Для того чтобы поставщикам понять, какие стратегии могут выбрать региональные и локальные сети, необходимо понять, в чем заключается принципиальная разница между федеральными и региональными сетями. Понятно, что разница в масштабе бизнеса, но вот почему она получилась?
Особенности региональных сетей
Прежде всего, большинство региональных торговых сетей не всегда имеют четкую стратегию развития бизнеса, нацеленную на расширение и захват новых территорий вне собственного региона. Те из региональных сетей, у которых стратегия на развитие бизнеса за счет открытия новых точек продаж сочетается с высоким уровнем менеджмента и эффективной масштабируемостью бизнеса, вполне могут стать полноценными федеральными сетями. Все федеральные сети в свое время стартовали из какого-то одного региона.
Также многие региональные торговые сети характеризуются следующими очень важными особенностями:
Еще одним фактором, существенно влияющим на конкуренцию локальных и федеральных сетей, является тот факт, что федеральные сети «по умолчанию» имеют конкурентное преимущество за счет того, что большие объемы закупки позволяют им осуществлять закупку по максимально низкой цене.
Стратегия – не быть похожими на федеральные сети
Небольшим локальным и региональным сетям действительно становится все труднее конкурировать с федеральными сетями по цене. Поэтому многим владельцам локальных и региональных сетей предстоит сделать очень нелегкий выбор – изменить собственную стратегию, чтобы выжить в такой конкурентной среде. Обычно, варианты стратегии здесь следующие:
Как и за счет чего можно отстроиться от конкурентов? Основные моменты, как правило, следующие:
формат и концепт;
целевая аудитория;
четкое позиционирование (или специализация), отличающееся от позиционирования федеральных сетей;
учет географических и региональных особенностей;
ассортиментная матрица и структура поставщиков;
технологии и бизнес-процессы.
Говоря о технологиях и бизнес-процессах, хочется сказать, что речь не идет о простом электронном документообороте, а, например, о разработке собственных уникальных технологий лояльности, недорогой франшизе, специальных программах по поиску, подбору, обучению и удержанию персонала и т. д.
Кстати, обратите внимание, что в этом перечне не указана конкуренция по цене – обычно локальные сети четко осознают, что они не смогут конкурировать с федеральными сетями по цене и им нужно искать другие варианты.
Причины, по которым федеральные сети получают более выгодную цену от крупных поставщиков, чем локальные и региональные сети, кроются в стратегии поставщиков и в их бизнес-процессах. Крупные поставщики обычно несут меньшие издержки при продаже крупных партий продукции, и им часто просто выгоднее работать с федеральными сетями. Однако всегда ли крупные поставщики могут давать лучшую цену, чем, например, средние? Действительно ли качество товаров у крупных поставщиков всегда лучше, чем качество товаров у средних или небольших поставщиков? Действительно ли производственная линия у крупного поставщика будет выдавать больше продукции или затрачивать меньше энергии, что влияет на себестоимость товара, чем точно такая же настроенная линия у среднего поставщика? В ответах на эти вопросы скрываются возможности и перспективы средних и небольших производителей.
В японском менеджменте есть такое понятие, как «вытягивающее» производство – один из элементов бережливого производства, при котором японским, и не только японским, компаниям удается любое количество продукции производить с одинаковой себестоимостью. А это, в свою очередь, при эффективно выстроенной логистике позволяет продавать товар как крупным, так и мелким клиентам с одинаковой нормой доходности. Мало того, более крупные компании, имеющие несколько «одинаковых» производств, несут дополнительные административные расходы на координацию бизнеса, увеличивая тем самым себестоимость продукции.
И вообще, многим региональным поставщикам выгоднее работать именно с локальными, а не с федеральными сетями (т. к. затраты на логистику очень часто меньше именно при работе с локальными сетями, у которых РЦ расположены ближе), чем обеспечивать единую цену для всех РЦ по географии федеральных сетей. Понятно, что на рынке есть крупные поставщики, доминирующие в категориях или обладающие уникальной продукцией, которых «не подвинешь» по цене. Однако есть вполне успешные региональные и локальные производители в некоторых категориях, которые успешно конкурируют с крупными федеральными производителями и по цене, и по качеству. Так что одной из лучших стратегий для локальных и региональных сетей является стратегия на увеличение эффективности сотрудничества с местными производителями, предоставляя им дополнительный сервис, оптимизируя бизнес-процессы и вместе уменьшая затраты на взаимодействие и производство продукции, как это делают многие мировые компании, выстраивая отношения со своими поставщиками. В свою очередь, местные производители должны «ловить момент» и активнее взаимодействовать с локальными сетями, закрывая их потребности и расширяя границы сотрудничества.
Поставщики вполне могут попытаться выстроить с региональными сетями такой режим работы, при котором вместо стандартного ответа: «Ваш товар не интересен нашей торговой сети», который обычно предоставляют федеральные сети в случае отказа, региональная сеть может дополнительно указывать, в чем причина отказа и почему товар поставщика не заинтересовал торговую сеть. Слишком высокая цена? Необходимо изменить упаковку? Нужен другой формат? Что-то еще? Насколько проще было бы поставщикам, если бы они знали причины отказа. Тогда они смогли бы сфокусировать свои усилия на конкретной проблеме и производить продукцию, нужную торговым сетям. Поэтому поставщикам можно приложить дополнительные усилия и постараться получить такой сервис от региональных сетей. Это можно сделать на регулярных встречах с сетями, в т. ч. и с привлечением местной административной власти, которая также заинтересована в успешном сотрудничестве местных поставщиков с местными сетями.
И вот когда региональные сети получат именно ту продукцию, которая им нужна, и именно по той цене, которая им максимально выгодна, появится перспектива успешной конкуренции с федеральными сетями «по цене». За все эти вещи в торговых сетях отвечает такой инструмент, как категорийный менеджмент, который мы разберем поподробнее в соответствующей главе. Именно категорийный менеджмент, используемый торговыми сетями, на операционном уровне решает вопросы, связанные с развитием розничного бренда торговых сетей.
Еще одним конкурентным преимуществом для региональных сетей является тот факт, что с ростом насыщаемости торговыми сетями в ряде регионов федеральные торговые сети, стремясь в новые регионы, будут конкурировать не только с местными региональными сетями, но и между собой, в т. ч. через снижение собственной доходности. При этом может возникнуть ситуация, когда рост операционных затрат на поддержку и сопровождение новых точек будет уменьшать финансовую эффективность федеральных сетей, что даст преимущество региональным сетям: они лучше могут контролировать собственную эффективность.
Успешные примеры – собственный формат
При выборе собственной стратегии развития каждая торговая сеть ищет что-то свое, учитывая именно её особенности и целевой клиентский сегмент. Уже появляются сети фермерских магазинов, постепенно занимают свою нишу, и этот сегмент, вероятнее всего, будет расти. Есть FixPrice, который имеет свой уникальный формат, отличающийся от классических гипермаркетов, супермаркетов и «магазинов у дома».
Очень многие крупные производители продуктов питания, имеющие достаточно большую продуктовую линейку в объемообразующих категориях, открывают и расширяют сеть собственных «фирменных» магазинов. Это также достаточно разумная стратегия, т. к. позволяет диверсифицировать сбыт и увеличить доходность бизнеса. Продажи в сеть собственных магазинов, как правило, имеют значительно более высокую доходность, чем продажи в торговых сетях.
Вообще, наблюдается определенная тенденция, при которой некоторые крупные производители, чтобы снизить зависимость бизнеса от федеральных торговых сетей и стратегически быть ближе к покупателю, ищут и экспериментируют с другими каналами сбыта. Такими каналами могут быть интернет-продажи, развитие собственной сети фирменных магазинов и даже организация совместных проектов в общепите, как это делает, например, один из крупнейших российских производителей мяса, открыв сеть ресторанов-бургерных. Вложение ресурсов не только в производство, но и в построение каналов сбыта с высокой эффективностью позволит таким поставщикам со временем получить определенные конкурентные преимущества. Тем более что доля специализированных магазинов, открытых именно производителями, на Западе пока еще значительно больше, чем в России. Ну а задача локальных сетей состоит в т. ч. в поиске таких поставщиков и выстраивании с ними стратегического сотрудничества.
Или возьмем другой пример – популярность алкомаркетов, несмотря на риски, связанные с изменением «внешних условий» (возможными изменениями в законодательстве). Здесь тоже есть важные особенности, влияющие на конкурентоспособность этих сетей с федеральными сетями:
длительность срока хранения алкоголя;
совершенно другие требования к помещениям, которые позволяют алкомаркетам открываться в проходных местах и городах с небольшим населением, т. к. такие помещения имеют площадь менее 100 кв. м., что не позволяет разворачивать в них ассортимент стандартной матрицы федеральных сетей;
запрет рекламы алкогольных напитков сказывается на предпочтениях потребителей – клиенты при выборе алкоголя имеют меньшую зависимость от «торговой марки»;
многие сети алкомаркетов для развития собственной сети используют такой инструмент, как франшиза, что позволяет развиваться и укреплять розничный бренд не за счет заемных средств, а за счет новых партнеров;
и главное, сегодня на рынке мы наблюдаем все еще низкую конкуренцию, а в некоторых городах и регионах она вообще отсутствует, именно поэтому столь активно развиваются немногие торговые сети алкомаркетов.
И здесь перспективы сотрудничества региональных производителей алкоголя с алкомаркетами достаточно очевидны.
Успешные примеры – акцент на маркетинг и рекламу
Есть региональные сети, которые своей стратегией выбрали акцент на маркетинг и рекламу. Одним из примеров может служить пензенская торговая сеть «Караван», включающая в себя 79 магазинов, охватывающих большую часть Пензенской области и г. Саранск, а также собственный распределительный центр. Большее количество магазинов в данном регионе только у розничной сети «Магнит», при этом ежегодный розничный продуктовый оборот сети «Караван» составляет 8% всего розничного товарооборота Пензы и Пензенской области.
Основная конкурентная стратегия этой региональной торговой сети – продвижение местных товаров и работа с местными производителями с одновременным сохранением высокой лояльности покупателей за счет ценовой и рекламной политики, плюс постоянное улучшение бизнес-процессов – совершенствование логистики, программа управления потерями, собственный корпоративный университет, увеличение доли СТМ.
Казалось бы, ничего нового, однако все дело в деталях. Данная торговая сеть действительно имеет очень высокую лояльность – в сети в месяц осуществляют покупки более 2,4 млн человек, при этом все городское население Пензенской области составляет чуть больше 920 тыс. человек. И такая лояльность достигается за счет очень грамотной и профессиональной маркетинговой и рекламной поддержки, четко позиционированной на свой клиентский сегмент. Так, например, каждую неделю на местном телевидении показывается новый креативный рекламный ролик. Такое позиционирование и создание посредством рекламы новых местных брендов, например, экологически чистого картофеля, выращенного в селе Богословка, позволяет увеличить лояльность потребителей к розничному бренду торговой сети. Плюс есть собственная система лояльности – карты «Наши люди». И в таких случаях национальные поставщики и местные производители должны «помогать» подобным региональным сетям, согласовывая с ними свои рекламные кампании для увеличения эффекта от рекламы.
Кстати, еще одной особенностью данной сети является её развитие через франшизу – на сайте сети указано, что 7 из 79 магазинов открыто по франшизе. Для локальных и региональных торговых сетей франшиза, по сути, является единственной альтернативой кредитным ресурсам и позволяет развиваться, не залезая в долги, что, несомненно, увеличивает стабильность бизнеса в целом. В этом случае стратегией поставщиков может быть объединение с другими поставщиками и участие в развитии сети через приобретение франшизы.
Есть и другие региональные сети, которые имеют «особенное» позиционирование. Так, например, томская сеть «Лама» специализируется на свежих продуктах и продуктах без ГМО, и поставщики должны использовать эту информацию, предлагая и соответствующим образом позиционируя и «упаковывая» свою продукцию.
Торговая сеть «Квартал» в Великом Новгороде старается предоставлять покупателям низкие цены за счет мелкооптовых продаж (продаются 2, 3, 5 или более штук одного товара по более низким ценам) в сочетании с уникальным оформлением торговых залов, в том числе из продукции поставщиков. Здесь поставщикам также необходимо обратить внимание на упаковку своей продукции, чтобы она попадала под «мелкооптовый стандарт» торговой сети. Эта же торговая сеть заказала у локального поставщика новый СТМ, разработав достаточно необычный продукт, исторически пользующийся популярностью в городе, – суп со специальным рецептом приготовления.
А компания «Батыр» из Башкортостана, объединяющая магазины у дома и супермаркеты разных форматов, продвигает бренд «Продукт Башкортостана», открывая магазины с одноименным названием. А значит, местным производителям проще попасть на полки этой сети.
Успешные примеры – акцент на технологии и лояльность
Есть и локальные сети, которые имеют определенное конкурентное преимущество за счет новых технологий и уникальных систем лояльности, которые существенно отличаются от таковых у федеральных сетей.
Конечно же, есть специализированные компании, занимающиеся проведением промо-акций для торговых сетей и производителей товаров и услуг. Лидерами этого сегмента, как в России, так и в мире, являются две нидерландских компании – TCC Global и Brand Loyalty (занимаются только программами лояльности для торговых сетей). Многие крупнейшие мировые торговые сети, такие как Tesco, Spar, Lidl, Safeway и другие, сотрудничают с этими компаниями. Так как одновременно схожие программы могут проходить в различных странах, то невостребованные и оставшиеся на складах призы перевозятся в другую страну и используются там, снижая тем самым расходы на проведение промо-акций. Почти все федеральные и некоторые локальные российские сети в той или иной мере сотрудничают с этими компаниями. Многим региональным сетям часто бывает дорого сотрудничать с TCC Global или Brand Loyalty, или они недооценивают ценность мирового опыта производителей программ лояльности, поэтому они выбирают бюджетные варианты и ищут какие-то свои особенности при создании собственных систем лояльности.
Так, все большую популярность набирают системы лояльности форвардного типа, основанные на идее массовой персонализации. Суть такой системы принципиально отличается от «классических» систем лояльности, основанных на анализе поведения покупателя, при котором покупатель приходит в магазин, и по итогам его покупок торговая сеть формирует ему схему лояльности. В случае форвардной лояльности покупатель сам заранее выбирает нужную ему схему, а значит, и ценность для клиента такого предложения будет гораздо выше. Мало того, клиент готов дополнительно платить за такую программу лояльности. В России проекты, использующие форвардную лояльность, уже применяются, в т. ч. и в продуктовом ритейле. Это, например, программа лояльности санкт-петербургской сети «РЯДЫ Оптоклуба», в которой покупатель сам может выбрать, какую скидку он получит (5% или 10%), в какое время ему нужна такая скидка и на какие категории товаров она нужна.
Если сети имеют стратегию, связанную с лояльностью и новыми технологиями, то производителю нужно задуматься над созданием собственной системы лояльности и предоставлением данных из нее своему розничному партнеру для проведения более качественной аналитики.
Конкуренция на рынке, где работают региональные торговые сети, постоянно усиливается, а это означает, что прибыльность торговых сетей все равно будет снижаться. И для многих владельцев и руководителей локальных сетей наступает время принятия сложных решений об изменении стратегии.
Тем торговым сетям, которые «застряли на месте», необходимо стратегически сосредоточиться на эффективности, собственном позиционировании и уникальности. И чем дольше они будут оттягивать процесс принятия решения, тем сложнее будет подобрать нужную стратегию и успешно её реализовать. Реализовывать стратегию нужно тогда, когда есть время и ресурсы на её реализацию, иначе можно просто не успеть перестроиться и «не вписаться в рынок».
Поэтому, учитывая такие стратегии региональных торговых сетей, поставщикам необходимо фокусироваться на работе с теми сетями, которые «отстроились» от федеральных и явно будут работать на рынке еще долгое время. А при работе с другими локальными сетями необходимо уменьшить собственные инвестиции, чтобы снизить финансовые и репутационные риски, связанные с продажей этих торговых сетей или их уходом с рынка.
Федеральным поставщикам, чтобы быть максимально эффективными в каждом регионе, необходимо осуществлять кастомизацию, т. е. индивидуально подходить к тому или иному региону, проводить промо-акции и другие маркетинговые мероприятия с учетом особенностей конкретного региона и других значимых факторов (местные или религиозные праздники и т. д.).