Серия книг «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА» для производителей FMCG-товаров.

Книга Дмитрия Леонова «Как сотрудничать с торговыми сетями и получать прибыль»


 6. Раздел   «ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ И ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ»    

6.6. Глава «Осознанный бизнес как путь к лидерству на рынке» 

Если говорить о бизнес-процессах, самым важным является даже не использование тех или иных инструментов разными компаниями, а самая главная и верхняя надстройка в компании, которая называется менеджментом. От того, как осуществляется управление в компании, зависит выбор конкретных инструментов для решения тех или иных задач и то, как эти инструменты используются. Важной особенностью менеджмента является еще и тот факт, что именно он через реализацию стратегий отвечает за место компании и её продуктов на рынке. 

Почему многие поставщики до сих пор не стали крупными компаниями? Казалось бы, что за странный вопрос, ведь всегда есть «объективные» обстоятельства и внешние факторы, которые не позволяют компании вырасти, занять существенную долю рынка или доминировать на рынке. Действительно, таких компаний, которые можно назвать по-настоящему большими и сильными, очень и очень немного (хотя, с другой стороны, достаточно много, чтобы считать их возникновение простой случайностью).

Если сформулировать вопрос немного по-другому: «А почему тот или иной производитель до сих пор не стал или не может стать лидером рынка?», то возникают определенные проблемы с описанием причин. Людям часто сложно понять, почему их компания не развивается, не растет и не становится лидером рынка. Кто-то скажет, что не хватает финансовых ресурсов, кто-то – нет профессиональных сотрудников, кто-то считает, что для успеха не хватает правильной стратегии или обычного времени, а кому-то мешают конкуренты, технологии и внешние факторы. Есть и такие компании, которые всем довольны и считают, что уже стали «великими» на своем уровне, а кому-то просто «что-то мешает». Если компания не развивается или развивается медленно и постоянно делает одно и то же, то она закономерно будет получать один и тот же результат. А, как мы помним, самой эффективной стратегией производителя должен быть рост самой компании и усиление её брендов на рынке. И здесь важно развиваться не только экстенсивным путем, но и одновременно встать на интенсивный путь развития, увеличивая эффективность, прибыльность и доминирование на рынке.

Так что же мешает производителям стать более эффективными, прибыльными и доминировать на рынке? Дело в том, что такие вещи, как управление бизнесом и организация продаж, основаны на определенных технологиях. Некоторые технологии достаточно примитивны – «управляй, как умеешь» и «продавай, как сможешь».

Однако есть и другие, более продвинутые технологии. Например, если правильно «настроить» продажи: внедрить системы обучения, контроля и мотивации сотрудников отдела продаж, правильно внедрить и настроить CRM как систему управления взаимоотношениями с клиентами, задействовать все каналы продаж – то продажи вырастут. Эти технологии достаточно хорошо известны и с тем или иным успехом используются очень многими компаниями.

Если поднять компетенции сотрудников и научить их навыкам, необходимым для проведения эффективных переговоров с торговыми сетями, то вырастет финансовый результат за счет более выгодных условий заключаемых договоров. 

Есть технологии управления качеством, например, знаменитое бережливое производство, внедренное в компании Тойота и многих других компаниях по всему миру и доказавшее свою эффективность в области управления качеством. Использование данной технологии и даже её отдельных элементов действительно повышает качество продукции, и это повышение можно конкретно измерить. Эта технология, ориентированная на лидерство через постоянное улучшение качества продукции, в отличие от многих других, затрагивает фактически всех сотрудников предприятия и определенным образом меняет их. Однако сегодня появились и активно внедряются по всему миру новые технологии, нацеленные на лидерство. 

Одной из таких технологий, также нацеленной на лидерство и доминирование на рынке, является технология «осознанного бизнеса», впервые предложенная Фредом Кофманом. Она, по сути, является «волшебной таблеткой», увеличивающей эффективность бизнеса. 

В чем суть данной технологии? Если коротко, то это изменение корпоративной культуры таким образом, что все работающие сотрудники резко увеличивают свою эффективность. Наверное, это можно сравнить с тем, как если бы у производителя было устаревшее оборудование, и «вдруг» на предприятии появилась бы современная производственная линия и персонал, умеющий и желающий на ней работать. Естественно, что вырастет производительность и появятся новые возможности для бизнеса. А учитывая, что таких новых «технологических линий» нет у конкурентов, появятся и реальные предпосылки для захвата рынка и доминирования на нем. 

Ключ к лидерству – эффективные сотрудники

Говоря про новую технологию менеджмента «осознанный бизнес», многие задают себе вопрос: а за счет чего сотрудники «вдруг» станут более эффективными, и что конкретно имеется в виду под «эффективными сотрудниками»? 

Модель «осознанного бизнеса» предполагает использование следующих факторов, которые позволяют отличить эффективного или «осознанного» сотрудника от неэффективного.

Во-первых, осознанные сотрудники должны обладать тремя особыми свойствами характера: безусловная ответственность, принципиальная целостность и познавательная скромность. Осознанные сотрудники чувствуют себя ответственными игроками в любых ситуациях, а не «невинными жертвами обстоятельств». Они остаются верными своим моральным принципам и не идут на компромиссы в погоне за сиюминутной выгодой. Также осознанные сотрудники всегда готовы учиться у других и менять свои мнения, если для этого есть веские основания, а не цепляться за имидж того, кто «всегда прав». 

Во-вторых, осознанные сотрудники должны обладать следующими межличностными навыками: аутентичное общение, ведение конструктивных переговоров и безупречная согласованность действий. Они всегда выслушивают мнение других с открытостью и уважением и ищут творческие решения при разногласиях. 

И, в-третьих, последний фактор, характеризующий осознанных сотрудников и являющийся фундаментом первых шести, – наличие у них до определенной степени развитого навыка владения собственными эмоциями.
Такая «осознанность» приводит к тому, что в компании практически исчезают конфликты, а противоречия по тем или иным вопросам, которые всегда имеются в коллективах, конструктивно обсуждаются и продуктивно используются. При этом сотрудники стремятся выполнить свою работу наилучшим образом, самостоятельно организовываясь и ища пути для лучшего решения в интересах компании, а не отдельных сотрудников. Они начинают восхищаться и гордиться собственной компанией и получать удовольствие от работы.
Конечно же, сотрудники «не идеальны». Но настоящая проблема не в «природе человека», а в окружающей их «корпоративной среде», которая не позволяет работникам идти к полноценной реализации своего человеческого потенциала. И еще: за каждым из этих свойств характера, навыков и компетенций стоят определенные конкретные техники, методики и модели поведения, которые и позволяют стать сотрудникам «осознанными».

Этапы трансформации сотрудников – 12 уровней «осознанности»

А как вообще происходит трансформация «обычных» сотрудников в «осознанных» сотрудников? На пути к «осознанности» все сотрудники проходят ряд последовательных этапов или уровней. Расскажем коротко о каждом из уровней.

Этап 1. Ожидание перемен.

Работа в любой компании сопровождается большими или маленькими регулярными изменениями. Однако внедрение идеологии «осознанного бизнеса», так или иначе, затронет абсолютно всех сотрудников. Учитывая, что эта технология внедряется «сверху вниз», сначала изменения произойдут «вверху» и коснуться топ-менеджмента. Рядового сотрудника вначале внедрения изменения не коснутся, он также не сможет понять и осознать, какого рода изменения происходят, но уже почувствует, что в компании что-то начало меняться. Это ожидание грядущих больших изменений, которые коснуться и его лично, заставит сотрудника более внимательно относиться к несвойственным и непривычным для него событиям. 

Этап 2. Первые перемены - знакомство с осознанным бизнесом.

Второй этап начинается со знакомства сотрудников с осознанным бизнесом. Сотрудники знакомятся с новой для себя идеологией «осознанного бизнеса» обычно на корпоративном тренинге, который специально организуется для них в рамках мероприятий, направленных на реализацию проекта по внедрению технологии «осознанного бизнеса» в компании. 

Естественно, в момент знакомства с данной технологией, сотрудник еще не изменился и не понимает, к чему приведет его путь, на который он встал. Но он уже начинает «присматриваться» к новой технологии, а также оценивает новую для себя   ситуацию, в которую он попал, риски и перспективы своего будущего. Дальнейшее системное обучение показывает сотруднику, что ему все равно рано или поздно придется столкнуться с необходимостью изучать и попытаться применить новую для себя идеологию на практике. Такое понимание почти всегда переводит сотрудника на третий этап.  

Этап 3. Сопротивление переменам.

Этот уровень, характеризующийся постоянным и естественным процессом сопротивления изменениям, которые нарастают по мере реализации проекта. Это сопротивление идет как изнутри самого сотрудника, так и со стороны внешней среды - корпоративной культуры в целом, которая обладает определенной инерцией и не хочет меняться. 

На этом этапе сотрудники задают себе и окружающим вопросы, такие как: «А зачем нам это нужно, ведь раньше было легче, привычней и лучше?». Сотрудники жалуются на нехватку времени на обучение и саморазвитие, становятся пассивным, выполняют свои должностные инструкции формально и теряют интерес к компании и работе. Все чаще возникают конфликты в отдельных подразделениях, а некоторые сотрудники начинают сами уходить из компании, не выдержав определенного давления. 

На этом этапе сотрудники или остаются в компании, смирившись с внешними обстоятельствами, или продолжает активный поиск новых мест работы. Этап сопротивления обычно проходится гораздо легче для компании и для конкретных сотрудников, если во внедрении осознанного бизнеса задействованы внешние консультанты и эксперты.   

Этап 4. Встреча с Наставником.

Роль внешних консультантов или Наставников очень велика. Именно при общении и взаимодействии с такими людьми сотрудник приходит к новому видению будущей компании и самого себя в этой новой компании.  

На этом этапе сотрудник обретает определенное внутреннее спокойствие и уверенность в себе, опять начинает активно развиваться и оттачивать конкретные навыки и компетенции, необходимые сотрудникам в рамках концепции осознанного бизнеса. Он опять приходит на работу с удовольствием, хотя внешняя среда на него по-прежнему давит так же сильно, как и раньше. Этот этап характеризуется изменением мышления, при котором сотрудник постоянно находит что-то позитивное в работе и отношениях с коллегами и руководителями. 

Именно на этом этапе сотрудник начинает осознанно оттачивать такие межличностные навыки, как эффективное общение и коммуникации с коллегами, ведение конструктивных переговоров, эффективная работа в команде. При этом сотрудник, получая новые знания и развивая новые навыки, по-прежнему смотрит на сложившуюся ситуацию с точки зрения старого опыта и старого багажа знаний. Однако, рано или поздно, сотруднику придется столкнуться с ситуацией, когда он должен сделать осознанный выбор, который изменит всю его дальнейшую жизнь. 

Этап 5. Осознанный выбор.

Переход на этот уровень характеризуется изменениями, которые затронут всю дальнейшую жизнь сотрудника. Эти изменения характеризуются принципиальным несогласием со «старым» сложившимся порядком. Некоторые сотрудники на этом этапе покидают компанию, так как видят ее развитие совершенно по-другому или входят в непреодолимые противоречия со своими руководителями. Оставшиеся сотрудники начинают вводить собственные «правильные» порядки, меняя бизнес-процессы, форматы взаимодействий и корпоративную культуру.

Этап 6. Первый успех.

Естественно, сделав свой осознанный выбор, решив первые проблемы и преодолев сложности, применив все те знания и навыки, которые он получил на предыдущих этапах, компания и ее сотрудники приходят почти всегда к первому значимому успеху. Сотрудники выполняют задачи, поставленные перед ним руководством, получают новые полномочия и подтверждения правильности сделанного выбора. 

Этап 7. Эмоциональный контроль.

Продолжая учиться и развиваться, сотрудники обязательно должны пройти стадию, на которой они начинают анализировать собственные эмоции и развивать самопознание. На этом этапе важно общение с Наставником, который корректирует сотрудников, начавших осознанно работать с собственными эмоциями и эмоциями окружающих, контролируя свое поведение и постоянно тренируя свои навыки эмоционального интеллекта. Сотрудники начинают интересоваться психологией, а также экспериментирует с эмоциональными проявлениями в обыденной жизни (анализируют взаимоотношения и эмоции с близкими людьми).

Именно на этом уровне сотрудники получает и оттачивает важнейшие компетенции, связанные с навыками управления своими эмоциями.

Этап 8. Трудности и неудачи.

Никогда внедрение проектов, затрагивающих всех сотрудников в компании, не бывает гладким и легким. Сотрудники обязательно столкнуться с различными критическими ситуациями, когда «внешнее давление» руководителей и других сотрудников, так и не принявших идеологию «осознанного бизнеса» или не имеющих соответствующих навыков, а также изменение бизнес-процессов будет накладывать негативный отпечаток на эмоции сотрудников. И далеко не все сотрудники готовы к такому повороту событий, некоторые теряют волю, инициативу, попадают в депрессию и опускают руки. 

На этом этапе сотруднику кажется, что у него ничего не получается. Внешняя среда и внешнее давление по-прежнему негативно влияют на его поведение, но к этому моменту в корпоративной среде уже произошли определенные изменения, которые коснулись, прежде всего, коммуникаций между подразделениями и сотрудниками. Все привычные каналы коммуникаций – совещания, процессы обсуждения вопросов и принятия решений, система электронного документооборота, процесс обучения и многие другие бизнес-процессы уже изменены и функционируют по-другому. При этом многие сотрудники, по инерции, еще пытаются работать «по-старому», как будто ничего не изменилось. Но так долго продолжаться не может. 

Этап 9. Трудный выбор.

Рано или поздно сотрудник попадет в такую ситуацию, когда ему придется сделать сложный выбор и осознанно попытаться отбросить «все старые» навыки и привычки, к которым он привык и попытаться «начать жить по новым правилам».  Это сложный и определяющий выбор, который позволит сотруднику перейти на следующий этап и стать лучше, компетентней и мудрее.   

Эта 10. Осознание ценностей.

Приняв осознанный бизнес как методологию и технологию, по которой работает сотрудник и, приняв изменившиеся бизнес-процессы как новую реальность, он обязательно придет к ценностям, основанным на этике, уважении к чужому мнению, справедливости, достоинстве и морали. Именно осознание этих ценностей позволит сотруднику лучше контролировать свои действия и закрепить все навыки и компетенции, достигнутые на предыдущих этапах.

Этап 11. Отстаивание ценностей.

Отстаивание ценностей, декларируемых в компании, но еще не принятых всеми сотрудниками, находящимися на разных этапах развития «осознанности», потребует от сотрудника определенной смелости. Такой сотрудник готов поставить на чашу весов собственный статус, безопасность и репутацию, чтобы постоять за то, во что он верит и честно принять на себя ответственность за ту или иную негативную ситуацию, сложившуюся по его вине.

Именно на этом этапе окончательно оттачиваются такие качества осознанного сотрудника, как безусловная ответственность и принципиальная честность. 

Этап 12. Осознанный сотрудник.

Пройдя длинный и сложный путь, сотрудники внутренне очень сильно меняются. Они по-другому смотрят на различные рабочие ситуации, всегда проявляют инициативу и не стесняются высказывать альтернативные точки зрения. Именно такие сотрудники с удовольствием ходят на работу, задерживаются на ней тогда, когда это необходимо без какой-либо команды «сверху», работают в гармонии с окружающими и являются просто счастливыми людьми. 

Соответственно, хороший сотрудник действительно переживает трансформацию при повышении на новую позицию, или при выполнении сложного проекта по выведению отношений с торговыми сетями на новый уровень. И задачей руководителя является определение, на каком уровне осознанности из описанных выше находится сотрудник, оказание ему помощи и поддержки, необходимых на данном уровне, и оказание помощи для перехода на следующий уровень.

Создание особой корпоративной среды и роль лидера

Изменение корпоративной культуры – это всегда долгий и непростой процесс. Изменение корпоративной культуры под «осознанный бизнес» потребует дополнительных усилий от топ-менеджмента компании и изменений многих привычных бизнес-процессов, таких как система обучения и мотивации в компании, электронный документооборот, проведение планерок и совещаний, разработка стратегических и тактических планов и нормативных документов, а также решение оперативных вопросов и задач, возникающих ежедневно.   
Однако для того, чтобы запустить такие изменения в компании, необходим лидер, который сам должен быть эффективным и «осознанным» сотрудником и который является примером для своих подчиненных. Именно такой человек, возглавляющий компанию, может изменить её и позволит ей стать лидером рынка. При этом данный руководитель должен принять, что ему не хватает каких-то определенных компетенций и навыков, и начать развивать эти навыки и компетенции, меняя при этом свое поведение, что могут сделать далеко не все руководители и собственники бизнеса. Но, к сожалению, другого пути внедрения «осознанного бизнеса» нет, изменение компании возможно только «сверху» при наличии воли и желания руководителя. 
Внедрение осознанного бизнеса как современной технологии менеджмента, нацеленной на лидерство по всему миру, показывает, что изменения корпоративной культуры действительно могут давать фантастические результаты, а компании, внедряющие эту технологию, действительно начинают занимать лидирующее положение на рынке. Однако за этими результатами стоит воля руководителя, его готовность учиться и развиваться и упорный труд ключевых сотрудников компании.