Статья Дмитрия Леонова про мотивацию и стимулирование продавцов и менеджеров по продажам "Дать стимул"
 

Соавтор: Алексей  Молчанов — партнер ООО «Неокод. Выстраиваем стратегии», экс- HR директор «Спортмастер», «Гелиопарк», «Разгуляй», «Сибирский Берег»

 Напечатано в РОСТ Союза Независимых Сетей России. 2012г.

 

Все больше россиян жалуются на отсутствие интереса к работе. Но проблему того, как замотивировать сотрудников, в конце концов, должен решать работодатель. Разберемся, при помощи каких средств можно сделать так, чтобы вашим показателям среднегодовых продаж на сотрудника позавидовали все конкуренты.

В наше время показатель среднегодовых продаж на сотрудника идет вторым показателем эффективности труда после продаж с квадратного метра торгового зала. И зависит он, разумеется, от того, как эти сотрудники проявляют себя в рабочее время. Стремление работодателя мотивировать своих сотрудников так, чтобы они не просто выполняли должностные инструкции, но и проявляли полезную инициативу, вполне объяснимо. Мы рассмотрим те виды мотивации, которые не были описаны прежде, структурируем их по видам и расскажем, в каких случаях какую мотивацию применять.

Есть мотив, а есть стимул. Начнем с определений.

Важно разделять мотивацию и стимуляцию. Стимуляция – внешний инструмент влияния на поведение человека. К таким инструментам можно отнести, скажем, премии. Мотивация, в отличие от стимула, основывается на внутренних ценностях человека. Они быстро не меняются и часто могут не совпадать с нашими представлениями о важных и неважных в жизни человека вещах. Поэтому, когда работодатель решает стимулировать своих сотрудников, он должен понимать следующее:

  1. Важно, чтобы внешнее стимулирование и мотивация совпадали;
  2. Важно правильно применять тот или иной вид стимулирования для той или иной группы людей. И в правильное время.

Как уже было сказано, мотивация основана на предпочтениях и ценностях человека. В аксиологии – науке о ценностях – насчитывается более 120 определений этого понятия.

Если резюмировать все, что в них говорится, можно понять, что от наших ценностей зависит очень много. Как мы ведем себя в различных ситуациях? Какие решения мы принимаем? Есть ли смысл и счастье в нашей жизни? Находимся ли мы в гармонии с собой и с окружением? Ценности отвечают на вопрос: «Что важно, ради чего я готов(а) вставать по утрам?» Они являются маяками, компасами, в общем – навигационными приборами в море нашей жизни. Поняв, что за мотивы руководят поведением человека, в том числе и на рабочем месте, можно с легкостью выяснить, что за стимул окажет на него должное воздействие.

Все мы разные и особенные, но если говорить о мотивации, людей можно поделить на три типа:

  1. Те, кто стремятся к достижению успеха;
  2. Те, кто хотят избежать неудач;
  3. Те, кто стремятся оставаться в комфортной зоне.

Первые два типа мотивации проявляются у человека еще в детстве. Скажем, один ребенок учит уроки только для того, чтобы ему не поставили «двойку» – это пример избегательной мотивации. Второй штудирует учебники и выводит аккуратные строчки в тетради, потому что хочет «пятерку», потому что хочет «знать и уметь больше других учеников», потому что хочет получить похвалу учителя или родителей и т.д. – это достижительная мотивация.

Что касается третьего типа, то это, пожалуй, самый безнадежный в плане дополнительной стимуляции вариант. Как и негативная мотивация «А я все равно сделаю и докажу, что вы не правы». Таких лучше сразу уволить. А вот с первыми двумя можно работать. Посмотрите, каким образом и по каким причинам тот или иной сотрудник выполняет поручения, и уже потом решите, какой стимул подходит ему больше.

Инструмент влияния

Стимулирование бывает монетарным и немонетарным. Монетарное стимулирование – плата за прибыль, продажи, KPI, MBO (мanagement by objectives) – рассмотрены достаточно широко и уже работают на верхе своей эффективности.

Поговорим про нематериальное стимулирование. Для начала надо ответить себе на несколько вопросов. Например, почему работаете именно в этой компании? Что повлияло на выбор? Престиж? Хорошая должность? Возможность реализовать себя? Возможность получить хороший опыт? Приятный руководитель? Что-то еще? Получается, что для каждого из нас мотивирующие факторы будут разными. То же самое касается и наших сотрудников. Нет универсальной мотивации – у всех людей разные мотивы, и ваша задача, как менеджера, состоит в том, чтобы уметь их определять и использовать. Нельзя мерить людей по себе. Думать, что то, что мотивирует вас, сработает на ваших подчиненных – ошибка, которую допускают многие менеджеры.

Виды немонетарного стимулирования

Существует три вида немонетарного стимулирования:

Организационное, когда работодатель создает комфортные условия для труда. Например, обеспечивает сотрудника удобными креслами, всей необходимой оргтехникой, ставит в офисном помещении кондиционер, предлагает хороший график работы, поддерживает на высоком уровне культуру общения и взаимоуважение внутри компании.

Личностное. Речь о том, что компания предоставляет отдельным сотрудникам в связи с их статусом и заслугами. Например, работодатель может предоставить детский сад при работе, экскурсии и спорт для детей, возможность участвовать в корпоративных мероприятиях вместе с супругой (-ом), личный кабинет, айпод, индивидуальный график, возможность работать дистанционно из дома и т.д.

Соревновательное. Это тот случай, когда стимулирование совпадает с мотивацией и стремлением человека быть первым. Напомним, что мотивация опирается на внутренние ценности человека. Этот вид стимулирования может быть эффективным у сейлзов. Кроме того, проводить соревнования можно там, где есть много сотрудников, выполняющих однотипную функцию. Например, на производстве. Когда мы говорим о соревновательном виде стимулирования, можно вспомнить 4 основных «морковки», которые работодатель «подвешивает» перед своими сотрудниками:

  1. Публичное признание: доска почета, газета, планерки, грамоты
  2. Эксклюзивные бонусы. Здесь может быть все, что угодно: в зависимости от креативности и щедрости начальника – от дорогих часов и поездки в Египет для лучшей бригады до одного библиотечного дня в неделю или «иммунитета» от выговоров.
  3. Личное признание. В каждом коллективе найдутся сотрудники, готовые вкалывать в три смены за обед в компании генерального директора или за возможность присутствия на собраниях управляющих комитетов.
  4. Экзотика – памятные подарки, имеющие коллекционное значение (например, значки из драгоценных металлов, золотое рулевое колесо) или представляющие ценность для конкретного человека.

Вам – соцпакет!

Самым сильным инструментом монетарного стимулирования является социальный пакет. Соцпакет – один из видов монетарного стимулирования, когда компания не дает блага в денежном эквиваленте, а оплачивает те или иные элементы дополнительного комфорта.

Цель соцпакета для компании – обеспечить сотруднику максимальную работоспособность на рабочем месте. Поэтому соцпакет должен служить улучшению здоровья и повышению работоспособности сотрудника в течение рабочего дня. Почему компании дотируют свои столовые, даже если это связано с дополнительными материальными тратами? Если есть столовая, сотрудники тратят меньше времени на обед, поскольку не надо далеко ходить. Они не отравятся, перекусывая шаурмой из соседнего киоска. Кроме того, во время обеда с коллегами сотрудники будут обсуждать рабочие проблемы. Другой пример – ДМС. Полис ДМС будет способствовать сокращению заболеваний и, соответственно, увеличению времени на рабочем месте.

Когда работодатель формирует соцпакет, ему необходимо помнить, что компания сама должна решать, что предоставлять сотруднику. Потому что Пакет нужен в первую очередь компании. Важно понимать, что если человек выбирает сам, он вряд ли предпочтет прививку от гриппа литрам бензина. Нет прививки от гриппа – нет человека на работе.

Работа над ошибками

Стимулирование сотрудников – отличный способ повысить производительность труда на местах, а значит – увеличить прибыли. Но в поисках стимулов главное – не допускать ошибок, которые могут обернуться только во вред коллективу и результату, на который он работает.

За что нельзя награждать? Например, за то, что человек отсидел 10 лет на одном месте. Наград за протертые штаны быть не должно, а нежелание что-то менять, скорее всего, говорит о том, что основная мотивация для данного сотрудника – оставаться в зоне комфорта. Таких работников надо не поощрять, а избегать.

Можно ли стимулировать негативно? Например, поработал плохо – лишился на неделю корпоративной машины. Попробовать можно, но это не самый лучший вариант. Он, может, и подойдет для троечников, заставив их работать на «хорошо», но отличников производства из них никогда не сделает.

В конце следует вспомнить фразу «Все работы хороши, выбирай на вкус». Зная о мотивах сотрудников, работодатель может не только подобрать для каждого из них идеально подходящий стимул, но и найти подходящий участок работы. Люди с избегательным типом мотивации необходимы там, где сотруднику достижительного типа будет неинтересно, скучно – там, где много рутины и затруднено какое-либо движение в сторону улучшения материального положения, профессионального или карьерного роста. Часто целью стимулирований является вовлеченность (инкорпорирование) сотрудников в бизнес-процессы и культуру компании. И тогда вы получаете команду единомышленников, выводящую вашу компанию на новые рубежи