Досье поставщика

130

Остановимся немного поподробнее на досье торговых сетей, которое хранится либо в электронном виде в CRM, либо в специальной папке в бумажном виде и обычно называется Картой профиля торговой сети. Такая Карта профиля позволяет:

— иметь все необходимые данные для составления ценностного предложения, используемого для переговоров с сетью;

— осуществлять правильное позиционирование и осознанный выбор стратегии при проведении переговоров по улучшению условий и других переговоров;

— управлять знаниями и снижать риски при преемственности и ротации сотрудников на позиции КАМ;

— сделать более конкурентоспособной операционную эффективность за счет лучшего использования информации, знаний и поддержки процессов сети.

Карта профиля торговой сети должна обновляться по мере получения новой информации. По большинству параметров трудно задать какой-то цикл обновления, например, неизвестно, когда у торговой сети появится новое Видение и Миссия. С другой стороны, очевидно, что с приходом нового CEO эти цели высшего уровня, как правило, изменяются. Аналогично, у каждого из параметров такой Карты профиля есть своя индивидуальная частота обновления.

Основными источниками сбора данных Карты профиля являются:

— надежные источники в сети Интернет;

— переговоры с сотрудниками клиента;

— инсайдерская информация;

— пресс-релизы и собрания поставщиков сети;

— общение с представителями других компаний;

— общение с профессиональными сообществами, например, Руспродсоюз.

Для удобства заполнения и настройки прав на изменение информации Карта профиля обычно разбита на несколько отдельных разделов, в которых хранятся данные о бизнес-философии торговой сети, структуре её управления, розничных брендах, финансовых показателях, форматах торговли, логистике и о её операционной деятельности:

— масштаб бизнеса (год основания сети, количество магазинов, информация о выручке, общая торговая площадь, используемые каналы развития: франчайзинг и пр.);

— ценности высшего уровня (миссия, видение, цели, стратегия);

— протокольная информация о встречах и подарках (порядок встречи с сотрудниками торговой сети за пределами офиса, максимальная сумма протокольного подарка, который может принять сотрудник торговой сети);

— история развития, структура капитала, слияния и поглощения;

— акционерный капитал и бенефициары (обычно в виде диаграммы);

— совет директоров;

— топ-менеджмент;

— динамика изменения состава топ-менеджеров;

— организационная диаграмма коммерческого отдела — для понимания зон ответственности и полномочий байеров и других сотрудников торговой сети (у «байерской сети» и сети с «матричной ответственностью» у байеров разные полномочия);

— основные показатели форматов в разрезе дивизионов и регионов (количество магазинов, торговые площади, количество ассортиментных позиций, средний чек, время работы, средний оборот с квадратного метра и т. д.);

— форматы и другие каналы продаж (оптовые продажи, e-commerce);

— особенности менеджмента и управления в магазинах (количество сотрудников, используемое оборудование (кассы самообслуживания, биометрическое оборудование, пр.), планограммы, развитие определенных форматов, пр.);

— стратегический и потребительский маркетинг (информация о брендах и ребрендинге, изменении форматов, программах лояльности, акциях и промо, других проектах);

— динамика чистой розничной выручки;

— динамика выручки с кв. метра по форматам/брендам;

— структура выручки по форматам/дивизионам;

— динамика количества магазинов;

— долговая нагрузка;

— собственные торговые марки (включая динамику доли СТМ в выручке, логотипы торговых марок, категории и описание СТМ);

— коммерческая политика, включающая в себя ассортиментную политику (ширина ассортимента и глубина ассортимента в категориях присутствия, товарный классификатор сети), ценовую политику (позиционирование ценообразования (HiLo, EDLP), позиционирование ассортиментных групп и отдельных SKU, KVI SKU в категориях присутствия, параметры мониторинга конкурентов по регионам с частотой мониторинга и т; д;);

— политика промо и расчет фондирования, отложенный спрос по категориям присутствия, рост продаж ассоциативных категорий по категориям присутствия, инструменты приведения новых посетителей в сеть за счет развития категории, увеличение пенетрации чеков по категориям во время промо;

— текущие коммерческие условия и динамика их изменений за несколько последних лет по договору и по факту закрытия коммерческих лет;

— распределительные центры (количество, федеральные округа, регионы, города, площади, право собственности, количество собственных грузовых автомобилей, практика самовывоза со склада поставщиков и пр.);

— логистические условия (диспо-схема, контрактные условия по приемке по количеству и по качеству, уровень сервиса);

— региональная представленность и выбранные конкуренты по регионам по всем форматам присутствия сети;

— структура выручки по регионам присутствия, продажи на магазин по регионам;

— стратегия и планы дальнейшего регионального развития;

— контакты и контактные данные сотрудников (включая ФИО, должность, телефоны, электронную почту, профили в соцсетях, предыдущие места работы, kpi, зоны ответственности (в т; ч; другие категории), потребности и привычки);

— факторы привлекательности поставщика для сети (коммерческие условия, производство СТМ, сильные бренды, сбалансированная ценовая политика в разрезе каналов, пр.);

— факторы привлекательности сети для поставщика (ТОП по выручке, пр.);

— прочие.

Конечно, такой объем информации должен заполнять и контролировать не один, а несколько сотрудников, отвечающих каждый за свою часть. В итоге вся информация должна удобно структурироваться и в идеале автоматически печататься из CRM в единый отчет по торговой сети, в котором отдельно должны быть выделены все изменения, произошедшие с последнего формирования отчетности.