Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
ГЛАВА 14. ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С КЛИЕНТСКИМИ СЕГМЕНТАМИ. 2.Сотрудничество с локальными торговыми сетями.На рынке FMCG локальные сети составляют примерно 30 % от общего объема.
Может случиться, что у поставщиков, которые читают эту книгу, ситуация в категории немного другая – объем продаж может варьироваться как в пользу федеральных сетей, так и в пользу локальных сетей. Но в целом по рынку ситуация именно такая.
Поставщикам, принимающим решение о сотрудничестве с локальными сетями, важно понимать, что при достаточно большом общем объеме рынка локальные сети имеют более низкую переговорную силу, чем федеральные сети и даже федеральные и крупные локальные поставщики. А это для поставщиков, в свою очередь, означает более высокую маржинальность и упрощение переговорного процесса.
Из специфики локальных сетей, обусловленной тем, что в них в закупках работает на порядок меньше сотрудников, чем в федеральной сети, стоит отметить следующие важные для КАМа вещи:
слабый уровень автозаказов и поэтому сильное влияние байера на размер заказа;
высокие OOS в категориях, продаются те СКЮ, которые на полках;
большой интервал поставок с РЦ по каждой из цепочек (иногда еженедельно);
проблема с местами хранения, нет сезонных перераспределений на местах продаж;
нет структуры принятия решений по категорийному управлению, неструктурированный ассортимент;
индивидуальные бизнес-процессы и процессы принятия решений;
перегрузка байеров, так как они конкурируют с федеральными сетями с такой же ассортиментной матрицей.
Учитывая такую специфику, КАМам поставщиков важно понимать, что если в федеральных сетях, где хорошо настроены и отлажены все процессы, помощь поставщиков байерам практически не нужна, то для байеров локальных сетей помощь поставщиков будет неоценимым подспорьем. Этот факт обязательно нужно использовать.
Сегментация локальных сетей
Также поставщики должны хорошо представлять себе сегментацию локальных сетей, к которым нужен особый подход:
торговые союзы, например «Хороший Выбор», SPAR, Торгово-Закупочный Союз;
торговые сети производителей, например «Ярче»;
специализированные торговые сети – алкомаркеты, сети, специализирующиеся на ЗОЖ («Вкусвилл», «Кулклевер» и т. д.), сети, специализирующиеся на узких категориях («Красная Икра»);
собственные специализированные сети производителей, например «Мираторг», «Мясницкий Ряд», «Палыч» и т. д.);
остальные локальные сети.
Сети производителей «отсекают» собственных конкурентов, но оставляют возможность сотрудничества с поставщиками в других категориях, т. к. далеко не все производители имеют возможность закрыть все потребности в целевых сегментах. Также у этих сетей велика необходимость кросс-продаж для удержания трафика через закрытие базовых потребностей покупателей. Специализированным торговым сетям необходим свой ассортимент и особый акцент в коммерческих предложениях с учетом специализации сети. У остальных локальных сетей тоже есть своя дифференциация, которая менее ярко выражена, но которую тоже необходимо учитывать КАМам.
Преимущества взаимодействия с локальными торговыми сетями.
Поставщикам, которые пока не имеют опыта работы с федеральными сетями, будет очень полезно сначала получить опыт поставок в локальные сети. Такое сотрудничество позволит:
подготовить трамплин для работы с федеральными сетями и укрепления бренда;
наработать опыт (избежать ошибок с федеральными сетями, связанных, прежде всего, с организацией бизнес-процессов);
проще провести переговорную кампанию;
минимизировать инвестиции для листинга (при проведении соответствующих переговоров).
И даже те сети, которые уже имеют опыт работы с федеральными сетями, все равно, помимо финансовых результатов, получат определенные стратегические преимущества:
1. Повышение уровня репутации и доверия от местных жителей.
2. Тестирование новинок (в т. ч. тесты на ценовую эластичность, промо и т. д.), получение статистики и последующая доработка продукта.
3. Быстрый ввод новинок (быстрее, чем в федеральных сетях).
4. Создание параллельной системы дистрибьюции, когда дополнительной точкой входа будет не федеральная, а локальная сеть, что повышает переговорную силу поставщика при переговорах с федеральными сетями.
Прямые поставки в локальные сети
Один из важных вопросов, на которые поставщики должны четко знать ответ: «Когда нужно отказаться от сети дистрибьюции и переходить на прямые поставки в локальные сети?» Положительный ответ на этот вопрос зависит от следующих факторов:
1. Если дистрибьютор не обслуживает значимый сегмент традиционной розницы.
2. Если у сети есть хорошо работающий РЦ.
3. Если есть финансовая стабильность сети.
4. Если сеть демонстрирует рост новых торговых точек и выручки в категории.
5. Если продукция не любит «перевалки» – тяжелые, объемные, дешевые товары.
6. Если продукция высокооборачиваемая в штуках на СКЮ.
Финансовую стабильность сети можно определить с использованием различных сервисов: данные от INFOLine (справка контрагента), анализ судебной практики контрагента, в т. ч. дел о задолженности перед поставщиками, штрафы по неуплате налогов и т. д., сервис проверки контрагентов от Сбербанка (www.sberbank.ru/ru/s_m_business/bankingservice/remoteservice/spk), другие сервисы. В среднем поставщику целесообразно иметь 40–50 прямых контрактов с локальными сетями.
Поставщикам также важно понимать, от чего зависят сроки поступления оплаты от локальных сетей:
ежегодная расстановка приоритетов в зависимости от роли категории внутри сетей;
более активным поставщикам лучше платят;
возможность поставок товаров «в трудные времена» (просроченная дебиторская задолженность) при наличии личных договоренностей коммерческого директора с собственником или генеральным директором сети (байер просто может не оценить такой жест со стороны поставщика);
при поставке через дистрибьютора поставщик должен проследить наличие договоренностей с дистрибьютором – «что будет, если локальная сеть перестанет платить (наличие просроченной дебиторской задолженности)».
Точки роста продаж в локальные сети
Специфика взаимодействия с локальными сетями должна учитывать отсутствие четких выстроенных бизнес-процессов внутри них. «Ручное» принятие решений по многим вопросам позволяет КАМам влиять на процессы принятия решений внутри сетей путем проведения переговоров и использования соответствующих аргументов:
возможность повлиять на планограмму при системной или кастомизированной аргументации;
возможность эффективно применять событийный мерчандайзинг (своевременная выкладка товара с учетом времени его поступления и т. д.);
возможность добиться большего, чем от федеральных сетей;
проще узнать бизнес-процессы и встроиться в них;
проще договориться о получении кастомизированных отчетов по продажам.
По сути, КАМ, работающий с локальными сетями, в отличие от КАМа, работающего с федеральными сетями, не подстраивается под процессы сети, а старается изменить их так, чтобы получить максимальную для поставщика выгоду и одновременно упростить работу байеру и сети.
КАМу для эффективной работы с локальными сетями необходимы следующие базовые данные:
продажи в штуках (или количестве чеков для весового товара);
продажи в штуках продукции поставщика на торговую точку;
продажи в штуках категории поставщика на торговую точку;
остатки по торговым точкам и на РЦ.
Если возможно, то поставщикам также неплохо бы получать дополнительные данные от локальных сетей:
пенетрация в чеках товара поставщика;
пенетрация в чеках категории;
продажи товара поставщика по часам в период промо и без промо;
график поставок по торговым точкам с РЦ.
Локальные сети могут дать такую информацию, если КАМ убедит байера, что ему эта информация нужна и она облегчит работу байера и увеличит эффективность сети (часто используется термин «формат результата»: «Вы нам дадите эту информацию, а мы Вам в таком-то виде сделаем то и то»).
Вот только некоторые примеры данных, которые может подготовить КАМ и которые помогут увеличить продажи сети (и поставщика):
1. «Расшивки» слабых мест в цепочке поставок на РЦ и в торговых точках.
2. Доступность товара во всех торговых точках в период промо.
3. Управление товарной нагрузкой на сеть через выравнивание остатков на РЦ и в торговых точках в соответствии со страховыми запасами и продажами.
4. Разработка оптимального кванта поставки с РЦ в торговые точки.
5. Аргументирование своих предложений по изменению ассортимента и т. д.
Начало работы с торговой сетью
КАМу надо понимать: особенности бизнес-процессов в локальных сетях таковы, что, например, заполнив на сайте сети предложение по листингу, он может просто не получить ответ. Причем причиной будет «сбой в бизнес-процессах», поэтому КАМу надо быть готовым пройти по всей «цепочке» людей, принимающих решение:
1. Через две недели сделать повторное предложение байеру. Если ответа не будет, то перезвонить.
2. В случае отказа уточнить, кто хорошо понимает категорию с учетом реалий сети – байер или руководитель.
3. Через две недели сделать предложение уровнем выше. Если нет ответа, то перезвонить руководителю.
4. В случае отказа найти выход на уровень собственника торговой сети и написать непосредственно ему (сегодня собственники локальных сетей более активно участвуют в бизнес-процессах, чем еще несколько лет назад).
При этом КАМ должен быть уверен, что в его предложении:
1. Показано положительное влияние ввода товара поставщика на категорию с учетом текущих покупателей.
2. Показано, как поставщик планирует обеспечить бесперебойность работы цепочки поставок сети.