Иногда байеры не могут договориться с поставщиками об изменении коммерческих условий или условиях проведения промо-акций. В этих случаях готовится специальный документ (стратегия вывода), в котором байер отражает причины вывода поставщика, предлагает, чем будут заменены те или иные SKU, прогнозирует изменения в выручке и марже, вызванные переключениями на товары с другой маржинальностью и ценой, оценивает риски переключения договора на тех же условиях и т. д. Данный документ финально утверждается у руководителя.
Часто байер должен достаточно оперативно принять то или иное решение, и у поставщиков нет много времени на размышления (обычно не более 1 месяца). Если байер подписал стратегию вывода у руководства, то «обратной дороги» нет, он никогда не пойдет еще раз к руководству со словами о том, что «он ошибся», так что поставщикам нужно очень серьезно относиться к таким вещам, как соблюдение сроков, в течение которых поставщик обдумывает предложение торговой сети.
Соответственно, при заведении нового поставщика, байер проделывает те же математические выкладки и обоснования – какие SKU он должен вывести и почему, как изменится маржа и выручка ввиду переключений потребителей, оценивает вероятность, что покупатель не будет заменять выводимый товар на другой (что в действительности и бывает в брендо-зависимых категориях) и уйдет из магазина без покупки вводимого SKU. Байер, как мы говорили выше, находится в рамках стратегически запланированных ширины и глубины ассортимента, и ввод или вывод поставщика с его бренд-экстеншенами не должен влиять на решения, стратегически принятые на несколько управленческих уровней выше.
Принципиально, при прочих равных условиях и силе брендов, байер готов завести нового поставщика, поскольку ввод как правило, сопровождается усиленными промо-активностями, а ранее и не запрещенным законом листингом. Ограничениями служат в данном случае обязательства, которые многие сети берут на себя при заключении контракта, а также складские квоты. Складские квоты – это количество складских ячеек, выделяемых на категорию, и пока выводимый товар не освободит место на складе, новый товар туда не попадет. Кроме этого, на уровне магазинов, складские остатки, в зависимости от оборачиваемости товара и количества вложений в групповую упаковку, в среднем составляют несколько десятков дней продаж, и Управляющие магазином, структурно относящиеся к отделу продаж, негативно относятся когда ассортимент часто ротируется и на полку приходится выставлять новые SKU при присутствии выводимых аналогов. Такая ситуация не позволяет четко работать мерчендайзерам сети, так как в планограмме (которая обновляется на уровне центрального офиса один раз в месяц) будет только одно SKU из двух присутствующих.