Серия книг ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА для производителей FMCG-товаров.
Книга «Справочник поставщика».
ГЛАВА 17. РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ КАМОВ. 1. Стратегии развития и обучения.
Обычно у HR-специалистов есть несколько стандартных стратегий:
принимать на работу уже опытных и обученных специалистов-профессионалов, которых не надо ничему учить;
обучать сотрудников самостоятельно с использованием внутренних возможностей и внутренних тренеров;
использовать тренинги и «внешнее» обучение.
Каждая стратегия имеет свои плюсы и минусы, и многие компании, в зависимости от стоящих задач, используют какие-то одни или все стратегии одновременно. Попробуем обсудить каждую более подробно.
Фактически идеальная стратегия, которую стараются воплотить практически все компании, – это приглашать на работу действительно отличных КАМов с опытом и нужными знаниями. Дело в том, что высокий уровень заработной платы таких специалистов, экспертов в области продаж в торговые сети, в разы окупается той прибылью, которую получают предприятия-поставщики.
Однако есть два очень существенных практических ограничения, которые не позволяют реализовать данную стратегию в полной мере. Во-первых, это ограниченность свободного рынка соискателей. Экспертов по продажам мало, и, в связи с их высокой востребованностью, практически все они уже работают в тех или иных компаниях. Во-вторых, необходимость качественной профессиональной оценки соискателей и проверка тех или иных навыков и компетенций.
В различных профессиях есть свои определенные тесты или тестовые задания, при прохождении которых можно узнать, имеет ли тот или иной сотрудник или кандидат нужные компетенции. Однако, когда речь заходит о продажах, возникают проблемы: для того чтобы оценить чью-либо квалификацию, экзаменующий сам должен быть очень хорошим специалистом в области продаж. А учитывая, что техники и методики постоянно меняются в связи с изменениями, которые происходят в бизнес-среде, а большинство HR-специалистов не имеют самостоятельного опыта в области продаж, появляются проблемы. Причем в случае неудачного найма сотрудника компания несет существенные финансовые потери, учитывая влияние экономики контрактов с растущими федеральными сетями на ее прибыль.
Что делать? Как проводить оценку КАМов и оценить их профессионализм? А если еще нужно проверить специфические знания для специалистов в области продаж в торговые сети? А можно ли сделать это удаленно, не тратя много денег на приглашение экзаменатора-специалиста или отправку кандидата на собеседование? Эти вопросы очень волнуют многих HR-специалистов. Сегодня уже есть несколько специальных инструментов, позволяющих ответить на все вышеперечисленные вопросы, поэтому ниже мы поговорим о них более подробно.
Сейчас же подчеркнем еще раз: если в Отдел продаж есть возможность принять на работу КАМа с подтвержденным опытом и навыками, то именно это и надо делать, даже если такой КАМ «стоит» значительно дороже «новичка» – это обязательно окупится сторицей. Но, как мы сказали, не все могут найти себе отличного сотрудника, которого ничему не надо учить, поэтому большинство компаний-поставщиков делает ставку на реализацию стратегии, нацеленной на внутреннее обучение.
В компании создают (или пытаются создать) атмосферу, которая мотивирует сотрудников делиться собственным опытом и знаниями с другими сотрудниками. В больших компаниях может создаваться институт внутренних тренеров – специалистов по продажам в торговые сети, прошедших специальное обучение, имеющих опыт и право обучать других сотрудников. Однако, чтобы такое обучение было эффективным, необходимо, чтобы тренер помимо профессиональных знаний и навыков имел и определенные личностные качества, которые позволили бы ему стать внутренним тренером:
коммуникабельность;
лидерские качества;
желание и готовность к личностному совершенствованию;
инициативность;
готовность делиться опытом.
По-хорошему, для сотрудников, которых планируется использовать как внутренних тренеров, необходимо проводить специальные занятия, нацеленные на повышение эффективности обучения. После выбора и определения внутреннего тренера формируется, согласовывается с руководством и утверждается программа, по которой будет проводиться обучение других КАМов. Программа должна включать в себя описание форм обучения (мини-лекции, тренинги, консультации, практические занятия, совещания и т. д.), периодичность обучения, порядок внесения изменений, порядок проведения аттестации, порядок и размер дополнительной оплаты внутреннему тренеру и т. д.
Обучение сотрудников должно осуществляться в рабочее время. Во многих компаниях зачастую очень сложные условия для обучения: нет выделенного помещения или нехватка времени на его проведение, обусловленная напряженным режимом работы как внутренних тренеров, так и обучающихся. Поэтому руководителю HR-подразделения, отвечающего за обучение, надо проводить соответствующую организационную работу по выделению ресурсов, необходимых для организации обучения и проведения аттестации.
Однако надо обратить внимание на один любопытный факт, связанный с внутренним обучением. Если каким-то теоретическим знаниям и навыкам специалистов по взаимодействию с торговыми сетями могут научить внутренние тренеры, то применять такой инструмент, как наставничество, фактически не получится.
Дело в том, что при наставничестве есть определенный цикл обучения, которое должен проводить наставник:
теоретическое объяснение;
личная демонстрация;
предоставление возможности опробовать полученные знания и навыки на практике;
предоставление обратной связи.
Так вот, такой алгоритм не работает при взаимодействии с байерами. Дело в том, что байеров тоже учат, и учат очень профессионально. Обычно обучение проводят два профессиональных тренера-психолога, один из которых является визави, а второй корректирует поведение байера во время ролевых игр. Обучение длится до тех пор, пока поведение байера на переговорах не будет соответствовать корпоративному стандарту той или иной сети. Естественно, что у крупнейших федеральных сетей обучение обычно проводится более профессионально, чем у небольших сетей. Добавьте к этому ежедневную практику.
В итоге особенностями проведения такого обучения являются очень небольшая подверженность байера внешнему давлению и эмоциональному влиянию, а также четкое понимание и применение поведенческих скриптов в той или иной ситуации. Как только руководитель приходит на переговоры к байеру вместе с КАМом, байер будет с ним общаться совершенно по-другому, чем если бы КАМ пришел один. Так что наставнику не представится возможность лично продемонстрировать «технику» переговоров, КАМ обязательно столкнется с совершенно другим поведением байера. И даже «отмолчаться» наставнику не удастся – байер обязательно применит техники вовлечения руководителя, т. к. именно этому его и учили.
При реализации стратегии на обучение персонала через тренинги HR-специалисты и руководители Отделов продаж, прежде всего, сталкиваются с проблемой наиболее эффективного выбора и оценки эффективности проведенного обучения.
Есть много нюансов, в т. ч. психологических, связанных с обучением взрослых людей. Обучение детей проходит почти всегда проще и эффективнее, т. к. у них еще недостаточно собственного «жизненного» опыта в какой-либо сфере, поэтому они чаще «верят на слово» и на них «проще влиять».
Взрослые люди уже имеют определенный собственный жизненный опыт, особенно в вопросах, связанных с их непосредственной работой. В том числе это касается продаж в общем и в торговые сети в частности.
Когда взрослые люди сталкиваются на обучении и тренингах с ситуацией, которая кажется им знакомой, то они уже имеют свое сформированное представление по данному вопросу, иногда совершенно не верное. И часто тренеру приходится тратить дополнительные усилия на то, чтобы взрослый человек по-новому взглянул на ситуацию. Хороший тренер должен «продавать слушателям изменения» – показывать смысл и выгоду того или иного действия, приводить позитивные «продающие» примеры, учитывать индивидуальные особенности слушателя и его потребности, использовать «группу влияния», например руководителей, анализировать «обратную связь» и вносить в тренинг те или иные изменения и т. д.
Для того чтобы «продать» слушателям знания и навыки, необходимые для успешной работы с торговыми сетями, и повысить тем самым эффективность тренинга, любой бизнес-тренер сам должен быть хорошим продавцом и иметь личный успешный опыт как продаж в торговые сети, так и «продаж» знаний и навыков другим людям. Тогда у такого тренера никогда не будет ситуации, когда в обратной связи слушатель пишет: «Мне тренинг понравился, в работе ничего применять не буду». Поэтому при выборе тренинга HR-специалисту необходимо обязательно обратить внимание на личный практический опыт продаж выбранного бизнес-тренера, опыт его преподавания и желание делиться своими знаниями с другими людьми.
Сегодня на рынке можно найти тренинги разной сложности, направленные на повышение навыков, необходимых для успешного сотрудничества с торговыми сетями. Есть тренинги для начинающих продавцов, еще не имеющих собственного практического опыта продаж в торговые сети, есть тренинги для опытных специалистов и профессионалов, которые нацелены на отработку сложных и малоизвестных навыков продаж. При выборе уровня сложности тренинга всегда необходимо идти от простого к более сложному. Тогда эффективность обучения будет выше.
Вообще, для проведения успешных переговоров с торговыми сетями необходимы «всего» две вещи. Во-первых, знание переговорных техник и практик, а также особенностей их применения и нюансов, связанных с торговыми сетями. Во-вторых, опыт и навыки применения этих теоретических знаний на практике. Тренингов, которые полностью были бы посвящены закреплению и отработке навыков проведения переговоров с торговыми сетями, очень немного. А ведь именно эти тренинги очень нужны для подготовки специалистов, учитывая, что такие переговоры проводятся далеко не каждый день. Поэтому «погружение в интенсивные переговоры» с последующим их разбором и анализом позволяет КАМам не только не забыть те теоретические знания, которые необходимы для успешных и эффективных переговоров с торговыми сетями, но и получить столь необходимые и важные практические навыки и опыт.
Итак, что же должен получить в итоге КАМ, прошедший обучение? Прежде всего, необходимо понять, что происходит на переговорах, и проанализировать их с точки зрения определенных значимых областей пересечения интересов КАМа и байера:
рационально-деловая область – то, что многие называют рациональными переговорами и что касается предмета торга;
стратегическая, или сценарно-ролевая область, которая затрагивает вопросы, связанные с тем, как та или иная сторона собирается проводить переговоры: сценарии, скрипты, типы переговоров (жесткие, мягкие, с давлением или без давления, компромиссные и т. д.);
личностно-эмоциональная область, охватывающая возможности эмоционального влияния, давления и установления личностных отношений.
Именно в этих трех ключевых областях специалист по переговорам с торговыми сетями и должен хорошо разбираться. Поэтому хороший КАМ должен уметь правильно составить коммерческое предложение, разработать презентацию и стратегию проведения переговоров. Затем, на встрече, он должен применить свои переговорные навыки и компетенции, при необходимости скорректировать переговорную стратегию и попытаться оказать эмоциональное влияние на байера для улучшения эффективности переговоров. Для этого, конечно же, ему также необходимы знания структуры и бизнес-процессов внутри торговой сети, обладание лидерскими качествами и поддержкой собственных сотрудников, чтобы эффективно сотрудничать с сетью.
Отсюда и логика обучения. Сначала КАМа нужно учить базовым вещам, относящимся к классическим рациональным переговорам: подготовка коммерческих предложений и презентаций, планирование встречи, отработка базовых навыков и стандартов переговоров. Затем идет непосредственная отработка навыков, например, с помощью Тренажера переговорщика или других инструментов.
После освоения базовых навыков и стандартов необходимо прохождение более сложного уровня, усиливающего компетенции, связанные с правильной разработкой и применением более сложных, но эффективных стратегий. Это могут быть вопросы эффективного управления отдельными категориями и отдельными торговыми сетями в целом. Здесь нужны навыки по созданию стратегий.
Хочется отметить один нюанс, связанный с обучением руководителей Отделов продаж и КАМов. Всегда удивляет тот факт, что сотрудников практически ни в одной компании не учат такому важному навыку, как стратегическое мышление, а если и приглашают каких-то внешних преподавателей, то никогда этот навык не привязывается к должности и функционалу, выполняемому сотрудником на рабочем месте. А ведь «правильное» принятие решений должно являться ключевым навыком не только топ-менеджеров и руководителей любого уровня, но и специалистов по сложным переговорам с торговыми сетями. По нашему мнению, это связано с тем, что стратегическое мышление довольно непросто систематизировать, и на эту тему существует очень немного книг и учебных материалов, в отличие, например, от тех же продаж, поэтому многим людям сложно самостоятельно получить какую-либо системную информацию о развитии навыков стратегического мышления.
И венцом обучения КАМа должны стать техники и навыки, направленные на развитие эмоционального интеллекта и компетенций в области психологии. Только специалист, имеющий хорошие компетенции во всех вышеуказанных областях, способен эффективно проводить переговоры с торговыми сетями. Так что любое обучение с лихвой окупается за счет «лишних» 0,5–1 % при переговорах о финансовых условиях.
Важным моментом, который HR-специалистам необходимо учесть при организации обучения через тренинги, является понимание ими того, как и в какой период будет оцениваться эффективность обучения. И это важно понять еще до его начала. Если речь идет о развитии каких-то навыков и компетенций, то надо сначала протестировать их до обучения, затем сразу после обучения и желательно повторить тестирование через 3–6 месяцев.
Заказывая обучение, связанное с продажами, HR-специалисты должны заранее продумывать, какие результаты им нужны, и обязательно согласовывать эти желаемые результаты с тренерами и своим руководством. Конечно, профессиональный бизнес-тренер перед проведением занятий всегда сам уточнит все вопросы, связанные со спецификой обучения и оценкой его эффективности, но HR-специалистам нужно понимать, что «просто обучение продажам» никогда не даст «просто увеличения продаж».