Раз в две недели я могу направлять вам информационный дайджест и даты своих бесплатных вебинаров.

 

Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.

Книга «Справочник поставщика».

ГЛАВА 15. КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ. 10.Особые модели сотрудничества с сетями – капитанство в категории.     


Модели «капитанства категории»

В некоторых случаях сотрудничество между торговыми сетями и поставщиками становится более тесным и принимает такую форму, при которой сотрудники поставщика начинают либо частично выполнять функционал категорийного менеджера торговой сети, либо просто консультировать его по вопросам, связанным с категорийным менеджментом категорий, в которых производитель осуществляет поставки в сеть. Сотрудничество осуществляется с целью увеличения роста продаж в этих категориях, в которых у поставщика появляется возможность с ростом продаж категории в сети увеличивать свои продажи в данной категории. Такое сотрудничество часто называют «капитанством в категории», а такого поставщика – «категорийным капитаном» или «капитаном в категории».

Форматы капитанства в категории существенно различаются в разных странах – в США, Западной Европе и в России – и зависят от многих факторов, в т. ч. от уровня развития технологий, применяемых торговыми сетями в стране, формата рынка (рынок поставщиков или рынок торговых сетей), стратегий конкретных торговых сетей по отношению к поставщикам и многих других факторов. Тем не менее есть некоторые особенности сотрудничества, которые позволяют говорить о стандартных моделях «капитанства».

В США рынок ритейла является развитым и высококонкурентным, а в большинстве торговых сетей эффективно применяется категорийный менеджмент. Для увеличения результативности категорийного менеджмента во многих сетях и применяется такая модель сотрудничества с поставщиками, как «капитанство». Причем поставщикам – капитанам категории – торговые сети фактически доверяют управление категорией. Торговая сеть согласовывает с поставщиком и устанавливает планы и ключевые показатели, которых необходимо достичь, и дает капитанам все необходимые полномочия – изменение планограмм, определение ассортимента категории, управление персоналом (консультанты и мерчандайзеры), остатками и товарными запасами и даже ценовой и промополитиками в пределах заданных и заранее оговоренных параметров. Себе торговая сеть оставляет функционал стратегического планирования и операционного контроля бизнес-процессов, и, естественно, ключевые изменения в категории согласуются с категорийным директором сети. Такую модель капитанства иногда называют «Партнерское Капитанство», т. к. эта модель сотрудничества возможна только при высоком уровне развития IT-технологий, которые позволяют поставщикам и торговым сетям работать на единой платформе при высоком уровне финансового менеджмента торговой сети и поставщика-капитана и, естественно, высокой степени доверия категорийного директора сети к капитану-поставщику. Иногда при такой модели сотрудники поставщиков имеют рабочие места непосредственно в помещениях торговых сетей (таких сотрудников еще называют имплантами) либо удаленный доступ к специальным АРМ (автоматизированным рабочим местам) торговых сетей, предоставляющих доступ к определенным данным.

Хотя иногда американские торговые сети привлекают поставщиков в качестве ключевых советников категории, определенное время изучают их рекомендации и только затем начинают сотрудничать в рамках полноценного капитанства.

В Западной Европе торговые сети исторически пользуются определением периметра категорий, предложенным компанией Nielsen, а в России каждая из торговых сетей устанавливает собственные параметры и характеристики категорий (то есть имеет свой уникальный товарный классификатор – в одной сети жареные семечки подсолнечника могут входить в категорию сухофрукты, а в другой – в снеки). Главным плюсом для торговых сетей и капитанов категории в Европе при такой модели определения категорий является существенное снижение части операционных расходов, которые берет на себя капитан категории, за счет уже заранее зафиксированного периметра категории, который применим ко всем торговым сетям. При этом внутренняя логистика, выбор и улучшение программного обеспечения всегда являются прерогативой только торговой сети.

В Западной Европе, которая, как и США, по сути, является рынком торговых сетей, ситуация другая. При «капитанстве» поставщик-капитан не получает функционала по полному управлению категорией. Капитан категории отвечает за исполнение планограммы сети, может использовать своих мерчандайзеров в торговых сетях, предоставляет торговой сети экспертную информацию о категории, может давать рекомендации по цене и ассортименту, но никогда не отвечает за прибыль в категории. Такая модель «капитанства» называется «Консультационным Капитанством». Также надо отметить, что в торговых сетях Западной Европы у категорийного менеджера гораздо больше полномочий, чем у категорийного менеджера российских торговых сетей, которому необходимо согласовывать все ключевые вопросы со множеством других служб и подразделений, что существенно снижает эффективность и результативность работы. Там категорийные менеджеры торговых сетей активно участвуют в принятии решений по категорийному менеджменту, касающихся стандартов категорий, планирования ассортимента, установления плановых показателей и других важных вопросов.

Понимание функционала категорийного менеджмента отличается у разных торговых сетей. В некоторых сетях категорийные менеджеры, в том числе, отвечают за показатель представленности товаров на полках OSA[1], анализируя данные об остатках в складской системе торговой сети и величину продаж. Иногда капитанство ограничивается только сотрудничеством в области логистики. При таком сотрудничестве поставщик – капитан категории – отвечает и за логистику внутри сети:

  • контролирует информацию о наличии товара на полках в режиме реального времени;

  • оперативно обрабатывает уведомления об аномалиях и «массовых беспорядках»;

  • дает экспертные заключения о причинах Out-of-Stock (OOS) и рекомендации по их устранению.

Такая модель сотрудничества называется «Логистическое Капитанство».

В России капитанство практически не развито. Во-первых, это связано с недостаточным уровнем развития рынка – у торговых сетей еще есть возможность экстенсивного развития, при котором сети основное внимание сосредоточили на захвате новых регионов, а не на увеличении эффективности категорийного менеджмента. Хотя ситуация начинает меняться – крупные торговые сети начинают активно экспериментировать с новыми форматами торговых точек, что говорит о развитии категорийного менеджмента в данных торговых сетях.

В тех редких случаях, когда капитанство в России все-таки работает, сотрудничество между поставщиком – капитаном категории – и торговой сетью носит практически односторонний характер и в своем большинстве ограничивается исключительно информационным взаимодействием, при котором капитан категории предоставляет необходимую экспертную информацию торговой сети, а в ответ получает минимум информации о продажах товаров в капитанской категории. Такую модель сотрудничества можно назвать «Информационное Капитанство».

Учитывая, что категорийный менеджмент отвечает за разработку и реализацию категорийных стратегий, которые определяются утвержденными ролями категорий и общей стратегией торговой сети, капитанство, по сути, это и есть часть категорийного менеджмента.

Надо понимать, что на Западе практика капитанства используется достаточно давно – первые проекты такого сотрудничества появились более 20 лет назад. И многие транснациональные торговые сети и крупные поставщики уже имеют собственный наработанный опыт сотрудничества в таком формате. У российских сетей и поставщиков нет такого опыта и экспертизы, и, как следствие, им зачастую приходится учиться сотрудничать в таком формате на собственном опыте.

Капитанство и стратегии торговых сетей

Зачем такая форма сотрудничества, как капитанство, нужна торговым сетям? Часто торговые сети не имеют глубоких знаний о каждой из продаваемых категорий и достаточных ресурсов для ее развития. Получение экспертных знаний и развитие категорий требует определенных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Чтобы не тратить эти ресурсы, торговые сети прибегают к помощи поставщиков, которые могут предложить свой опыт, свои знания и свои ресурсы для развития той или иной категории, в которой они представлены. Фактически, предложив какому-либо поставщику капитанство в категории, торговые сети улучшают свой категорийный менеджмент, повышают его эффективность и получают дополнительные конкурентные преимущества в тех категориях, где они изначально не были экспертами.

Часто торговые сети предлагают капитанство в категории производителям, которые являются лидерами рынка. Такие капитаны имеют глубокие экспертные знания своих категорий и инвестируют значительные средства в исследования поведения покупателей и потребителей. Они также имеют больше данных о потребителях и их отношениях к тому или иному бренду, чем торговые сети.

Иногда сети выбирают капитаном категории не лидеров рынка, а компании «второго эшелона», показывающие больший рост (развитие категории), большую рекламно-маркетинговую активность.

С другой стороны, для капитанства, даже при лидерстве в категории, поставщик обязательно должен иметь доказанный успешными примерами опыт капитанства в категории и глубокое знание процессов, принципов и правил категорийного менеджмента.

Также принято считать, что экспертиза в одних категориях, как правило, бывает у сети, а в других – у поставщика, и экспертиза в категории поставщика особенно ценна для сети. Это касается в большей степени категорий волатильных товаров, у которых доля сырья в себестоимости высока, а стоимость сырья изменяется часто, и колебания могут быть значительными, а изменения цены долгосрочными. Приобретаемый экспертный опыт позволяет торговым сетям значительно повысить эффективность и ценность решений, касающихся работы с ассортиментом категории.

Сотрудничая с поставщиками в формате капитанства, торговые сети в итоге улучшают свое понимание поведения покупателей, что позволяет лучше удовлетворить их потребности, повысить собственную производительность и эффективность, а также увеличить прибыль. Такое сотрудничество позволяет торговым сетям настроить категорийный менеджмент таким образом, чтобы повысить эффективность принимаемых решений – в каких случаях нужно применять промо, а в каких нет, когда нужно вводить новую продукцию в категорию, заменяя неэффективный ассортимент, когда нужно расширять категорию и за счет какого ассортимента.

КАМ и рабочая группа поставщика в целом, в случае капитанства, являются для торговой сети ценным ресурсом, который помогает категорийному менеджеру сети принимать эффективные решения по управлению категориями, предоставляя им рекомендации по основным областям категорийного менеджмента, в частности мерчандайзинга, а также информацию об очень быстро меняющемся рынке.

Для реализации капитанства торговая сеть и поставщик создают совместную команду – рабочую группу, куда входят специалисты как сети, так и поставщика.

Таблица 38 – Состав рабочей группы при сотрудничестве в формате капитанства


[1]OSA (on shelf availability) – показатель наличия товаров на полках торговых сетей – сколько % времени товар находится на полке (а не на складе) магазина. Чем ниже этот показатель, тем больше величина упущенных продаж и недополученной прибыли.

188.png

Участие в рабочей группе IT-специалиста – очень важный момент, т. к. этот специалист помогает выстроить необходимый доступ к нужным данным как со стороны торговой сети, так и со стороны поставщика.

Это раньше весь анализ делался в электронных таблицах Microsoft Excel иногда ручным образом или в системах BI, что было трудоемким процессом, учитывая значительный объем данных (big data), создаваемых торговыми сетями.

Сейчас поставщики – капитаны категорий пользуются специализированным программным обеспечением или web-платформами, позволяющими ежедневно собирать и обрабатывать в режиме онлайн огромное количество данных, необходимых для своевременной аналитики. Однако часто даже этих данных не хватает для полноценного анализа, который позволял бы торговым сетям эффективно управлять категориями на уровне отдельных магазинов.

Сегодня на рынке есть различное специализированное программное обеспечение, которое позволяет и торговым сетям и поставщикам работать с категорийным менеджментом в одном формате. Примером такой программы является CatMan 2.0 от Category Management Association, очень популярной на Западе. Эта программа работает с базами покупателей, учитывает особенности различных форматов розничной торговли, в т. ч. интернет-магазинов, использует данные из различных источников – продажи, программы лояльности и социальные сети, а также обладает хорошим аналитическим инструментарием и визуализацией результатов.

Уже в ближайшем будущем развитие информационных технологий позволит поставщикам и торговым сетям перейти на следующий уровень управления данными – управление ассортиментом будет происходить на основании автоматизированных отчетов и адаптивных машинных прогнозов, получаемых категорийными менеджерами и капитанами категорий в реальном времени. Причем эти отчеты и прогнозы будут учитывать такие факторы, как:

  • данные о контекстно-зависимых цифровых впечатлениях в магазине (ключевые маяки, интерактивные цифровые вывески, персонализация и т. д.);

  • данные о цепочке поставок и рекомендации по планированию запасов;

  • web-активность покупателей, синхронизированная с данными из систем лояльности торговой сети и поставщика;

  • данные для обеспечения актуальной информацией и автоматизированного внесения изменений в интернет-магазинах торговых сетей и поставщиков.

Некоторые крупнейшие западные торговые сети уже фактически внедряют такие информационные технологии, получая за счет этого возможность более оперативно и эффективно управлять своим бизнесом. В России ситуация пока несколько другая.

Часто программы, в которых работают поставщики и торговые сети, разные (некоторые крупнейшие российские торговые сети и крупные российские поставщики имеют собственное программное обеспечение, которое работает как среда для аналитики и принятия решений в области категорийного менеджмента), и помощь IT-специалиста для согласования коммуникаций и форматов просто необходима.

Обычно всем участникам рабочей группы устанавливается дополнительная финансовая мотивация, которая зависит от достижения ключевых целей сотрудничества.

В функционал капитана категории обычно входят:

  • анализ планограмм;

  • предоставление еженедельной отчетности об основных результатах категории (ключевых данных по продажам), комментариев и предложений по улучшению;

  • подготовка ежемесячного или ежеквартального анализа рынка, включающего рекомендации категорийного капитана и позволяющего понять, насколько успешно такое сотрудничество для торговой сети;

  • подготовка детального ежегодного обзора категории для предложений по коррекции применяемой тактики и категорийной стратегии;

  • подготовка специальных отчетов и анализов потребностей и запросов покупателей.

При анализе планограмм капитан категории должен учитывать текущую кластеризацию категории и особенности группировки магазинов в торговой сети (форматы, регионы, даты открытия, условия конкуренции, доходы покупателей и т. д.). Все необходимые данные обрабатываются и загружаются в соответствующее программное обеспечение для рисования планограмм с учетом ключевых KPI категории.

Полученные планограммы сравниваются с текущими, которые используются в настоящий момент, и проводится дополнительный анализ с моделированием запасов и логистической цепочки. И только после этого готовятся рекомендации по изменению планограммы.

Еженедельный отчет о состоянии категории должен также содержать информацию, полученную не только по результатам продаж в торговой сети, но и информацию о деятельности конкурентов, полученную из других источников данных. Формат такого отчета обычно согласовывается во время подписания соглашения о капитанстве, а сам отчет генерируется автоматически (для этого требуется работа IT-служб сети и поставщика), за исключением аналитических экспертных выводов.

Капитан категории осуществляет регулярный анализ рынка и ежедневно собирает материалы для подготовки годового отчета – обзора категории. Ключевой зоной ответственности капитана категории является именно экспертность в данной категории с точки зрения сбора и анализа информации на рынке – изменения в ценообразовании, продвижение и рекламные акции, изменения в планограммах и ассортименте конкурентов и т. д.

Некоторые поставщики – капитаны категории используют для сбора, обработки, анализа и хранения этой информации специальным образом настроенную CRM, которая позволяет быстро и удобно готовить годовой отчет в требуемом формате.

Что происходит в данной категории? Почему это происходит? Как должна реагировать торговая сеть? На все эти вопросы капитан категории должен знать ответ в любой момент времени.

Ключевыми данными ежегодного обзора категории должны являться:

1.  Анализ результатов, достигнутых предыдущей стратегией, и новая стратегия развития категории, позволяющая достигать ключевых целей.

2.  Стратегия развития товарных сегментов и брендов в категории, позволяющих достигнуть ключевых целей.

3.  Выбор покупателей и то, как он влияет на изменения в категории стратегии (данные лояльности, изменения в ассортименте и т. д.).

4.  Конкурентный анализ и изменения ассортимента.

5.   Рыночное ценообразование и тенденции продвижения категории на рынке.

Данные для такого ежегодного отчета о категории желательно брать не менее чем за 5 последних лет, а получать их необходимо из самых разных источников – это позволит гораздо качественнее провести аналитику и уменьшить риски ошибочного принятия решения в категории.

Дополнительным функционалом категорийных капитанов часто являются:

  • определение того, какие продукты должны находиться на полке их категории;

  • определение ширины полки и количества пространства, которое заслуживает каждый продукт;

  • оценка эффективности продаж в зависимости от места на полке для каждого из продуктов, входящих в категорию;

  • разработка планограмм для категории.

Торговые сети, сотрудничая с капитанами категории, также получают дополнительные преимущества, которые влияют на их бизнес-процессы:

  • повышение доходности категории за счет использования опыта лидера категории;

  • экономия времени и трудовых ресурсов на управление категорией – часть ресурсов предоставляется производителем;

  • экономия затрат на проведение исследований и получение актуальной информации о рынке, поведении покупателей и других сведений о категории;

  • свежий взгляд на рынок и лучшее понимание покупателей и их поведения;

  • предоставление целевым покупателям наиболее соответствующей их потребностям категорийной полки;

  • определение эффективной и максимально выгодной цены и формирование ценовой политики и промостратегии в соответствии с ролью категории;

  • помощь в принятии решений, связанных с позиционированием категории и конкретных продуктов для увеличения продаж;

  • синергетический эффект за счет использования большего объема информации и усилий капитана категории и торговой сети;

  • рост показателей категории: частота покупок, количество покупок, средняя стоимость покупки, увеличение выручки категории, прибыли категории.

Оценка категории и KPI, использующиеся для оценки сотрудничества в формате капитанства, ничем не отличаются от стандартных KPI, про которые мы уже говорили.

Капитанство в категории может очень существенно увеличивать продажи категории. Так, например, несколько лет назад компания «Данон» заходила в крупнейшие федеральные сети с предложением о капитанстве, и за счет правильной настройки категорийного менеджмента сетей продажи в молочной категории увеличивались примерно на 15 %. Сейчас, конечно, таких результатов трудно достигнуть с крупными федеральными сетями, в том числе теми, у которых над категорийным менеджментом работали известные международные консультанты, тем не менее есть товарные категории и сети, где может быть достигнут аналогичный эффект.

Однако сотрудничество не всегда бывает эффективным с точки зрения торговой сети. Иногда капитаны категории преследуют цели не развития категории, а увеличения продаж только собственной продукции и получения других преимуществ. Например, в Европе был случай, когда одна из крупных компаний и лидеров рынка в своем сегменте недобросовестно сотрудничала в формате «капитанство». Являясь капитаном в различных категориях, эта компания получала все данные о продажах и коммерческих условиях конкурентов, однако вместо развития категории использовала эти данные для вытеснения конкурентов с полок торговой сети, делая все, чтобы остаться номером один на рынке.

Дело в том, что в Европе, в отличие от России, капитаны категорий получают больше информации за счет аналитических данных из собственной системы лояльности, которую крупным аналитическим компаниям, таким как Nielsen или GFK, трудно найти на рынке. Прежде всего, это касается профиля клиента – размера его доходов, социального статуса, места работы и места проживания, покупательских привычек и предпочтений, типовых моделей поведения и т. д.

Конечно же, такое сотрудничество невыгодно торговым сетям – они в итоге теряют покупателей и затрачивают собственные ресурсы на неэффективное сотрудничество, а также ухудшают свою осведомленность и экспертизу, касающуюся поведенческих факторов покупателей. Если капитан категории преследует только собственные цели, связанные с увеличением продаж своих брендов, то торговая сеть может получить от такого сотрудничества отрицательный эффект. Часто именно это является основной причиной, по которой торговые сети получают негативный опыт взаимодействия с поставщиками в формате «капитанства» и перестают использовать с некоторыми из них такую форму сотрудничества.

Другой причиной, по которой торговая сеть не использует формат капитанства для сотрудничества, является накопление ею собственных компетенций в области управления категориями и настройки категорийного менеджмента, при котором торговая сеть больше не нуждается в стратегическом партнерстве с капитаном категории.

Вопрос взаимного доверия очень важен для эффективного партнерства поставщиков и торговых сетей, сотрудничающих в формате капитанства. В России такое доверие между партнерами редкость, и подписание соответствующего соглашения о партнерстве часто превращается в многолетний и неэффективный процесс, а само соглашение – в формальность. Поставщики часто используют данные о продажах других производителей в категории с целью вытеснения конкурентов за счет разработки новых собственных продуктов в данной категории.

Для снижения рисков недобросовестного сотрудничества в России используется именно модель «Информационного Капитанства». Торговые сети в России часто не доверяют поставщикам и сами принимают все ключевые решения, касающиеся категории.

Хочется отметить, что принципиальной разницы в использовании капитанства как инструмента увеличения эффективности категорийного менеджмента у федеральных и региональных сетей не наблюдается. Понятно, что процессы категорийного менеджмента в федеральной и региональной сети будут настроены по-разному, так как это обусловлено разными стратегиями этих торговых сетей. Региональные сети имеют более нишевые стратегии и иногда, используя категорийный менеджмент, гораздо эффективнее сотрудничают с поставщиками в формате капитанства, чем федеральные сети, т. к. имеют более четкую и эффективную стратегию, рассчитанную на получение конкурентных преимуществ в отдельных категориях. Опять-таки в региональных сетях количество персонала, вовлеченного в категорийный менеджмент, значительно меньше, чем в крупнейших федеральных сетях, и им чаще требуется помощь в получении актуальной информации и консультаций о рынке и поведении покупателей, чем федеральным сетям.

Как мы уже говорили, особенностью розничного рынка является тот факт, что в некоторых категориях торговые сети, как правило, имеют больше данных о продажах и поведении покупателей в отдельных категориях («экспертиза у сети»). К таким категориям можно отнести, например, макароны или газированную воду. В других категориях именно поставщики лучше знают и понимают рынок и имеют большие компетенции («экспертиза у поставщика»). К таким обычно относятся «биржевые» категории (например, сахар, крупы, мясо и рыба, объемообразующие позиции которых входят в кросс-сетевые KVI, что делает категорию важной для торговой сети) или недавно образованные, растущие категории.

Если говорить, например, о поставках сахара в торговые сети, то есть определенные особенности, связанные с тем, что сахар изначально поставляется с сахарных заводов в мешках по 50 кг и лишь затем фасуется. А учитывая, что решение по изменению цен для оптового канала производители принимают дважды в день, и цены всегда подвержены определенной волатильности, характерной для биржевых товаров, у торговых сетей периодически возникают проблемы. Суть в том, что поставщики не всегда могут обеспечить поставки нужного объема при низкой цене на сахар – поставщики его просто перестают продавать, ожидая роста рынка. Однако торговая сеть может выбрать капитаном категории такого поставщика, который имеет возможность не только поставлять свой собственный сахар, но и покупать его у других поставщиков по выгодной цене, самостоятельно фасовать, в т. ч. и как СТМ, и контролировать качество. Такое логистическое капитанство будет выгодно как торговой сети, у которой всегда есть сахар на полках, так и поставщику, у которого всегда загружены его фасовочные мощности.

Или еще один случай, когда поставщик в одной ближневосточной стране, которая является практически эксклюзивным поставщиком определенных видов орехов, выкупил по необычной финансовой схеме всю данную продукцию на год вперед по цене, значительно ниже рыночной. А затем этот поставщик обратился в крупнейшую федеральную сеть с предложением о сотрудничестве, поставке данной продукции по низким ценам и готовности фасовать данную продукцию под СТМ торговой сети. Понятно, что торговой сети выгодно такое сотрудничество. Такое капитанство, когда поставщик имеет экспертизу по цене (лучшая цена на рынке) или экспертизу по фасовке (фасует продукцию для значительного количества поставщиков рынка), часто называют «Рыночным капитанством».

Однако есть категории, где торговые сети считают капитанство нецелесообразным, если нет какого-либо креативного капитана. В качестве примеров можно привести фрукты, курицу и т. д. Есть категории, которые в некоторых сетях составляют всего 1 SKU, например блок спичек. Здесь тоже капитанство не имеет для сетей никакого смысла.

Очевидно, что поставщики редко сотрудничают в формате капитанства с какими-либо торговыми сетями, работающими в таком розничном формате, как жесткие дискаунтеры. Дело в том, что на Западе в жестких дискаунтерах до 94 % ассортимента составляют СТМ, и поставщикам просто не интересно развивать «чужие» бренды в категории.

При заключении соглашения о дополнительном сотрудничестве в формате капитанства обычно разрабатывается план развития категории. Данный план является приложением к соглашению о капитанстве, и в него входят мероприятия, которые торговая сеть и капитан категории намерены проводить с целью развития категории. В самом соглашении прописываются условия сотрудничества, расходы на продвижение категории, ответственность сторон и ожидаемые KPI: увеличение продаж, рост уровня удовлетворенности покупателей, увеличение среднего чека или частоты покупки товаров в категории. Срок таких соглашений обычно составляет не менее 1 года, а само капитанство тестируется на некотором количестве магазинов, открытых достаточно давно и имеющих хорошую историю (методика «Метод сравнения»).

Отдельно в таких соглашениях прописываются особенности сотрудничества, если в категории присутствуют СТМ торговых сетей.

Сотрудничество в формате капитанства между торговой сетью и поставщиком является источником конкурентного преимущества для обеих сторон, поэтому в соглашении нужно обратить внимание на то, чтобы его положения соответствовали свободной конкуренции и требованиям федерального антимонопольного законодательства.

Стратегии поставщиков

Какие шаги следует предпринять поставщикам, чтобы стать капитаном категории, и нужно ли это делать? Принятие решения поставщиком о сотрудничестве с торговой сетью в формате капитанства зависит, прежде всего, от стратегии поставщика. По сути, поставщик должен относиться к соглашению о капитанстве с торговой сетью, как к стратегическому партнерству. Поставщику нет смысла заниматься капитанством, если у него нет четкой стратегии развития своей компании на высшем уровне.

Цель такого сотрудничества – возглавить процесс управления категорией торговой сети, обеспечить рост показателей категории, выстроить долгосрочные партнерские отношения с сетью, понимая перспективы сотрудничества и увеличивая собственные объемы производства сегодня и завтра.

Такое стратегическое партнерство, хотя и потребует от поставщика определенных ресурсов, может дать и определенные преимущества:

  • выстраивание более доверительных отношений с торговой сетью;

  • позиционирование себя, как поставщика-эксперта;

  • постоянный контакт с сетью и получение ключевой оперативной информации;

  • получение дополнительной экспертизы и экспертных знаний;

  • получение финансовой выгоды и преференции стратегического партнера.

Используя полученную информацию, капитан категории имеет также возможность сделать первым уникальное предложение торговой сети, которое лучше удовлетворяет потребности покупателей. Так, например, в одной федеральной сети, работающей в формате «магазин у дома», было выявлено, что покупатели часто берут товар в двух маленьких упаковках. Дополнительное исследование, проведенное капитаном категории, выявило потребность клиентов в большей упаковке. Предоставив данную информацию торговой сети, капитан категории сразу предложил поставлять товар в специально для этого разработанной упаковке, увеличенной в 1,5 раза по сравнению с маленькой упаковкой, но меньшей, чем стандартная большая упаковка производителя. Торговая сеть сразу согласилась, так как это предложение несло ценность для ее покупателей.

Некрупным поставщикам при определении категорийной ниши, в которой можно успешно сотрудничать с торговой сетью в формате капитанства, важно понимать, что крупные транснациональные поставщики, обладающие опытом «капитанства» в европейских подразделениях, очень редко работают в определенных категориях. Например, крупные международные компании редко принимают решение о производстве сложных к масштабированию, небрендированных или низкомаржинальных продуктов, таких, например, как семечки, мед, сухофрукты, крупы, а также продуктов, связанных с национальными особенностями и национальными блюдами, в связи с ограничением рынка сбыта.

Также поставщикам проще сотрудничать в формате капитанства, прежде всего, с локальными торговыми сетями, т. к. эти сети часто не имеют достаточных ресурсов на полноценный категорийный менеджмент, а локальным сетям важно поднять собственные экспертные знания о категориях, в которых они не являются экспертами. Дело в том, что сложно получить достоверные и полные данные об особенностях региональных продаж в разрезе категорий от Nielsen или GFK, а региональные аналитические компании просто не умеют готовить такую информацию. Собственно говоря, именно поэтому федеральные торговые сети, открывая новые точки в регионах и настраивая свои локальные ассортиментные матрицы, сталкиваются с точно такими же проблемами нехватки актуальной информации, которые испытывают локальные сети, настраивая собственные ассортиментные матрицы.

Эффект от сотрудничества в таком формате будет лучше как для сети, так и для поставщика, за счет соответствующей настройки категорийного менеджмента, которую уже сделали федеральные сети, но еще не сделали локальные сети.

Поставщикам необходимо также реально оценивать риски, связанные с сотрудничеством в формате капитанства:

  • финансовые риски, связанные с недостаточной детализацией и планированием бюджетов и финансовых расходов;

  • недооценка сложности процессов взаимодействия;

  • отвлечение сотрудников на работу в категорийной команде;

  • несоответствие стандартов поставщика и торговой сети;

  • неполное понимание своей роли «капитана» и соответствующих ожиданий от нее торговой сети;

  • отсутствие опыта использования эффективных программ анализа для оптимизации категории;

  • неправильное понимание роли категории для торговой сети, в которой поставщик планирует стать капитаном.

Для того чтобы предложить торговой сети сотрудничество в формате капитанства, поставщику необходимо сначала «подготовить почву» и зарекомендовать себя не только экспертом в категории, но и эффективным партнером, которого интересуют вопросы продвижения категории. Поставщику надо активно участвовать или организовывать по собственной инициативе «категорийные дни»[1] и предоставлять торговой сети аналитическую информацию и презентации состояния рынка и потребительского поведения покупателей и потребителей. Естественно, для этого необходимы и серьезная рекламная поддержка, и активность в коммуникациях по всем коммуникационным каналам (социальные сети, собственная система лояльности и пр.). Обмен информацией должен быть двухсторонним, и об этом договариваются заранее.

Ну и, конечно, подготовка правильного коммерческого предложения в торговую сеть о сотрудничестве в формате капитанства – это также достаточно сложная задача. Она сложна еще и потому, что поставщики просто не имеют опыта подготовки таких предложений и не учитывают все значимые факторы, которые важны торговой сети при принятии такого решения о капитанстве. Дело в том, что в принятии решения о капитанстве в торговой сети участвуют сотрудники разных подразделений, в т. ч. специалисты Службы безопасности и IT-специалисты, которые могут иметь свое особое мнение о целесообразности такого сотрудничества. И коммерческое предложение о капитанстве должно учитывать потребности и интересы всех сотрудников, участвующих в принятии решения о проекте и последующей реализации такого сотрудничества.

Пример успешного капитанства

В качестве примера классического успешного капитанства можно привести использование категорийного менеджмента для повышения продаж в категориях детского питания. В компании-производителе детского питания Gerber (США) заметили, что при покупке детского питания в торговых сетях покупатели не использовали весь ассортимент категории. Проведя исследование, выяснили, что покупатели, обычно «молодые мамы», «терялись» в разнообразии детского питания и не понимали, для какого возраста что нужно покупать и почему. В итоге компания Gerber предложила одной из американских сетей стать в ней капитаном категории и обещала увеличение продаж в категории детского питания. После подписания соответствующего соглашения была проведена настройка категорийного менеджмента – изменены выкладки всех категорий детского питания. Если раньше товары выкладывались, как обычно, по категориям, то в новой планограмме товары для детей сначала располагались в соответствии с возрастом ребенка и уже только затем по категориям. Причем формат полок стал «образовательным» – на них размещались материалы, помогающие визуально и наглядно понять особенности продуктов питания для каждого возраста ребенка. Теперь покупатели – молодые мамы – четко видели, чем кормить ребенка, в каком возрасте и почему.

В результате увеличились продажи продукции Gerber на 14 % и продажи всей группы категорий детского питания в сети на 13 %. Естественно, что таким «честным» капитанством были довольны и поставщик – производитель детского питания, и торговая сеть, и другие поставщики в данной категории.

[1] Категорийные дни – совместные встречи торговой сети и выбранного поставщика, проводимые на ежемесячной или ежеквартальной основе, на которых трейд-маркетологи, категорийные менеджеры обеих сторон и бренд-менеджеры поставщика обмениваются опытом в категории на основе заранее подготовленных презентаций.