Стратегии обучения персонала

105

HR-Стратегии – Часть 3.

Отрывок из книги Дмитрия Леонова «ПРАКТИКУМ ПОСТАВЩИКА. Как сотрудничать с торговыми сетями и получать прибыль».

РЕКОМЕНДАЦИИ HR-СПЕЦИАЛИСТАМ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И HR-ИНСТРУМЕНТЫ

Стратегия на обучение через тренинги

При реализации стратегии на обучение персонала через тренинги HR-специалисты прежде всего сталкиваются с проблемой наиболее эффективного выбора и оценки эффективности проведенного обучения.

Есть много нюансов, в т. ч. психологических, связанных с обучением взрослых людей. Обучение детей проходит почти всегда проще и эффективнее, т. к. у них еще недостаточно собственного «жизненного» опыта в какой-либо сфере, поэтому они чаще «верят на слово» и на них «проще влиять».

Взрослые люди уже имеют определенный собственный жизненный опыт, особенно в вопросах, связанных с их непосредственной работой. В том числе это касается и продаж в общем и продаж в торговые сети, в частности.

Когда взрослые люди сталкиваются на обучении и тренингах с ситуацией, которая кажется им знакомой, то они уже имеют свое сформированное представление по данному вопросу, иногда совершенно не верное. И часто тренеру приходится тратить дополнительные усилия на то, чтобы взрослый человек по-новому взглянул на ситуацию. Хороший тренер должен «продавать слушателям изменения» — показывать смысл и выгоду того или иного действия, приводить позитивные «продающие» примеры, учитывать индивидуальные особенности слушателя и его потребности, использовать «группу влияния», например, руководителей, анализировать «обратную связь» и вносить в тренинг те или иные изменения и т. д.

Для того чтобы «продать» слушателям знания и навыки, необходимые для успешной работы с торговыми сетями, и повысить тем самым эффективность тренинга, любой бизнес-тренер сам должен быть хорошим продавцом и иметь личный успешный опыт продаж как в торговые сети, так и опыт «продаж» знаний и навыков другим людям. Тогда у такого тренера никогда не будет ситуации, когда в обратной связи слушатель пишет: «Мне тренинг понравился, в работе ничего применять не буду». Поэтому при выборе тренинга HR-специалисту необходимо обязательно обратить внимание на личный практический опыт продаж выбранного бизнес-тренера, опыт его преподавания и желание делиться своими знаниями с другими людьми.

Сегодня на рынке можно найти тренинги разной сложности, направленные на повышение навыков, необходимых для успешного сотрудничества с торговыми сетями. Есть тренинги для начинающих продавцов, еще не имеющих собственного практического опыта продаж в торговые сети, есть тренинги для опытных специалистов и профессионалов, которые нацелены на отработку сложных и малоизвестных навыков продаж. При выборе уровня сложности тренинга всегда необходимо идти от простого к более сложному. Тогда эффективность обучения будет выше.

Вообще, для проведения успешных переговоров с торговыми сетями необходимы «всего» две вещи. Во-первых, знание переговорных техник и практик, а также особенностей их применения и нюансов, связанных с торговыми сетями. Во-вторых, опыт и практические навыки применения этих теоретических знаний на практике. Тренингов, которые полностью были бы посвящены закреплению и отработке навыков проведения переговоров с торговыми сетями, очень немного. А ведь именно такие тренинги, посвященные особенностям переговоров с торговыми сетями, очень нужны для подготовки специалистов, учитывая, что переговоры с торговыми сетями проводятся далеко не каждый день. Поэтому «погружение в интенсивные переговоры» с последующим их разбором и анализом позволяет сотрудникам поставщиков не только не забыть те теоретические знания, которые необходимы для успешных и эффективных переговоров с торговыми сетями, но и получить столь необходимые и важные практические навыки и опыт.

Итак, какими базовыми навыками должен обладать сотрудник, прошедший на обучение? Прежде всего необходимо понять, что же в итоге происходит на переговорах, и проанализировать их с точки зрения определенных значимых областей пересечения интересов КАМа и байера:

— рационально деловая область — то, что многие называют рациональными переговорами, и которая касается предмета торга;

— стратегическая, или сценарно-ролевая область, которая затрагивает вопросы, связанные с тем, как та или иная сторона собирается проводить переговоры — сценарии, скрипты, типы переговоров (жесткие, мягкие, с давлением или без давления, компромиссные и т. д.);

— личностно-эмоциональная область, охватывающая возможности эмоционального влияния, эмоционального давления и установления личностных отношений.

Именно в этих трех ключевых областях специалист по переговорам с торговыми сетями и должен хорошо разбираться. Поэтому хороший КАМ должен уметь правильно составить коммерческое предложение, разработать презентацию и стратегию проведения переговоров. Затем, на встрече, он должен применить свои переговорные навыки и компетенции, при необходимости скорректировать переговорную стратегию и попытаться оказать эмоциональное влияние на байера для улучшения эффективности переговоров. Для этого, конечно же, ему также необходимы знания структуры и бизнес-процессов внутри торговой сети и обладание лидерскими качествами и поддержкой собственных сотрудников, чтобы эффективно сотрудничать с сетью.

Отсюда и логика обучения. Сначала КАМа нужно учить базовым вещам, относящимся к классическим рациональным переговорам: подготовка коммерческих предложений и презентаций, планирование встречи, отработка базовых навыков и стандартов переговоров. Затем идет непосредственная отработка навыков, например, с помощью Тренажера переговорщика или других инструментов.

После освоения базовых навыков и стандартов необходимо прохождение более сложного уровня, усиливающего компетенции, связанные с правильной разработкой и применением более сложных, но эффективных стратегий. Это могут быть вопросы эффективного управления отдельными категориями и отдельными торговыми сетями в целом. Здесь нужны навыки по созданию стратегий.

Хочется отметить один нюанс, связанный с обучением руководителей отделов продаж и специалистов по переговорам с торговыми сетями. Всегда удивляет тот факт, что сотрудников практически ни в одной компании не учат такому важному навыку, как стратегическое мышление, а если и приглашают каких-то внешних преподавателей, то никогда этот навык не привязывается к должности и функционалу, выполняемому сотрудником на рабочем месте.

А ведь «правильное» принятие решений должно являться ключевым навыком не только топ-менеджеров и руководителей любого уровня, но и специалистов по сложным переговорам с торговыми сетями. По моему мнению, это связано с тем, что стратегическое мышление довольно непросто систематизировать, и на эту тему существует очень немного книг и учебных материалов, в отличие, например, от тех же продаж, поэтому многим людям сложно самостоятельно получить какую-либо системную информацию о развитии навыков стратегического мышления.

И венцом обучения КАМа должны стать техники и навыки, направленные на развитие эмоционального интеллекта и компетенций в области психологии. Только специалист, имеющий хорошие компетенции во всех вышеуказанных областях, способен эффективно проводить переговоры с торговыми сетями. Так что любое обучение с лихвой окупается за счет «лишних» 0,5-1% при переговорах о финансовых условиях.

И еще несколько важных слов о разнице между открытым и корпоративным тренингами. В открытых тренингах присутствуют сотрудники нескольких компаний, а в корпоративных — сотрудники только одной компании. Вроде бы какая разница — наработка навыков продаж для одной компании или для нескольких.

На самом деле разница в этих тренингах огромная.

Дело в том, что абсолютно у каждой компании есть свои особенности, отражающиеся на продажах. Это и порядок принятия решения, и стратегия компании в области продаж и персонала, и особенности документооборота и бизнес-процессов, и взгляды топ-менеджеров и владельцев бизнеса на развитие бизнеса и организацию продаж, и, естественно, накопленный практический опыт продаж и сотрудничества с клиентами и торговыми сетями, а также специфика корпоративной культуры.

Когда на тренинге идет работа с людьми из разных компаний, у тренера обычно нет возможности «подстроиться» под специфику конкретной компании, и ему приходится давать базовые вещи и отрабатывать с людьми базовые навыки, связанные с продажами и их сопровождением.

Однако если тренер-эксперт готовит проведение тренинга для какой-то конкретной компании, предварительно изучает её историю, стратегию и тактику, а также особенности её бизнеса и персонала, то он как специалист может дать такой компании гораздо больше. Акценты и рекомендации бизнес-тренера, который учитывает специфику конкретной компании, всегда более конкретны и более эффективны. Поэтому часто попытка сэкономить на обучении (а открытый тренинг, как правило, дешевле корпоративного) не позволяет достигнуть максимально возможного эффекта от него. А именно в области продаж компаниям обычно нужен максимальный эффект, т. к. это отражается на доходах компании и на её бизнесе в целом.

С другой стороны, и у открытого тренинга есть свои плюсы. Как показывает практика, участники открытых тренингов более раскрепощенно ведут себя при обсуждении рабочих проблем и часто активно обсуждают вещи, которые не стали бы обсуждать в присутствии своего начальника. Опять-таки, учитывая, что в каждой компании бизнес-процессы выстроены по-своему, люди на открытых тренингах охотно делятся своим положительным (и отрицательным) опытом, что также помогает в повседневной работе.

Еще одним важным моментом, который HR-специалистам необходимо учесть при организации обучения через тренинги, является понимание ими того, как и в какой период будет оцениваться эффективность обучения. И это важно понять уже до начала обучения. Если речь идет о развитии каких-то навыков и компетенций, то надо сначала протестировать их до обучения, затем сразу после обучения и желательно повторить тестирование через 3-6 месяцев.

Заказывая обучение, связанное с продажами, HR-специалисты должны заранее продумывать, какие результаты им нужны, и обязательно согласовывать эти желаемые результаты с тренерами и своим руководством. Конечно, профессиональный бизнес-тренер перед проведением занятий всегда сам уточнит все вопросы, связанные со спецификой обучения и оценкой его эффективности, но HR-специалистам всегда нужно понимать, что «просто обучение продажам» никогда не даст «просто увеличения продаж».

Лучшее время для обучения

Есть еще одна тема, связанная с проведением обучения и ответом на вопрос: «Когда лучше всего учить сотрудников?» Традиционно многие HR-специалисты составляют планы на обучение сотрудников в конце декабря или начале января. Причем стараются более-менее равномерно распределить расходы, связанные с обучением персонала.

Конечно же, учить сотрудников нужно постоянно, если есть такая возможность. Именно для этого создаются корпоративные библиотеки и корпоративные университеты и разрабатываются мотивационные схемы, направленные на самостоятельное получение знаний сотрудниками.

Однако если говорить о проведении тренингов, то есть месяцы, в которые проведение обучения происходит эффективнее всего. Это, конечно же, январь и в чуть меньшей степени февраль. В январе сотрудники приходят на работу отдохнувшими, с новыми идеями и новыми надеждами и позитивным мышлением. Они эффективно воспринимают проводимое обучение. Плюс не надо забывать такую вещь, как сезонность бизнеса. В очень многих видах бизнеса, особенно в b2b-продажах, именно в январе возникает определенный спад в продажах. А значит, сотрудники могут пройти обучение без особого отвлечения от своих непосредственных обязанностей. В феврале и марте люди уже «втягиваются» в работу, плюс бизнес оживает. Летом, когда люди в отпусках или только думают об отпуске, эффективность обучения снижается повышенной нагрузкой на персонал (людям приходится замещать ушедших в отпуск сотрудников).

Осень тоже хорошее время для обучения, однако оно должно быть корректирующим, т. к. если начать учить людей, особенно продажам, осенью, то результат от обучения компания получит только в конце года, когда сложно повлиять на выполнение годовых планов. Так что основной фундамент для обучения нужно закладывать именно в январе и феврале.

В распоряжении руководства любой компании всегда имеется выбор стратегий, инструментария и методик для выстраивания системной работы по обучению персонала, постоянному повышению его квалификации и профессионализма.

Практика показывает, что компании-поставщики, которые системно на протяжении длительного времени тратят усилия на повышение уровня профессионализма своих сотрудников, получают не столько определенные конкурентные преимущества, сколько долговременное доминирование в своем сегменте бизнеса. И если руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели по расширению бизнеса, увеличению его стабильности, доходности и эффективности, то без организации процессов по обучению сотрудников и управлению знаниями просто не обойтись