становится отчетливо ясно, что плывет эта лодка по зловонной жиже. А реально гребущих в ней – единицы. Остальные же коллеги только и делают, что наблюдают, насколько усердно гребут другие. И весла свои используют лишь для того, чтобы посильнее обдать тебя той самой жижей.
Кстати, некоторые отделы при этом и веслом по лицу не стесняются… Потому что не хочется им вспоминать про то, что самая распространенная причина невыполнения плана – недопоставки. Об этом принято тактично умалчивать. И про то, что две «Газели» почти три месяца ржавели под дождем, как памятники недополученной прибыли, тоже лучше не вспоминать. И что всегда есть как минимум один незакрытый маршрут по причине долго закрываемых вакансий… «Это, Шура, бывает. В следующем месяце наверстаешь», – одна из любимых присказок Рустама.
Хотя Рустам, нужно отдать ему должное, чаще играет на «стороне добра». Некоторое время назад, например, он принял два судьбоносных для нашей компании решения. Именно они, как оказалось позже, автоматически выстроили и сбалансировали бизнес-процессы настолько четко, что ни один из аудитов, включая несколько внутренних и один от члена «большой четверки», не смог найти в этих процессах ни малейшего изъяна. Предшествовали этим судьбоносным решениям два события.
Все началось с одного шоу. Рустам, видимо, в качестве очередного признания моих заслуг «перед отечеством», делегировал мне свое присутствие на регулярной встрече с ресурсным подразделением. Мне сначала лестно стало, честно признаюсь. Я щеки надул, и даже все материалы, присланные Рустамом, внимательно прочитал, и все инструкции по подготовке выполнил. Только мне это не сильно помогло.
Ресурсное подразделение поставляет нам сырье. Раз в месяц с этим подразделением организовывалась встреча, красиво именуемая «консенсус-митингом». На самом деле встречу, на которую я был делегирован, правильнее было бы назвать «избиением младенца». Но это я узнал уже на встрече. Как, собственно, узнал и то, что «младенец» для избиения уже выбран. Заочно. И этот младенец – я. И «избиватель» тоже выбран – директор по закупкам и одновременно руководитель ресурсного подразделения по имени Булат.
Избиение заключалось в том, что с точки зрения переговоров я находился в состоянии «нужды»[1]. Сырье я мог купить только у Булата. Он же продавал сырье не только мне. То есть мог продавать кому угодно. Смысл встречи – обсуждение прогноза цен на следующий период. Булат свой прогноз аргументированно завышал. Я, само собой, пытался его занизить. Бонус ТСМ в том числе зависел от маржинальности проданного товара. Следовательно, у меня был прямой интерес эту «трансфертную цену» максимально занизить. Булату же было выгодно максимизировать маржинальность того продукта, который продает он. Следовательно, он стремился к максимально завышенной цене. Я предъявил все свои аргументы: цены в интернете, статьи с прогнозами и т. д. Булат, оправдывая свое имя, шел в наступление, словно булатным мечом кроша мои доводы в мелкий бисер. Мы бились на его поле. Он занимался сырьем сто процентов своего времени. Отлично знал рынок, знал цены, знал операторов. Он, естественно, был подготовлен лучше. Я сражался как лев, тем не менее не мог противостоять его напору. Методично, шаг за шагом, он наносил удар за ударом, оперируя четкими цифрами и рыночными фактами. Внезапно я почувствовал какое-то неприятное чувство, похожее на удушье. Как будто кто-то невидимый туго обхватил мою грудную клетку и сильно сдавил ее. Мне стало трудно дышать и вдруг очень захотелось прекратить все это бессмысленное сопротивление. Зачем мне все это? Что я тут отстаиваю? Если Рустаму корректный прогноз так важен, пусть сам с Булатом встречается. И, решив, что «виноград зелен»[2], я сдался.
*************************************************************
О неуспешных переговорах
Не все переговоры бывают успешными, даже если вы к ним тщательно готовились. Иногда визави имеет более сильную позицию и лучше владеет навыками переговорщика. После любых переговоров, но прежде всего неуспешных переговоров, надо провести анализ, вынести уроки, отбросить эмоции и вернуться к реальности.
**************************************************************
«Тебе бы на бирже курс доллара предсказывать!» – думал я, уходя со встречи. Меня не отпускало чувство предрешённой своей роли «жертвенного младенца». Я был зол. Решив вдохнуть свежего воздуха, я спустился вниз и вышел на улицу. Метрах в десяти от меня кучкой стояла группа курильщиков. На тротуаре прямо передо мной лежала банка из-под кока-колы. Размахнувшись, сильнейшим ударом правого ботинка я отправил ее в полет. Описав дугу, банка с жестяным грохотом вернулась на землю. Курильщики дружно обернулись в мою сторону и замерли. Махнув рукой нескольким знакомым лицам, входившим в эту добровольную группу зависимых самоубийц, я развернулся и зашагал в направлении офиса. Стало немного легче. Энергия, вложенная в удар по банке, вернула способность к адекватной оценке реальности. Все-таки не зря японцы ставят в своих офисах манекены своих руководителей…
Я вернулся в «волчий угол» не сразу. Сначала отправился в «Ай Ти» отдел, руководителем которого работал мой хороший знакомый. Я не раз помогал ему, организовывая «своих орлов» для тестирования всяческих глобальных CRM-новинок. Мы влезли в папку Булата, хранившуюся на общем диске (но не в общем доступе, конечно), защищенную ограниченным списком пользователей и многоярусным паролем. Мой товарищ пошел мне навстречу. Мы вошли в папку под паролем администратора и посмотрели все его сделки. Увиденная картина была предсказуема: своему родному «торговому дому» Булат давал самую высокую цену.
Из «Ай Ти» я отправился к Рустаму. Не обращая внимания на активную жестикуляцию его ассистентки, я ворвался в кабинет практически без стука. Рустам был явно не в духе:
– Ты почему до сих пор не в полях? Ты на часы смотрел? В этой компании, мне кажется, в поля теперь вообще никто, блин, не ходит. Как ни зайду в ваш «уголок», кого-нибудь там обязательно встречу. А тебя, Шура, чаще всех в офисе вижу. Может, объяснишь, что тебе здесь нужно?
Ни слова не говоря, я взял с принтера несколько чистых листов А4, взял со стола Рустама один из его любимых остро отточенных карандашей, сел на стул и начал писать. Я очень быстро исписал почти три страницы. Рустам следил за мной, нервно вертя в пальцах один из карандашей.
– Рустам, сначала я отвечу на твой последний вопрос, – я протянул ему исписанные листы, – это список тех самых «офисных» дел, которые каждый из ТСМ вынужден делать еженедельно.
– Скажи, пожалуйста, а сертификаты печатать – тоже твоя обязанность? – спросил Рустам, быстро читая написанное, все больше и больше хмурясь.
– Да, Рустам. Кому сертификаты нужны, тот их и печатает. Как говорили незабвенные Ильф и Петров: «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих». В этом смысле отдел продаж – слабое звено.
– Нда-а-а… Похоже, зарплата штамповщиков сертификатов в нашей компании в несколько раз выше рыночной, – пробурчал себе под нос Рустам.
***************************
Об особом взгляде на бизнес-процессы
Если у вас есть свое видение бизнес-процессов и вы искренне считаете, что их изменение принесет пользу компании, то найдите время, подготовьте письменно ваши предложения и доведите их до вашего руководства, обязательно аргументируя предложенные изменения пользой для компании. Так вы улучшите свою репутацию в глазах руководства, а возможно, и принесете пользу компании в целом.
**************************************
– Рустам, теперь ответ на твой первый вопрос. Почему я не в полях. Если ты помнишь, я сегодня ходил вместо тебя на «консенсус-митинг»… – дальше я вкратце, но со всеми нужными деталями пересказал Рустаму все, что было на митинге, умолчав только об инсайдерски полученных ценах, но настойчиво при этом посоветовав сделать сравнительный анализ цен всех сделок ресурсного подразделения.
Рустам громко ругнулся и швырнул в стену очередной сломленный пополам карандаш…
Уж не знаю, имел ли какое-нибудь продолжение мой диалог с Рустамом, только Булат «избиением младенца» не удовлетворился. Несмотря, а может, и благодаря своим махинациям с закупочными ценами, время от времени он тоже не делал план. Видимо, такой момент в очередной раз настал, и Булат решил «накрячить» отдел продаж еще и по объему. Ему нужно было увеличить прогноз. Он был неплохим стратегом и знал толк в офисных политических играх. Он призвал в союзники отдел маркетинга. Маркетинг выступил под его знаменем, отправив на войну с продажами «пехоту» junior brand менеджеров. Их цели были просты и понятны. Им, по сути, было плевать на то, как ведет себя весь портфель и сколько зарабатывает на нем компания. Их интересовал только тот бренд, за который они отвечали. Им во что бы то ни стало хотелось увеличить его долю внутри портфеля. При этом их количество было равным количеству брендов в портфеле, но их суммарный прогноз был равен как минимум ста пятидесяти процентам плана продаж.
Правильно подготовленные своими руководителями, накаченными ключевыми сообщениями Булата, они явились на встречу уже взведенными. Они заходили в переговорку, хищно щурясь, рассаживались, постукивая разноцветными коготками по зеркальной поверхности стола. В их планы явно не входило стремление смотреть на жизнь реально. Они приходили с намерением «вырвать» свое любой ценой. Когда же их планы спотыкались об доносимые нами рыночные реалии, каждая из них визгливым фальцетом выбрызгивала слюной одну и ту же фразу: «Продавать надо уметь».
Выполнение планов по их брендам было той самой целью, за выполнение которой они получали свой маленький бонус. А подобные собрания были для них единственной возможностью продемонстрировать свое служебное рвение в случае невыполнения брендом той звездной динамики, которую они «продали» в бренд-плане своему глобальному руководству.
Понимая всю эту «кухню», я старался не ввязываться в перепалки. Но в конце той самой встречи, детально «срежиссированной» хитрым Булатом, я не выдержал. Устав от визгов и оскорблений, в момент приближающейся кульминации я сыграл «не по сценарию» и неожиданно для режиссера оборвал пьесу. Перебив очередную эмоционально взведенную ораторшу на полуслове, я встал, извинился и сказал, что мне необходимо сходить за стаканом воды. Я вышел из переговорки, прошел на кухню, подошел к кулеру, налил стакан воды и выпил. Потом зашел в гардероб, надел свой пуховик и уехал домой. По-английски. Не попрощавшись.
Я успел проехать треть пути, когда зазвонил мой телефон. Звонила одна из juniors.
– Балаганов, – дежурно ответил я.
– Шура, мы Вас заждались, – услышал я надменное в трубке, – мы все устали и хотим домой.
– А что же вас там держит? – искренне поинтересовался я. – Нам всем было абсолютно ясно, что именно на этой встрече мы ни о чем не договоримся. Поэтому я уже в пути.
Я отключился, решительно крутанул «по часовой» регулятор громкости автомобильной аудиосистемы, усиливая льющееся из динамиков «People are strange» от The Doors[3], и придавил педаль акселератора.
Естественно, следующим утром обиженные juniors пошли жаловаться на меня Рустаму. Они инкриминировали два обвинения лично мне и одно – всему отделу продаж. Я, по их мнению, был виновен в срыве митинга и некорпоративном поведении. А отдел продаж – в неспособности поставить их бренды на полки. Рустам, к своему достоинству и всеобщему удивлению, просто выгнал их из кабинета, разочаровав своей неожиданной реакцией всех игроков «сборной Булата», ожидавших диаметрально противоположного разрешения конфликта.
Рустам же после всех этих происшествий сделал две простые вещи. Во-первых, он добился изменения бонусной схемы для директоров всех отделов. Отныне одной из бонусных составляющих для каждого из них стало обязательное выполнение плана продаж. Во-вторых, он пролоббировал изменение бонусной схемы для Булата. Отныне и Булат, и мы, территориальные менеджеры, финансово зависели от суммарной маржи двух департаментов: ресурсного подразделения и торгового дома.
Не могу сказать, что все отделы были обрадованы этим нововведением. Тем не менее позитивные изменения в кросс-функциональном взаимодействии стали происходить стремительно. Доля «недопоставок» дистрибуторам стала сокращаться, и уровень сервиса вырос с 70 до 95 %. Печать сертификатов вменилась в обязанности ассистента отдела логистики. И даже главный бухгалтер перестала игнорировать письма территориальных менеджеров. Как показало будущее, именно эти жесткие, но необходимые решения поспособствовали быстрому выводу компании на лидирующую рыночную позицию. Ибо, как говорил Карл фон Клаузевиц: «Никакими тактическими победами нельзя компенсировать стратегические просчеты». Рустам не позволил себе допустить стратегических просчетов.
***************
О KPI, объемных показателях и эффективности бизнеса
Есть объемные показатели (объем продаж или выручки, размер прибыли и т. д.), а есть ключевые показатели эффективности – KPI, которые ставят своей целью увеличить эффективность бизнеса. Достижение KPI помогает также увеличить объемные показатели. Это разные вещи, хотя очень многие люди считают, что это одно и то же.
Правильно выстроенные KPI увеличивают эффективность бизнеса, а неправильно выстроенные KPI только уменьшают эффективность бизнеса. Учитывайте это!
***************************
[1] Нужда (переговоры) – термин, характеризующий положение одной из сторон, при котором в силу стечения обстоятельств у нее нет возможности применения альтернативных планов действий и, как следствие, рационального расчёта нижней границы зоны торга, в итоге есть единственный сценарий – согласие с теми условиями визави, при которых возможна договоренность.
[2] Метафора, ссылающаяся на басню Эзопа, в которой лиса увидела гроздь винограда, растущую на высокой ветке. Подпрыгнув несколько раз и поняв, что ей не достать гроздь, она фыркнула: «Так и знала, виноград еще зелен!»
[3] The Doors – американская рок-группа, 1965–1973.