Обычно после сдачи денег в кассу я завозил Петровичу корешок приходного ордера в тот же вечер, по дороге домой. В пятницу же, столкнувшись с проблемой закрытой кассы, я позвонил ему, вкратце объяснил ситуацию и пообещал привезти приходник в понедельник утром. Честно говоря, не сопоставил обещанного ему времени с вечерним хоккеем в воскресенье. Петрович же вечером той же пятницы звонил мне раз десять. Но я был уже на даче и звонков, естественно, не слышал… Знал бы он, что я в это время с деньгами делал.
Я ему, конечно, в субботу перенабрал, постарался успокоить. Но он, видимо, уже успел насочинять себе разных страшилок. А сегодня, судя по голосу, совсем не в себе. Не верит мне Петрович. А вдруг я и правда решу с чемоданом исчезнуть? А мне бы этот чемодан точно не помешал. Я остановился на светофоре и огляделся. Мой корпоративный «Форд» окружали два БМВ, три Мерседеса, одна Бентли и один Рендж Ровер. Где же люди такие деньги берут? Несправедлив этот мир, явно несправедлив.
Часа через два я добрался, наконец, до офиса своего дистрибутора. Поздоровавшись с секретаршей и, как обычно, попросив сделать нам чайник зеленого чаю, я заглянул в кабинет к Петровичу. Тот сидел за своим столом, нахмурившись и наклонившись вперед, внимательно слушая своего собеседника. Собеседником был руководитель его же, Петровича, службы безопасности. Пренеприятнейший тип. Небольшого роста, скорее, худощавый, с редкой и какой-то блеклой растительностью на начинающей лысеть голове. Такие же блеклые брови, глубоко и как-то слишком близко посаженные почти бесцветные глазки, длинный прямой нос, тонкие блеклые губы, маленький подбородок, недоверчивый и всегда что-то недоброе подозревающий взгляд. В общем, этакая зловещая полутень. Он был каким-то дальним родственником Петровича и одновременно офицером запаса какого-то серьезного ведомства. Собственно, этот бэкграунд да обширные нужные знакомства и были теми немногочисленными критериями, по которым он хоть как-то мог соответствовать возложенным на него обязанностям. После ухода партнера Петрович часто уединялся в кабинете со своим секьюритименом.
Увидев меня, Петрович сделал мне пригласительный жест рукой. Я быстро вошел, положил корешок приходного на стол и сел в свободное кресло напротив СБ-шника.
– Ну, Шура, заставил ты меня поволноваться, – начал Петрович приподнятым голосом. По лицу его было видно, что говорит он искренне и что действительно рад нашему с приходником появлению.
«Да нет, Петрович, я в твоих глазах, похоже, все-таки положительный герой, – подумал я, – а вот родственник твой потусторонний, видимо, старался мое имя в твоих глазах уронить».
Я еще раз извинился за задержку и еще раз, вкратце, пересказал все истории, уже рассказанные Петровичу по телефону: и правдивую, про закрытую кассу, и вымышленные про то, что в пятницу, добравшись до дома, первым делом спрятал чемодан в диван, а потом выключил звук на телефоне и уснул, даже не поужинав. И что проспал, как младенец, до самой субботы на том самом диване. И что сегодня с утра влип в возвращающийся дачный поток. Рассказав эту полубыль, я перевел взгляд на СБ-шника.
– А знаете, Шура, мы ведь так работать не привыкли. С раннего утра Вас ожидаем, – вкрадчиво прошелестел СБ-шник.
Я вспомнил совет из какой-то прочитанной раньше умной книжки: «Отвечать нужно только на вопросы, а преодолевать только возражения», – и понимающе ему кивнул. Дескать, вижу, трудна твоя жизнь, но никаких ты, жулик многослойный, от меня оправданий не получишь. Хрен ты меня разведешь…
**********************************************
О возражениях
Возражения нужно преодолевать, если они направлены на сделанное вами предложение. Соглашайтесь с возражением или высказыванием, если оно не уменьшает вашу переговорную позицию.
Иногда отвечать нужно только на вопросы.
************************************************
В этой умной книжке описывалось интереснейшее явление – профессиональные деформации, то есть некоторые поведенческие шаблоны, которые мы приобретаем благодаря своей профессии. Например, одна из профессиональных деформаций продавцов – находить возражения там, где их нет. То есть в данном конкретном случае, если бы я пошел на поводу у своей «профессиональной деформации», то снова начал бы объяснять СБ-шнику нестандартность ситуации и рассказывать про непредвиденные обстоятельства. Сделав это, я, скорее всего, завяз бы в обсуждении какой-нибудь детали и в результате ввязался бы в ненужный спор. Дальше в этот спор, конечно, втянулся бы и Петрович, что, однозначно, негативно повлияло бы на давно достигнутые договоренности. Именно поэтому я воспользовался советом из книжки: подавил в себе тягу к дискуссии, сделал небольшую паузу, молча покивав головой в знак того, что услышал и понял фразу, произнесенную «безопасником».
Он, кстати, после этой истории с «почкованием» предлагал Петровичу ввести организационное трехэтапное новшество. Первым этапом, по его мнению, нужно было «прогнать» через детектор лжи всех существующих сотрудников, кроме Петровича и, естественно, самого СБ-шника. Вторым этапом – всех представителей поставщиков, появляющихся в офисе. И третьим – сделать тест на «полиграфе» обязательным шагом набора новых сотрудников. Он рассказал Петровичу, что так живет весь мир, что «полиграф» уже давно и активно используется в том числе и в России, что с ним уже давно живут все сети, и т. д.
Петрович, как мне показалось, сначала этой идеей вдохновился. По крайней мере, он запрашивал мнение нескольких человек, что они думают об обязательном использовании детектора лжи. В том числе спросил и меня. Я в ответ сказал, что, действительно, слышал о том, что в некоторых организациях, как правило, в российских, используется полиграф. Но решили ли они свои проблемы с воровством и коррупцией – большой вопрос. Поэтому решать, конечно же, Петровичу. Хозяин – барин, это понятно. Но задал Петровичу несколько вопросов:
1. Осознает ли Петрович, как на это отреагируют пока еще остающиеся с ним сотрудники?
2. Уверен ли Петрович в том, что на рынке есть действительно квалифицированные полиграфологи?
3. Могут ли внешние полиграфологи, не отвечая за результат, выкладываться и давать качество?
4. Уверен ли он, что у него есть юридическое право на все эти новшества, включая проверку сотрудников других компаний?
5. И осознает ли он, сколько это стоит с учетом именно квалифицированных профессионалов-полиграфологов?
6. А еще: уместны ли эти затраты именно сейчас, в период острой нехватки оборотки?
Потом я рассказал Петровичу одну недавно услышанную байку. На самом деле, я до сих пор правда не знаю, анекдот это или быль. Но мне рассказывали, что в одной из компаний можно сделать предзаказ «правильного» отчета детектора, переговорив с одним специальным человеком. И что этот человек как-то все это обеспечивает не без помощи службы безопасности этой же самой компании… И после рассказа этого анекдота я задал Петровичу последний вопрос. Седьмой. Уверен ли он, что при вводе обязательного детектора из списка «испытуемых» нужно исключать СБ-шника?
Вспоминая этот диалог, я подумал о том, что вкрадчивому секьюритимену и правда есть за что меня не любить, особенно если он знает об этих моих семи вопросах.
***************************************************************
Об управлении чужими решениями
Человек, владеющий определенными знаниями и навыками, может «подтолкнуть» другого человека, в т. ч. клиента или руководителя, принять «нужное» решение. Управление чужими решениями в бизнесе – это набор специальных действий и методик, использование которых позволяет вам влиять на другого человека с целью принятия им решений, которые нужны вам.
****************************************************************
Я повернулся к Петровичу и протянул ему заранее приготовленный лист формата А4. Согласно нашей давнишней договоренности, я прихожу к нему раз в неделю с рацпредложениями. Предложения эти в основном сводятся к тому, чтобы изменить внутренние бизнес-процессы его компании и обеспечить моей команде приоритет во всех «узких местах»: преимущества при сборке и отгрузке заказов, безостановочный въезд и выезд через КПП, быстрый документооборот, «слепую сдачу» денег в кассу и т. д. Иногда советы касались улучшения бизнес-процессов вообще, то есть выходящих за рамки моего проекта. Петрович это давно понял, ценил и последние два года подписывал мои листочки, почти не читая. Я тоже это ценил, старался не играть «только в свои ворота», и за все время нашего сотрудничества я его ни разу не подвел. В результате наше сотрудничество было действительно взаимовыгодным. Мой проект был однозначно приоритетным для всей компании. Другим поставщикам оставалось только завидовать.
Петрович быстро поставил свою размашистую подпись, я встал и собрался уходить. Но в этот момент снова проснулся СБ-шник. Он протянул свою небольшую бледную руку и попросил дать ему листок.
– Одну минуту, простите, я тороплюсь, – я шагнул к двери, выглянул в прихожую и попросил секретаря сделать копию, по возможности быстрее.
– Простите, а что вы собираетесь делать с этим листком? – не без издевки поинтересовался я у сурового стража безопасности, понимая, что инициатива СБ-шника – не что иное, как попытка демонстрации Петровичу своего служебного рвения. Смотри, мол, Петрович, как я рьяно свой хлеб отрабатываю. Боится, видимо, что после «размножения» компании этот хлеб может ему поперек горла встать.
– Почему люди воруют? – ответил страж вопросом на вопрос.
**********************************************************************
Почему люди воруют?
Если на каком-либо собеседовании вас попросят объяснить, почему люди воруют, то знайте: если вы начнете объяснять, в каких случаях это может произойти, то ваш интервьюер будет считать, что вы тоже можете украсть в аналогичной ситуации. Так тоже иногда используются «метамодели».
***********************************************************************
«Э-эх, поработать бы тебе хотя бы полгода в продажах, – подумал я, – хотя такие, как ты, в продажах работать точно не смогут. Там отношения нужны с клиентами взаимоуважительные. А для этого наличия «правильных» корочек недостаточно».
Один из занудных тренеров рассказывал нам про работу с метамоделями. Ответив на вопрос «про людей», я должен был, по теории, дать ему понять, по какой причине могу украсть сам. А клонил он к тому, что недовоз чемодана до кассы – неоправданно большие риски для Петровича. Что они таких рисков больше ни с кем из поставщиков не имеют. И что подобные исключения им не нужны… Да, «Великий Почкователь», делом бы ты лучше своим прямым занимался, а не связывался с сейлзами. Про таких, как ты, говорят: «Не умеешь в воде дышать – не пугай рыбу».
***************************************************
Метамодель
«Вы перестали пить коньяк по утрам?»[1] – классический пример метамодели, при использовании которой спрашивается одно, а подразумевается другое. Метамодель в бизнесе, конфликтах и переговорах – умышленное использование лингвистических паттернов, которые делают неясным для визави смысл коммуникации, благодаря процессам искажения, упущения или обобщения. Часто после использования метамодели у ваших визави возникает чувство вины, и они начинают оправдываться даже в том, чего не совершали.
*****************************************************
Не дав шансов для развития его сценария, я быстро ответил, что причин, оправдывающих воровство, быть не может. Я таких точно не знаю.
– А почему люди пьют, – спросил я неожиданно, намекая на постоянные вечерние пьянки некоторых членов их коллектива прямо в офисе.
Пока он что-то мямлил, вошла секретарша и отдала мне копию. Торжественно вручив «блеклому» еще теплый листок, я быстро пожал им руки, извинился, что тороплюсь, и вышел.
Еще не хватало обсуждать с этим «пинкертоном» давно налаженный с Петровичем процесс. Таким дай повод, всю работу парализуют. Я имею в виду работу команды. Поскольку сотрудничество у нас с Петровичем построено, скорее, на исключениях из правил, то есть из стандартных бизнес-процессов. Такое сотрудничество в последнее время часто называют антихрупким. Этот термин «вбросил» в нашу жизнь Нассим Николас Талеб. Он описал критерии антихрупкости еще в две тысячи двенадцатом году в своей книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса». Справедливости ради нужно отметить, что вопросы влияния на нашу жизнь таких диаметрально противоположных явлений, как, например, порядок и хаос или спокойствие и турбулентность, и раньше занимали умы великих. Еще в девятнадцатом веке Фридрих Ницше изрек свое знаменитое: «Все, что нас не убивает, делает нас сильнее». Но именно Талебу удалось построить на этом очень понятную теорию. Прочитав его труд, я, видимо, сделал правильный вывод, «раздвинув локтями» «хрупких» поставщиков Петровича, не делавших выводов из встречающихся трудностей и неудач. Я же, каждый раз наступая на какие-нибудь грабли, перестраивал процессы таким образом, чтобы эти грабли мне больше как минимум не мешали.
Отдав подписанный Петровичем оригинал секретарше, я попросил ее издать, как обычно, соответствующие приказы, подписать их у Петровича и довести до сотрудников. Сотрудники уже знали о предстоящих изменениях. Я предусмотрительно «обрадовал» их заранее. Теперь я со спокойной душой мог покинуть офис дистрибутора.
[1] Астрид Линдгрен: Три повести о Малыше и Карлсоне.