Независимая оценка персонала

96

РЕКОМЕНДАЦИИ HR-СПЕЦИАЛИСТАМ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И HR-ИНСТРУМЕНТЫ

Независимая оценка персонала

Иногда при подборе персонала на ключевые должности, где цена ошибки очень велика, а выбор кандидата не очевиден, требуется дополнительная независимая и квалифицированная оценка кандидата. Она позволяет, во-первых, прежде всего сравнить кандидатов не между собой, а с рынком, а во-вторых, получить независимый от внутренней ситуации компании взгляд на компетенции кандидатов. Часто именно независимая экспертиза помогает принимать наилучшее решение о найме того или иного сотрудника.

При сотрудничестве с такими независимыми экспертами и центрами оценки персонала HR-специалистам надо согласовывать с исполнителем задачи, которые необходимо решить в ходе оценки (проверка тех или иных знаний, навыков и компетенций), с обязательным учетом уровня вакансии, особенностей отрасли и вида бизнеса и стратегического видения развития компании. По результатам проведения оценки необходимо всегда требовать от исполнителя письменный отчет, в котором будут отражены ранжирование кандидатов с обязательной аргументацией и результатами тестов, собеседований и выполненных заданий и желательно развернутая обратная связь по результатам проведенной оценки.

Стратегия на внутреннее обучение

Еще одной стратегией, связанной с обучением сотрудников, является создание условий, мотивирующих их делиться собственным опытом и знаниями с другими сотрудниками. Обычно для этого на предприятии создается институт внутренних тренеров — специалистов по продажам, прошедших специальное обучение и имеющих право на проведение обучения других сотрудников по определенным продуктам или темам.

Основными критериями при отборе кандидатов на внутренних тренеров являются следующие личностные характеристики сотрудников:

— коммуникабельность;

— лидерские качества;

— желание и готовность к личностному совершенствованию;

— инициативность;

— готовность делиться опытом.

После успешного прохождения собеседования с сотрудниками подразделения, отвечающего за обучение, кандидат во внутренние тренеры включается в группу сотрудников, для которых проводится дополнительное специализированное обучение. Оно должно учитывать особенности технологии преподавания и передачи знаний и может проводиться либо сотрудниками специализированных сторонних компаний, либо сотрудниками предприятия, имеющими соответствующие компетенции.

По итогам обучения внутреннего тренера формируется, согласовывается с руководством и утверждается программа обучения, по которой будет проводиться обучение других сотрудников предприятия. Программа должна включать в себя описание форм обучения (мини-лекции, тренинги, консультации, практические занятия, совещания и т. д.), периодичность обучения, порядок внесения изменений, порядок проведения аттестации, порядок и размер дополнительной оплаты внутреннему тренеру и т. д.

Также внутреннему тренеру желательно дать документальное свидетельство, подтверждающее его право на проведение обучения. Таким документом, например, может быть именной сертификат, выдаваемый на определенный срок.

Обучение сотрудников должно осуществляться в рабочее время. Во многих компаниях зачастую очень сложные условия для проведения обучения — нет выделенного помещения или нехватка времени на его проведение, обусловленная напряженным режимом работы как у внутренних тренеров, так и у обучающихся. Поэтому руководителю HR-подразделения, отвечающего за обучение, надо проводить соответствующую организационную работу по выделению ресурсов, необходимых для организации обучения и проведения аттестации.

Однако надо обратить внимание на один любопытный факт, связанный с внутренним обучением. Если каким-то теоретическим знаниям и навыкам специалистов по взаимодействию с торговыми сетями могут научить внутренние тренеры, то применять такой инструмент, как наставничество, фактически не получится.

Дело в том, что при наставничестве есть определенный цикл обучения, которое должен проводить наставник:

— теоретическое объяснение;

— личная демонстрация;

— предоставление возможности опробовать полученные знания и навыки на практике;

— предоставление обратной связи.

Так вот, такой алгоритм не работает при работе с байерами. Дело в том, что байеров тоже учат и учат очень профессионально. Обычно обучение проводят два профессиональных тренера-психолога, один из которых является визави, а второй корректирует поведение байера во время ролевых игр. Обучение длится до тех пор, пока поведение байера на переговорах не будет соответствовать корпоративному стандарту той или иной сети. Естественно, что у крупнейших федеральных сетей обучение обычно проводится более профессионально, чем у небольших сетей. Добавьте к этому ежедневную практику.

В итоге особенностями проведения такого обучения являются очень небольшая подверженность байера внешнему давлению и эмоциональному влиянию, а также четкое понимание и применение поведенческих скриптов в той или иной ситуации. Как только руководитель приходит на переговоры к байеру вместе с КАМом, байер будет с ним общаться совершенно по-другому, чем если бы КАМ пришел один. Так что наставнику не представится возможность лично продемонстрировать «технику» переговоров, КАМ обязательно столкнется с совершенно другим поведением байера. И даже «отмолчаться» наставнику не удастся — байер обязательно применит техники вовлечения руководителя, т. к. именно этому их и учили.