Серия книг «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА» для производителей FMCG-товаров.

Книга Дмитрия Леонова «Как сотрудничать с торговыми сетями и получать прибыль»


Раздел «5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МАЛОИЗВЕСТНЫЕ ТЕХНИКИ ПЕРЕГОВОРЩИКА».

Глава НАОС

Переговоры поставщика с торговой сетью имеют одну очень интересную особенность, обусловленную существующей рыночной ситуацией. Суть её в том, что на рынке имеется огромное количество поставщиков и очень и очень небольшое количество торговых сетей, куда поставщики мечтают попасть. На несколько тысяч или десятков тысяч товаров, представленных в торговой сети, в зависимости от формата магазина, приходится несколько миллионов наименований товаров, выпускаемых различными поставщиками. Такая громадная диспропорция, безусловно, отражается и на проведении переговоров между поставщиком и торговыми сетями. Байерам гораздо проще отстаивать интересы торговых сетей на переговорах с поставщиками, потому что у них всегда или почти всегда есть реальная альтернатива – другой поставщик, производящий аналогичный или схожий товар. Поэтому при проведении переговоров позиция байера изначально всегда сильнее, чем позиция представителя поставщика, которому часто приходится подстраиваться под требования сети, чтобы достигнуть соглашения.

Такая особенность переговоров с торговыми сетями требует от менеджеров по продажам наличия более высоких компетенций и навыков, необходимых для переговоров с изначально слабой позицией переговорщика, чем у менеджеров в других каналах продаж. Так, например, менеджер, работающий с традиционной розницей, может выбирать между разными дистрибьюторами в пределах одного региона, и его позиция в этих переговорах будет гораздо сильнее, так как у него всегда есть реальная возможность выбора.

Опытные менеджеры по продажам, работающие с торговыми сетями, обычно очень хорошо умеют презентовать свой товар, выгодно используя его характеристики, преимущества и выгоды (цена и специальные финансовые условия, упаковка, бренд, логистика, промо-акции и т. д.). Они также при проведении переговоров могут донести до байера ценность и выгоду конкретного товара или предложения для торговой сети, повысив тем самым вероятность успешного завершения переговоров.

Однако переговорная практика байеров, когда они, в силу своей работы, вынуждены ежедневно проводить переговоры с позиции силы, неизбежно приводит к тому, что рано или поздно поставщик на переговорах столкнется с ситуацией, когда байера не удается убедить заключить соглашение на выгодных для поставщика условиях, и когда все возможные приемы и тактические переговорные ходы исчерпаны. Очень часто даже опытные менеджеры по продажам оказываются не готовы к ситуации, когда приходится принимать решение – или отказываться от контракта, или заключать его на невыгодных для себя условиях. Для того чтобы не попадать в такие ситуации и добиться более выгодного соглашения с торговой сетью в конкретных сложных переговорах, переговорщику, представляющему поставщика, необходимо заранее готовиться ко всем возможным ситуациям. И в этом ему поможет концепция НАОСа.

НАОС – Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению, основной фактор, который определяет силу того или иного переговорщика на конкретных переговорах

Для того чтобы проводить переговоры на равных, поставщику придется заранее найти и заготовить свой НАОС – свое альтернативное решение, которое должен знать байер. Правильное позиционирование и использование НАОС позволяет поставщику выровнять силы позиций в переговорах, а часто и существенно ослабить позицию байера, приведя логические аргументы, которые покажут последнему негативные последствия незаключения сделки. Идеальным вариантом в этом случае является не просто декларация возможного отказа, а обязательная аргументация: почему срыв сделки может быть невыгодным для торговой сети.

НАОС может быть построен по одной из следующих схем:

 НАОС поставщика: что будет с поставщиком, если договориться о сотрудничестве с торговой сетью не получится. По сути, НАОС КАМ – это план действий, который будет им предпринят в том случае, если не будет достигнуто соглашение на текущих переговорах.
 НАОС сети (в видении поставщика): что будет с торговой сетью, если договориться о сотрудничестве с ней не удастся. Аналогично, НАОС байера – это его план действий.

Разумно всегда приходить на встречу с подготовленным, проверенным и утвержденным по ценам и условиям работы реальным альтернативным планом действий, а еще лучше понимать, какой план действий с плюсами и минусами будет у байера, если договориться не получиться.

В качестве примера НАОС по первой схеме можно предложить следующий вариант: «Если мы не договоримся с вашей сетью, то наш директор по продажам, возможно, даже обрадуется. Он постоянно говорит мне, что из-за того, что мы будем обязаны поставлять вашей сети гарантированные объемы товара под риском штрафных санкций, наша компания никак не сможет начать работу по экспорту со странами СНГ. А в этих странах уже давно есть готовые дистрибьюторы, которые только ждут нашего решения о согласии. Более того, продавая наш товар этим дистрибьюторам, мы еще и сможем повысить уровень нашей прибыльности».

Формулирование собственной НАОС во многом упрощается, а сила НАОС растет, если поставщик обладает каким-либо уникальным продуктом, который торговой сети будет сложно заместить. Но в любом случае в арсенале поставщика всегда должны быть аргументы, основанные на характеристиках, преимуществах и выгодах продукта (цена, бренд и т. д.), которые позволят донести собственную позицию и собственные ценности до байера. Если байер понимает, что поставщик со своим бюджетом, мерчандайзерами и промоутерами всегда может уйти в другие сети или каналы продаж и продать по соответствующей цене весь товарный объем, планируемый им к продаже через сеть, с которой проводятся переговоры, то сила НАОС поставщика будет расти, так как у него есть реальная альтернатива, например, продать эти объемы с их бюджетами через сети-конкуренты. В этом случае, если поставщик хорошо знает ситуацию в конкурентных сети розничных форматах, ему будет значительно проще вести переговоры с байером. 

Еще более действенным и эффективным для менеджера поставщика будет использование НАОС по второй схеме, так как она касается уже непосредственно негативных последствий для самого байера и сети. Для того чтобы построить НАОС по такой схеме, обычно необходимо показать байеру, что будет происходить с категорийной матрицей в случае, если в сети не появится товар поставщика. Будет ли маржинальность на тех товарах, которые уже имеются в торговой сети, или которые введутся на замену, выше, чем маржинальность, получаемая от товаров, предложенных поставщиком? Будет ли у заведенных на замену товаров такая же сила бренда, обеспечивающая количество продаж в штуках, и цена на полке, чтобы обеспечить прежнюю выручку? Как могла бы измениться эффективность промо-акций в случае замены поставщика? И это абсолютно не праздные вопросы, так как не секрет, что некоторые промо-акции снижают либо выручку, либо маржу в категории, а самые неудачные промо-акции делают и то и другое. Естественно, чтобы аргументированно вести такие переговоры, нужно не только обладать соответствующими техниками переговоров, но и понимать принципы категорийного менеджмента, а также применить эти принципы к своему товару и ассортиментной матрице сети с учетом её целевых покупателей.

Одновременно с увеличением силы собственной НАОС, поставщик при переговорах должен уменьшать силу НАОС торговой сети, делая акценты на возможные проблемы, которые могут возникнуть у сети в связи с его уходом, трудности с товарным замещением, возможным ухудшением финансовых, маркетинговых или репутационных параметров. Например:
 Цены у конкурента за счет упаковки /бренда все равно будут выше, чем у нас. Зачем же повышать цены в вашей торговой сети?
 Мы точно знаем, что у нас хорошая логистика, полностью соответствующая вашим стандартам. Разве вам нужны возможные проблемы с логистикой у новых поставщиков?
 Мы можем начать сотрудничать с другой сетью. Но ведь конкурент, товары которого вы хотите использовать вместо наших, не может обеспечить вам оперативные промо-акции, у него для этого просто не хватает производственных ресурсов. И мы, и вы это хорошо знаем.

Используя НАОС по второй схеме, менеджер поставщика также ослабляет силу НАОС байера, показывая возможные негативные перспективы, которые могут возникнуть у торговой сети в случае, если товар поставщика не будет в ней продаваться. А такими негативными моментами могут быть помимо финансовых, которые мы только что озвучили, еще и репутационные показатели, связанные с ухудшением восприятия сети со стороны её постоянных покупателей.

Работа с НАОС обычно всегда позволяет продолжить сложные переговоры, зашедшие «в тупик», и открыть новые альтернативы для обсуждения тех или иных вопросов, касающихся сделки. Однако надо помнить, что использовать концепцию НАОС нужно очень аккуратно и тактично. Без хорошей предварительной подготовки и понимания того, когда и как можно и нужно применить эту концепцию, можно вместо позитивных результатов переговоров прийти к еще более негативным результатам. НАОС – это очень эффективный инструмент в умелых руках, но одновременно очень опасный и несет в себе множество рисков, если не уметь им пользоваться.

Понятно, что свою наилучшую альтернативу нужно готовить заранее, изучая и анализируя собственные продукты и их место на рынке, а также эффективность собственных каналов сбыта. Однако также очень важно заранее готовиться к необходимости возможного давления на НАОС байера, заранее изучая продукты конкурентов, их стратегии продвижения и развития, а также стратегии различных розничных сетей, а не только тех, с которыми поставщик сотрудничает в данный момент времени. Причем, хотя про конкурентов на переговорах часто не принято говорить, именно при использовании концепции НАОС при работе над собственной наилучшей альтернативой и при анализе слабых мест НАОС торговой сети нужно обязательно отстраиваться от конкурентов и использовать свои конкурентные преимущества. Ведь чаще всего именно нюансы свойств и характеристик продукта конкурента дают возможность снижать силу НАОС байера. Были случаи, когда даже разница в толщине упаковки товара в 0,1 мм при правильной аргументации приводила к реальному изменению мнения байера и снижала силу его НАОС.

Еще одной трудностью при использовании концепции НАОС является тот факт, что часто КАМ работает только с одной «своей» торговой сетью. А это для него означает, что фактически он может потерять свою работу, если вдруг по каким-то причинам компания перестанет сотрудничать с данной торговой сетью. Эти ограничения сразу ставят такого менеджера в невыгодные условия, и ему гораздо сложнее противостоять давлению байера, так как для него лично часто просто не бывает своей наилучшей альтернативы. Поэтому руководитель менеджера по продажам, курирующего переговоры с конкретной сетью, должен сразу договориться с ним: для того чтобы использовать свой НАОС, менеджер поставщика никогда не должен признаваться сети, что работает только с ней. Такая информация лишает менеджера возможности озвучить НАОС о компенсации своих потерь от работы с данной сетью за счет другой сети. Если байер поймет, что поставщик со своим бюджетом и промо-акциями может уйти в конкурирующую торговую сеть и там реализовать по выгодной цене весь товар, предназначенный для байера данной сети, то сила НАОС поставщика в глазах байера будет расти. Ведь так он увидит, что у поставщика есть реальная альтернатива сотрудничеству с его торговой сетью.
  
Другой трудностью является необходимость «оцифровки» НАОС на этапе подготовки. Поставщику приходится каким-то образом сравнивать различные альтернативы, приводя их к одному «формату». Обычно оценка идет в денежном выражении, например, при уходе в какие-то другие торговые сети или в «традиционную розницу». Это требует от поставщика определенных дополнительных аналитических навыков и компетенций, которые необходимы для проведения такого анализа.

Однако, как показала практика, домашняя заготовка в виде НАОС часто является ключом к усилению позиции поставщика на переговорах и позволяет ему добиваться более выгодных соглашений. Чем чаще менеджер, отвечающий за взаимодействие с торговыми сетями, работает над повышением силы своей НАОС и уменьшением силы НАОС байера, тем чаще он проводит успешные переговоры и тем больше растет его авторитет поставщика в глазах байера. 

 И вообще, переговоры можно считать борьбой двух НАОС, и тот поставщик, который умеет в процессе переговоров увеличивать силу своей НАОС и уменьшать силу НАОС байера, при прочих равных условиях добивается, по практике, выигрыша минимум в 2-3% от стоимости (цены) контракта.