Говоря о крупных торговых сетях, работающих в разных федеральных округах (федеральные сети), хочется сказать простые, но очень важные вещи, которые должны знать поставщики в торговые сети и предприниматели, только желающие попасть на полки федеральных сетей.
Сегодняшние федеральные сети – это огромные компании, с достаточно бюрократизированной системой принятия решений и собственной стратегией развития, которые периодически изменяются. Разные стратегии торговых сетей отражаются как на ассортименте, так и на особенностях взаимоотношения сетей с поставщиками. Для поставщиков это означает, только то, что с каждой сетью придется работать по-своему и это очень важный момент. Были случаи, когда, сотрудничая с разными федеральными сетями, одна и та же компания-поставщик получала прямо противоположные финансовые результаты. В дальнейшем мы много будем говорить о том, каким образом поставщики должны учитывать особенности разных торговых сетей.
Еще одним важным фактором является очень высокая конкуренция среди торговых сетей. Федеральные торговые сети, жестко конкурируя между собой, постепенно выдавливают региональные сети и занимают их места в разных регионах, открывая все новые и новые точки продаж разных форматов. Причем эта конкурентная борьба идет в условиях сильного влияния внешних факторов, таких как изменение законодательства в области торговли, постоянных изменений позиции органов власти по поддержке бизнеса и внешнеполитические изменения. Для того чтобы поставщику «вписаться в рынок», ему необходимо проявлять очень большую гибкость и постоянно быть готовым к любым, даже самым неожиданным изменениям. А изменения происходят постоянно.
Несмотря на различия, у федеральных сетей есть и много общего. И, прежде всего, в разных федеральных сетях очень похожи структуры, отвечающие за взаимодействие с поставщиками. Обычно коммерческому директору крупной федеральной сети подчиняются несколько директоров по закупкам, причем чем больше торговые сети, тем, как правило, больше директоров по закупкам, которые курируют то, или иное направление (фрэш, non-food, dry-food и т.д.). В подчинении у каждого директора по закупкам находятся федеральные байеры, каждый из которых отвечает за свою группу категорий. Им помогают ассистенты, отвечающие либо за несколько категорий, либо за несколько крупных поставщиков, поставляющих товары в одну категорию.
Федеральные сети можно также разделить по процедуре принятия решений при работе с поставщиками на «байерские» и «не байерские» сети. В первых сетях байерам предоставлены достаточно большие полномочия, в т.ч. связанные с принятием определенной части решений, связанных с промо-акциями и категорийным управлением. В «не байерских сетях», большинство ключевых решений принимается коллегиально рабочими группами, которые создаются для решения той или иной задачи, что значительно увеличивает время процесса принятия решения. Учитывая, что в зону ответственности байера входит коммерческая маржа, складывающаяся из фронтальной маржи и выплат от поставщиков, включая выплаты, связанные с логистикой и штрафами, с «байерскими» сетями поставщикам обычно немного проще работать, т.к. байер сам принимает те или иные решения, исходя из собственных задач.
Во многих федеральных сетях, коммерческому директору также подчиняется отдел оперативного (торгового) маркетинга, сотрудники которого занимаются исключительно вопросами промо-акций, и отдел категорийного управления, отвечающий за ассортиментную матрицу.
Есть в федеральных сетях и подразделения, отвечающие за развитие розничного бренда, позиционирование сети, выбор стратегических товарных категорий и стратегию их продвижения и остальных вещей, связанных со стратегией торговой сети – обычно это отдел стратегического маркетинга, за открытие новых торговых точек обычно отвечает отдел девелопмента, за квоты на складах, кванты поставок в торговые точки с РЦ, и уровни товарных запасов на складах магазинов и РЦ, автозаказ или роботизированное формирование заказа и отправка его через EDI – отдел логистики. Отделы продаж торговых сетей отвечают, как за операционную деятельность в магазинах – выкладку товара на полки, организация промо-паллет, обновлениях на полках ценников, так и организуют сами процессы – например, формирование планограмм. Байеры многих федеральных сетей, отвечающие за закупки, часто практически не имеют никакого влияния на своих коллег в отделе продаж, поэтому с ними не всегда результативно обсуждать вопросы, например, планограмм в магазинах.
Практически все крупные федеральные сети являются сетями с централизованным принятием решений, когда ключевые решения принимаются в центре и транслируются и каскадируются в регионы. Единственным исключением, на сегодняшний день, является торговая сеть Ашан, в которой большие полномочия по принятию решений сконцентрированы в руках Управляющих магазином.
Федеральные торговые сети также существенно отличаются финансово-аналитической методологией – у каждой сети собственные алгоритмы расчета прогнозов продаж, эффективности промо-акций, составления автозаказа, и т.д.
К вопросам организации бизнес-процессов и процессам принятия решений в федеральных торговых сетях мы еще обязательно вернемся и подробно обсудим в других главах.
СТМ
В России, как и во всем мире, в условиях конкурентной борьбы для повышения собственной доходности и обретения независимости от брендов, принадлежащих поставщикам, торговые сети развивают собственные торговые марки (СТМ). Одна из крупнейших российских сетей даже открыла производство продукции в категории фреш и некоторых других товаров, что совсем не свойственно торговым сетям. Такое производство тоже можно отнести к разновидностям СТМ.
Торговые сети стремятся следовать тенденции роста доли СТМ на международном рынке, хотя в России доля СТМ ниже, чем в торговых сетях, работающих в странах Западной Европы и США, поэтому сети вводят все новые и новые товары и вводят СТМ в новые товарные категории, стремясь разнообразить свои предложения и увеличить объемы реализации СТМ. Так что сегодня СТМ в России, хотя и медленно, но уверенно увеличивают свою долю.
Источниками роста СТМ являются:
сами торговые сети, активно увеличивающие свои доли рынка и продвигающие свой розничный бренд;
покупатели, увеличивающие лояльность к СТМ через лояльность к розничному бренду сети и увеличение информированности;
производители, активизирующие сотрудничество с сетями и загружающие свои мощности.
Чтобы понять, какие стратегии, связанные с СТМ, могут быть у торговых сетей, важно понять цели, которыми руководствуются торговые сети, рассматривающие создание СТМ:
повышение лояльности покупателей;
увеличение маржинальности;
уменьшение зависимости от некоторых производителей;
дифференциация от конкурентов;
захват рынка в определенных стратегических категориях.
Каждая SKU СТМ имеет для торговой сети свою цель и свою задачу. Обычно торговые сети, принимая решения о выпуске СТМ, точно знают, с какими категориями и каких сетей-конкурентов они будут конкурировать.
Как следствие, торговые сети имеют несколько основных стратегий развития СТМ, когда торговые сети используют:
большое количество различных марок для товаров СТМ, никак не связанных с розничным брендом торговой сети (стратегия квази-брендов);
единый бренд для товаров СТМ (стратегия «бренд розничного дома»);
совместно с собственном брендом, несколько нишевых брендов (стратегия «дом розничных брендов»).
Стратегия квази-брендов позволяет создать видимость ширины ассортимента, но не дает повышения лояльности к торговой сети, а стратегии, связанные с использованием собственного бренда для товаров СТМ, несут в себе риски низкого качества, которые могут повлиять на имидж торговой сети.
При работе с СТМ российские производственные компании нередко оказываются неготовыми гибко соответствовать широкому перечню жестких требований и спецификаций сетей. Очень часто само производство СТМ оказывается невыгодным для производителей, но это они замечают далеко не сразу из-за плохого финансово-аналитического учета. В результате для многих небольших производителей, у которых доля СТМ превалирует в выпуске продукции, производство СТМ становится нецелесообразным, и они пытаются «свернуть» сотрудничество с торговыми сетями в данном направлении. При этом обычно у производителей возникают проблемы, связанные с отсутствием или деградацией системы продаж продукции под собственными брендами. Поэтому, прежде чем принимать решение о сотрудничестве с торговыми сетями в сфере производства СТМ, необходимо еще раз хорошо взвесить все плюсы и минусы такого сотрудничества. Ниже мы расскажем о типовых стратегиях производителя, которыми он должен руководствоваться при принятии или непринятии решения о сотрудничестве с торговой сетью по производству СТМ.
Каким сеть хочет видеть производителя СТМ
Каков же профиль идеального поставщика, по мнению крупной федеральной сети? 30% и более мощностей поставщика должны приходиться на СТМ сети, тогда партнерство может быть стратегическим (т. е. контракт с сетью будет для поставщика стратегически значимым, что частично нивелирует риски отказа поставщика) и процессы оптимизации будут работать. Понятно, что ни один производитель крупных брендов не может допустить такой зависимости от сети, поэтому поставщиками СТМ обычно становятся компании, не имеющие собственных сильных брендов.
В зависимости от стратегии сети по позиционированию СТМ поставщик должен обеспечивать следующее:
оптимальное соотношение «цена — качество» на всех этапах сотрудничества;
гибкость производственных линий по выпуску продукции под СТМ сети;
безупречную репутацию, в том числе и в юридическом плане;
высокие стандарты контроля качества продукции;
бесперебойную работу логистического сектора.
Стратегии производителей
Стандартной стратегией производителя для развития правильного ценового профиля портфеля брендов, снижающего рыночные риски, является производство брендированной продукции во всех ценовых сегментах в следующей очередности:
средний ценовой сегмент;
высокий ценовой сегмент;
низкий ценовой сегмент.
Очень многие производители после развития собственных брендов во всех трех ценовых сегментах включают в этот перечень СТМ. Развивать или не развивать собственный бренд? Выпускать или не выпускать продукты СТМ торговых сетей? Все зависит от выбранных стратегий производителей:
Фрагментарные меры в отношении снижения издержек, пересмотра ассортимента, отказ от слабых брендов, выжидательная позиция на рынке, следование за лидерами рынка. Решения принимаются интуитивно, основные риски обусловлены недостатком объективной информации.
Формирование комплексной агрессивной рыночной стратегии, защита интеллектуальной собственности, инновации в создании и в продвижении продуктов, активный маркетинг ключевых брендов. Риски стратегии обусловлены необходимостью значительных инвестиций, недоступных производителям слабых брендов.
Отказ от собственного бренда и полный переход на производство товаров СТМ торговых сетей. Риск несоответствия в будущем растущим требованиям ритейлера, что может обернуться потерей рынка сбыта.
Производство ограниченных партий СТМ или специальных гибких продуктовых линий СТМ, учет пожеланий ритейлера в области сокращения издержек, периодическая «работа на заказ» для оптимизации использования производственных мощностей с последующим их сокращением. Сотрудничество с ритейлером носит временный характер и не наносит ущерба собственному бренду производителя.
Выстраивание взаимовыгодных отношений с ритейлером на основании принципов справедливой торговли, согласованное решение споров, совместная работа над развитием конкурентоспособного производства товаров брендов и СТМ, но в то же время жесткая стратегия конкуренции с СТМ, активное продвижение на рынке, защита собственного бренда.
В России региональные производители чаще всего используют стратегию «Простого сотрудничества», при которой начинают сотрудничать с торговой сетью по производству СТМ без детального расчета рисков, что нередко завершается банкротством компаний. Также необходимо учитывать, что на выбор стратегии производителя влияет то, к какой ценовой категории относятся поставляемые им товары и какова сила собственного бренда. По мере развития среднего и высокого ценовых сегментов в распоряжении успешных производителей будут появляться возможности защиты своих интересов в ходе заключения договора, поскольку торговая сеть не склонна рисковать отношениями с надежным поставщиком высококачественной продукции. При сотрудничестве производителей и сетей при производстве СТМ нижнего ценового сегмента есть существенные риски потери маржинальности, связанные с повышением ценового давления и прессинга производителей торговыми сетями.
При выборе стратегии производителям также важно принимать во внимание следующие факторы:
возможности производства и наличие свободных мощностей;
уровень компетенций производителя в области издержек и бережливого производства;
уровень продаж СТМ в пересчете на SKU;
наличие уникальных технологий и уникальность технологических линий. При наличии know-how в производстве продукта производителям не рекомендуется выпускать СТМ;
наличие и сила собственных брендов. Рекомендуется запускать СТМ в категориях, смежных с закрываемым зонтиком бренда. Целью является размытие в этих смежных категориях доли рынка брендов производителей-конкурентов с целью ослабления позиции конкурентов на рынке в целом.
Как уже говорилось, производство СТМ в высоких ценовых сегментах позволяет производителю более уверенно себя чувствовать на переговорах с торговыми сетями и снижает риски разрыва договорных отношений с сетью.
Выбранная стратегия производителя при работе с СТМ должна быть интегрирована в систему производства остальных брендов компании, служить эффективной борьбе с конкурентами на рынке и учитываться при исследовании рынков сбыта брендов производителя. При этом основными способами противостояния уменьшению доли брендов за счет СТМ являются:
укрепление брендов путем усиления рекламы;
запуск инновационных продуктов;
создание новых ниш и сегментов, расширяя и усиливая бренд производителя.