Статья про сознательных и бессознательных коммерческих директоров директоров
 

Инструменты Поставщика: Карта профиля сети и циклограммы.

Скачать в формате pdf

https://new-retail.ru/business/instrumenty_postavshchika_karta_profilya_seti_i_tsiklogrammy9628/

Сотрудничество поставщиков с торговыми сетями имеет свои особенности, которые отражаются на выборе инструментов управления и менеджмента. Какие инструменты управления бизнес-процессами могут повысить эффективность сотрудничества с розничными сетями?

Сегодня, для успешного сотрудничества с торговыми сетями в условиях быстроменяющегося конкурентного рынка и постоянного изменения внешних условий, не зависящих от поставщиков, ключевой задачей менеджмента является оперативное принятие эффективных и правильных бизнес-решений. А для этого поставщики должны не только обладать полной и своевременной информацией, но и упрощать и оптимизировать обработку этой информации, и, прежде всего, информации, связанной с торговыми сетями.

Карта профиля торговой сети

Остановимся немного поподробнее на такой вещи, как базовая информация о торговой сети - досье торговых сетей, которое храниться либо в электронном виде в CRM либо в специальной папке в бумажном виде. Такое досье обычно называется Картой профиля торговой сети, которая позволяет:

  • иметь все необходимые данные для составления ценностного предложения, используемого для переговоров с сетью; 
  • осуществлять правильное позиционирование и осознанный выбор стратегии при проведении переговоров по улучшению условий и других переговоров; 
  • управлять знаниями и снижать риски при преемственности и ротации сотрудников на позиции КАМ; 
  • сделать более конкурентоспособной операционную эффективность счет лучшего использования информации, знаний и поддержки процессов сети.

Карта профиля торговой сети должна обновляться по мере получения новой информации. По большинству параметров трудно задать какой-то цикл обновления, например, неизвестно, когда у торговой сети появится новое видение и миссия. С другой стороны, очевидно, что с приходом нового CEO эти цели высшего уровня, как правило, изменяются. Аналогично, у каждого из параметров такой Карты профиля есть своя индивидуальная частота обновления.

Основными источниками сбора данных Карты профиля являются:

  • надежные источники в сети Интернет; 
  • переговоры с сотрудниками клиента; 
  • инсайдерская информация; 
  • пресс-релизы и собрания поставщиков сети;
  • общение с представителями других компаний; 
  • общение с профессиональными сообществами.

Для удобства заполнения и настройки прав на изменение информации, Карта профиля обычно разбита на несколько отдельных разделов, в которых храниться информация о бизнес-философии торговой сети, структуре ее управления, розничных брендах, финансовых показателя, форматах торговли, логистике и о ее операционной деятельности:
 Масштаб бизнеса (год основания сети, количество магазинов, информацию о выручке, общую торговую площадь, используемые каналы развития (франчайзинг и пр.);

  • Ценности высшего уровня (Миссия, Видение, Цели, Стратегия);
  • Протокольная информация о встречах и подарках (порядок встречи с сотрудниками торговой сети за пределами офиса, максимальная сумма протокольного подарка, который может принять сотрудник торговой сети);
  • История развития, структура капитала, слияния и поглощения;
  • Акционерный капитал и бенефициары (обычно в виде диаграммы);
  • Совет директоров;
  • Топ-менеджмент;
  • Динамика изменения состава топ-менеджеров;
  • Органиграмма коммерческого отдела – для понимания зон ответственности и полномочий байеров и других сотрудников торговой сети (у «байерской сети» и сети с «матричной ответственностью» у байеров разные полномочия);
  • Основные показатели форматов в разрезе дивизионов и регионов (количество магазинов, торговые площади, количество ассортиментных позиций, средний чек, время работы, средний оборот с квадратного метра и т.д.);
  • Форматы и другие каналы продаж (оптовые продажи, E-commerce);
  • Особенности менеджмента и управления в магазинах (количество сотрудников, используемое оборудование (кассы самообслуживания, биометрическое оборудование, пр.), планограммы, развитие определенных форматов, пр.);
  • Стратегический и потребительский маркетинг (информация о брендах и ребрендинге, изменении форматов, программах лояльности, акциях и промо, других проектах);
  • Динамика чистой розничной выручки;
  • Динамика выручки с кв. метра по форматам/брендам;
  • Структура выручки по форматам/дивизионам;
  • Динамика количества магазинов;
  • Долговая нагрузка; 
  • Собственные торговые марки (включая динамику доли СТМ в выручке, логотипы торговых марок, категории и описание СТМ )
  • Коммерческая политика, включающая в себя Ассортиментную политику (количество категорий в торговой сети и их классификацию), Ценовую политику (позиционирование ценообразования (HiLo, EDLP , пр.), позиционирование ассортиментных групп и отдельных СКЮ, ТОП СКЮ, параметры мониторинга и т.д.);
  • Политика промо;
  • Текущие коммерческие условия и динамика их изменений;
  • Распределительные центры (количество, федеральные округа, регионы, города, площади, право собственности, количество грузовых автомобилей и пр.);
  • Логистические условия (диспо-схема, контрактные условия по приемке);
  • Региональная представленность;
  • Структура выручки по регионам присутствия;
  • Стратегия и планы регионального развития;
  • Контакты и контактные данные сотрудников (включая ФИО, должность, телефоны, электронную почту, профили в соцсетях, предыдущие места работы, KPI, зоны ответственности (в т.ч. категорию), потребности и привычки).
  • Факторы привлекательности поставщика для сети (коммерческие условия, производство СТМ, сильные бренды, сбалансированная ценовая политика в разрезе каналов, пр.); 
  • Факторы привлекательности сети для поставщика (ТОП по выручке, пр.).

Конечно, такой объем информации должен заполнять и контролировать ни один, а несколько сотрудников, отвечающих каждый за свою часть. В итоге, вся информация должна быть удобно структурирована и, в идеале, автоматически печататься из CRM в единый отчет по торговой сети, в котором отдельно должны быть выделены все изменения, произошедшие с последнего формирования отчетности.

Циклограммы

Еще одним инструментом, используемым для увеличения эффективности, уменьшения рисков и ускорения принятия необходимых управленческих решений, являются циклограммы, в которых при возникновении того или иного события, описаны необходимые действия со стороны сотрудников поставщика, сроки их исполнения, а также цели, зоны принятия решения и ответственность. Каждая циклограмма разрабатывается и утверждается для конкретной торговой сети, которая учитывает особенности этой сети и нюансы сотрудничества. Наличие таких циклограмм позволяет увеличить эффективность всех процессов, влияющих на своевременность и правильность принимаемых решений. В таких циклограммах рассматриваются только концептуальные процессы, влияющие на возможные стратегические изменения в сотрудничестве с торговой сетью. Технические действия, например, прием и авизация заказов, в циклограммах не рассматриваются.

Такие циклограммы также могут быть «встроены» в CRM и автоматически формировать задачи ответственным сотрудникам и контролировать сроки исполнения задач. Примеры некоторых пунктов из таких циклограмм приведены в Таблице 1. Данная таблица должна быть обязательно дополнена столбцом с ответственными сотрудниками и сроками, в которые должна быть выполнена та или иная задача.

Таблица 1. Примеры некоторых пунктов из циклограмм торговых сетей (отформатированную версию таблицы вы можете скачать в pdf-версии статьи)

Событие в торговой сети Задача для ответственного сотрудника Цель
Изменение Ценностей высшего уровня Оценка и, при необходимости, пересмотр Стратегии сотрудничества с торговыми сетями Снижение финансовых и репутационных рисков
Изменение иерархии распределения ассортимента по географии и форматам Оценка и, при необходимости, пересмотр Прогнозного плана на год.
Оценка и, при необходимости, пересмотр Ассортиментной стратегии с добавлением в нее новых продуктов.
Создание и утверждение Оперативного плана мероприятий по увеличению присутствия по географии и форматам. Увеличение своего присутствия по географии и форматам.
Увеличение доходности бизнеса и актуализация финансового прогнозирования

Пересмотр категорий или ролей категорий
Утверждение rolling плана промо в категории Оценка и, при необходимости, пересмотр Прогнозного плана на год.
Оценка и, при необходимости, внесение изменений в годовой План проведения маркетинговых и промо-акций Снижение финансовых потерь и актуализация финансового прогнозирования
Изменение коммерческих условий сети Провести внеочередной мониторинг полочных цен собственной продукции и продукции конкурентов в разных торговых сетях и других каналах сбыта.   

 Вообще, поставщикам достаточно часто приходится реагировать на те, или иные события, причем в разных случаях приходится проводить разные комплексные мероприятия. Поэтому проще всего это делать в рамках разработки, согласовании, утверждения и исполнения оперативных планов с конкретными мероприятиями, ответственными, сроками, KPI и ожидаемыми результатами. Именно такие оперативные планы, направленные на использование открывшихся возможностей, удобнее всего использовать в циклограммах, направленных на использование открывшихся возможностей.

При этом, естественно, необходимо исполнять годовой План мероприятий, утверждаемый для каждой торговой сети. В этом плане, который также должен содержать ответственных сотрудников, сроки, KPI и ожидаемый результат, должны быть представлены регулярные и разовые мероприятия, необходимые для успешного сотрудничества с торговыми сетями.

Такой годовой План мероприятий, должен включать в себя, например, следующие операционные мероприятия:

  • Предоставление торговой сети ежеквартальной аналитической отчетности установленного образца;
  • Согласование с сетью годового прогнозного плана (ожидаемые продажи в разрезе СКЮ и РЦ с учетом промо);
  • Письменное согласование с торговой сетью объемов и механики промо-акций;
  • Проведение полугодового анализа продаж, маржинальности сети и товарного сегмента сети для возможной ротации СКЮ и подготовки новых предложений для торговой сети;
  • Согласование с торговой сетью и проведение ежемесячных или ежеквартальных Категорийных дней;
  • Подготовка ежемесячного отчета о посещении контрольных точек продаж;
  • Утверждение и реализация Плана по мерчендайзингу;
  • И т.д. и т.п.

Утверждение и исполнение годового Плана мероприятий по взаимодействию с конкретной торговой сетью и внесение в него оперативных изменений либо проведение дополнительных оперативных мероприятий при наступлении тех или иных ключевых событий, контролируемых с помощью циклограмм, позволяет существенно увеличить эффективность коммуникаций с торговой сетью и, в конечном итоге, увеличить прибыльность бизнеса.

Использование таких инструментов управления бизнес-процессами, как Карта профиля торговой сети и циклограммы также говорят о высоком уровне менеджмента в целом на предприятии. А высокий уровень менеджмента всегда являлся, и будет являться ключевым конкурентным преимуществом, тем более на таком конкурентном рынке, как продуктовый ритейл.