Теперь я регулярно выходил на скайп-встречи с Мустафой, и он по-дружески помогал мне советом. Мустафа обладал феноменальной памятью. Он в деталях запоминал все когда-либо прочитанное и увиденное. Практически на каждый мой вопрос, касающийся сетевого бизнеса, он не просто давал ответ, он очень точно иллюстрировал этот ответ либо прочитанной историей, либо кейсом из своей практики.
Делился он и своими планами. А планы у Мустафы были всегда. Долгосрочные стратегические и краткосрочные, четкие, конкретизированные, в идеальном SMART[1]-состоянии. Свою следующую позицию он планировал получить в России. Его привлекали возможности большого рынка. Плюс, он, конечно же, понимал, что со своим богатейшим опытом сможет стать здесь весьма высокооплачиваемым легионером. В общем, Мустафа, без преувеличения, стал моим учителем. Его советы и рассказы были для меня более чем полезны. Я же в ответ на его дружескую помощь начал обучать Мустафу русскому.
******************
Об учебе
Учитесь там, где это возможно. Любой человек может научить вас чему-то новому и полезному для вас.
******************
Рациональная часть в моем представлении выглядела следующим образом.
Исторически мы работали с сетями через дистрибуторов, и наше взаимодействие строилось на уровне утверждения инвестиций дистрибьюторам, которые должны были транслировать эти инвестиции в сети. Утверждением инвестиций занимался лично Рустам. Как такового отдела по работе, точнее, по переговорам с сетями, у нас не было.
От Мустафы я узнал, что одним из самых сложных вопросов прямого взаимодействия с сетями является процесс отладки и согласования внутренних бизнес-процессов обеих компаний. Для начала нужно было понять, о чем именно идет речь. Первым делом я решил описать ключевые процессы компании, имеющие отношение к сетям. Получилось следующее:
1. Планирование и выполнение поставок.
2. Реализация промоциклов компании, то есть промоактивности нужных SKU в нужных циклах с учетом требований сезонности.
3. Действия с ассортиментом – своевременная ротация, заведение нужных новинок.
4. Урегулирование полочных цен между сетями.
5. Инфляционные повышения цен.
Обсудив этот список с Мустафой, я попросил его описать основные процессы, происходящие «с той стороны баррикады». Мустафа сказал, что в этом нет никакого секрета. С его точки зрения, сети должны быть рады производителям, детально интересующимся их процессами. Потому что то самое совмещение бизнес-процессов, о котором он упомянул выше, возможно только тогда, когда производитель готов к подобному совмещению. Потому что только у такого производителя КАМ будет готов обслуживать два каскада процессов: и производителя и сети. Вот активности, которые я записал со слов Мустафы:
1. Изменение иерархии распределения ассортимента по географии и форматам.
2. Пересмотр категории.
3. Пересмотр ролей категорий.
4. Сбор предварительной информации с поставщиков.
5. Внутреннее согласование промо для категории на уровне архетипов.
6. Утверждение rolling-плана промо в категории за 2 месяца.
7. Реализация промо на уровне складских квот и магазинов.
8. Улучшение коммерческих условий сети.
9. Мониторинг SKU на полках конкурентов.
Помучив Мустафу вопросами о том, как и когда все это происходит в сети, кто и за что отвечает, я пришел к мысли, что одному человеку крайне сложно обслуживать два независимых каскада процессов. И для повышения качества и производительности эти каскады лучше бы совместить. Я начал думать над схемой, пытаясь начертить на листе что-то вроде матрицы процессов. Получилось приблизительно следующее. Это, конечно, не вся таблица, только верхние строки, но смысл, думаю, понятен.
После этого я пришел к мысли, что встречи, в зависимости от решения на них вопросов, связанных с тем или иным процессом, складываются в определенные типы. И для каждого такого типа профессиональный КАМ должен иметь соответствующий этому типу шаблон презентации. И, чтобы не быть застигнутым врасплох какой-нибудь неожиданностью, я составил для себя таблицу, визуализирующую зависимость типа встречи и соответствующей тематики презентации.
Первым же процессом, попытка урегулирования которого серьезно «обломала мне зубы», был процесс планирования поставок. От меня требовали согласования с сетями годового объема с разбивкой по SKU, плюс ежемесячного оперативного прогнозирования на месяц вперед. Причем не для галочки. Наш отдел аудита внутренних процессов упрямо сверял мои прогнозы с фактом. Еще бы, с учетом требований международной компании все стоки, включая сырье, упаковку и готовую продукцию, должны быть минимизированы. Раньше «усиленные товарные остатки» держались на крепких финансовых плечах дистрибьюторов. Переход на прямые сетевые поставки менял схему. Я прекрасно понимал, что точность прогноза потребностей ключевых клиентов будет более чем сильно влиять на график производства, и отдел аудита внутренних процессов будет следить за моими прогнозами все строже и строже. Плюс, в подготовке сетевых прогнозов добавлялась одна не очень предсказуемая переменная – прогнозирование роста оборачиваемости SKU, отдаваемых сетям под промо.
Маркетинг делил год на циклы по полтора месяца. В каждом из циклов продвигался один из наших брендов. Выбор основного канала продвижения зависел от конкретной группы продвигаемых SKU. Каналы выбирались самые разные: размещение (placement) товара в детских передачах или, наоборот, во взрослых глянцевых журналах; реклама по телевизору и в digital или внешняя на билбордах... Моей задачей, соответственно, была поддержка промокампании со стороны сетей. То есть товар, участвующий в кампании, должен был параллельно промотироваться и во всех сетях. А промоинструменты и интенсивность проведения определились в соответствии с бренд-целями.
Я не обходил своим вниманием и локальные сети. Точнее, я даже с них начал. Было не так страшно, да и ситуация там была для меня понятнее. Сети я по-прежнему грузил через дистрибуторов. Исторически все наши супервайзеры имели четкую задачу внедрить на полки всех сетей одинаковый ассортимент, согласно «минимальной матрице». «Минимальной матрицей» называется список SKU, обязательных для присутствия в сети, то есть больше можно, меньше нельзя. Каждый уважающий себя производитель обязательно имеет что-нибудь подобное. Как правило, для создания этой матрицы производитель собирает большую кросс-функциональную рабочую группу. Сначала в эту рабочую группу входят первые лица всех заинтересованных функций: продажи, бренд-маркетинг, торговый маркетинг. После нескольких заседаний первые лица делегируют этот вопрос сотрудникам ниже. Через некоторое время те делегируют еще ниже… В итоге все получается, как в анекдоте про мерчендайзера. Помните, когда супервайзер спросил его: «Когда я во время обеда думаю о планограммах, я работаю или нет?» «Нет, – ответил мерчендайзер, – если бы это была работа, ты бы делегировал ее мне…»
Подобная рабочая группа, как правило, заседает по двум вопросам. Первый – количество SKU и наполнение по каждому каналу. И второй, но не менее важный, – как эту матрицу назвать. А называют получившегося «великого идола» по-разному: MHL, MSL и MML… При этом, уподобляясь родителям, дающим своему ребенку имя по гороскопу, основатели матрицы свято верят, что ее название повлияет на ее дальнейшую судьбу. Таким образом, в результате длительной работы многоуровневой рабочей группы в спорах и мучениях рождается некий список SKU, который в первом чтении, как правило, не сильно отличается от полного прайс-листа компании.
Нашей компанейской матрице было уже года три. Ее, конечно, пора было реформировать. Я решил выступить инициатором. Была создана рабочая группа, состоящая из двух юных, в смысле junior, бренд-менеджеров, более-менее вменяемого аналитика отдела трейд-маркетинга – девушки, недавно закончившей институт, и меня, решившего никому создание матрицы не делегировать. Руководителем рабочей группы был Рустам. Но он делегировал председательство мне еще до начала нашей первой встречи.
*******************************
О формировании MML
Нет смысла продавать все производимые товары сразу во всех каналах – обычно это неэффективно. При выработке MML для торговых сетей необходимо придерживаться классических подходов, основанных на особенностях категорийного менеджмента в тех или иных торговых сетях и нюансах рынка.
*********************************
Продуктовый маркетинг пришел на встречу с более чем четкими планами по SKU, с разбивкой по каналам. Между собой планы бренд-менеджеров явно согласованы не были, и разница точек зрения в этих планах угадывалась невооруженным глазом. У каждого из менеджеров его бренд составлял не менее семидесяти процентов всех SKU в матрице каждого формата. И даже в традиционной рознице каждый из них планировал засадить практически весь свой ассортимент.
Выслушав все это, я спросил, знают ли они средний размер полки своей категории в традиционной рознице. Другими словами, знают ли они, сколько всего SKU данной категории там в принципе представлено? Ответ был настолько же конструктивным, насколько клиентоориентированным: «Это не важно. Мы категория, и мы делаем эту полку. И если сейчас полка мала, вы должны ее расширить. А если вы этого делать не умеете, то мы все просто зря теряем время…» Отвечающий, вернее, отвечающая «суперпрофессионал», кстати, «сидела» на позиции как минимум на три грейда ниже моей. Остальной продуктовый маркетинг поддерживающе кивал своим многоголовьем с удивительной синхронностью. Я посмотрел на аналитика. Она стенографически быстро все записывала, не выражая при этом никакого понимания процесса. Мне стало совсем тоскливо. «И канистры нет…» – вспомнил я цитату из фильма «О чем говорят мужчины».
Я извинился и вышел из переговорки. Мне навстречу шел Вадим. Он по-прежнему был территориальным менеджером, но, по нашей обоюдной договоренности, помогал мне с решением всяческих офисных сетевых вопросов. И судя по тому, что делал он это с явным удовольствием, сетевой бизнес его интересовал. Я быстро объяснил ему ситуацию, и мы вернулись в переговорку уже вдвоем. Быстро представив его прекрасным дамам, я принародно делегировал ему свои полномочия по ведению встречи, сам же отправился в сторону кабинета Рустама.
– Привет, Шура. Уже закончили?
– Как бы не так! Только начали. Зато как начали, – и я, не упуская красочных подробностей, пересказал ему содержание предыдущего часа моей жизни.
Рустам долго смеялся. Мой рассказ, похоже, выступил неким триггером запуска эмоциональной разрядки. У него была истерика. Он откинулся на спинку своего кресла, корчился судорогами смеха, утирал слезы. Просмеявшись и извинившись, он спросил, что я собираюсь со всем этим делать.
– С национальными сетями говорить об общей матрице преждевременно. А по локальным давай я подумаю и представлю тебе видение на каком-нибудь конкретном примере.
– Ну а эти? – Рустам кивнул в сторону переговорки.
– А там пусть Вадим мышцу наращивает. Ему полезно. Пусть поупражняется в корпоративных интригах и заодно расскажет «крепкому тылу», что происходит «в полях». Они хоть узнают, что рэпы и мерчендайзеры в полях делают. Кстати, насчет Вадима. Он мне помогает по мере сил, причем с желанием. Толковый парень, голова хорошо работает, и общаться умеет. Когда отдел набирать начнем, отдай мне его.
– Шура, ты сначала договор выполни, результат покажи…
– Ну, если у меня все получится, если покажу, отдашь?
*************************
О катмене
Категорийный менеджмент – это инструмент торговых сетей, который позволяет сетям отстроиться друг от друга и более эффективно работать со своим покупательским сегментом.
************************
Рустам махнул рукой, что означало согласие. Мы помолчали минуту, потом я задал ему вопрос:
– Рустам, как ты думаешь, ассортимент во всех локальных сетях должен быть одинаковым?
– Ну да, само собой.
– А почему?
– Ты сам знаешь, – Рустам достал из стаканчика карандаш, – покупатель приходит в магазин, хочет найти там любимый товар. Поэтому мы должны ставить на полку самые продаваемые SKU везде.
– Но ведь проблема именно в том, что от сети к сети перечень бестселлеров будет меняться. И зависит это не от региональной привязки, а от конкретной ситуации в сети.
– Так вот твоя задача – как раз эту ситуацию переломить, – решил вдруг Рустам «включить начальника», раскручивая на столе карандаш, – и сделать так, чтобы в сети хорошо продавались именно те позиции, которые действительно хорошо продаются.
– Ну, в этом случае мы должны быть способными «переломить» целый список вещей, мягко говоря, не всегда от нас зависящих, – я начал загибать пальцы, –
первое – количество регалов для выкладки;
второе – приоритеты целевых покупателей;
третье – позиции сильных конкурентов;
четвертое – стратегию и тактику сети по отношению к категории;
пятое – глубину и ширину ассортимента, уже утвержденную сетью…
*******************************
Все сети разные
Все торговые сети разные и имеют свои особенности, поэтому к каждой из них должен быть особый индивидуальный подход, основанный на особенностях и потребностях конкретной сети.
***************************
– Стой-стой-стой, Шура, давай по порядку, – взмолился Рустам, – но ведь из всех покупателей сети именно целевых – процентов двадцать. Остальные – простые жители соседних домов.
– Да, верно, люди из соседних домов. Их большинство. Но байеры имеют шанс протащить товар через ассортиментный комитет, если он соответствует стратегии «партии и правительства». К тому же представь, если у покупателя есть выбор магазина, если, например, в другом магазине, расположенном метров на сто дальше, есть целевой товар. В этом случае, я боюсь, для многих покупателей расстояние не будет большой проблемой. Дойдут, а то и доедут. А ведь во многих дворах уже сегодня есть несколько сетевых магазинов одного формата. Так что выбор, куда пойти, у сегодняшнего покупателя точно есть. В сети есть разные категории продуктов: целевые, базовые, уникальные, удобные. То, что не востребовано в одной сети, может быть востребовано в другой. Например, в одной из сетей, играющей в формате «магазин у дома», одна из стратегических – категория «Фуд ту гоу». Далеко не в каждом магазине этого формата есть такая категория. А если и есть, то она гораздо уже и мельче, плюс не так ярко выделена. И уж если говорить про данный формат, то нам с нашим продуктом лучше в первую очередь идти туда, где наша категория является целевой.
– Ну, не знаю. У нас же категория небольшая. Мы, наш дорогой конкурент да еще плюс мелочевка всякая…
– Так ли это? Как ты думаешь, сколько всего категорий в сетевом «магазине у дома»?
Рустам завел глаза наверх и стал по одному загибать пальцы: ну, чай-кофе, молочка, овощи-фрукты…
– Рустам, давай вернемся к определению категории, которое нам давали на тренинге. Мы же с тобой вместе там были. Категория – это группа наименований, между которыми может переключаться покупатель. Ну неужели он вместо чая вдруг купит кофе?
– На что ты намекаешь?
– На то, что в стандартном «магазине у дома» сотня категорий при трех-четырех тысячах SKU на полке.
– А, кстати, закупщики сетей очень по-разному оценивают количество категорий внутри своих сетей. Иногда эта цифра очень сильно различается даже внутри одного и того же формата. От чего зависит такая разница?
– Боюсь, в первую очередь от того, что принимают закупщики за категорию. Я сталкивался с тем, что в некоторых сетях категорию путают с архетипом.
– Архетипом? Что ты имеешь в виду?
***************************
О категориях и архетипах
Категории и архетипы – ключевые объекты, с которыми работает категорийный менеджмент.
*************************
– Архетип – это набор SKU с одинаковыми потребительскими характеристиками. Например, вода без газа, ПЭТ, 0,5 л, с обычной крышкой категорией может быть очень емкой. В этом случае ею очень трудно управлять. Возьмем для примера категорию чая, которую ты сегодня уже вспоминал. На бумаге она может выглядеть вот так, – я взял лист бумаги и, объясняя Рустаму логику построения, начертил на листе МПР (матрицу принятия покупателем решения о покупке[2]) для чайной категории. – Матрица строится сверху вниз на основании покупательских предпочтений. Каждый ее прямоугольник пропорционален объему продаж. Видишь, категория достаточно емкая, и внутри нее очень непросто проводить, например, сравнительный анализ. Справедливо ли, например, сравнивать продажи листового зеленого чая премиального качества в подарочной упаковке с самым дешевым пакетированным? Согласись, «апельсины с помидорами» получаются. Для облегчения задачи давай сделаем вот так, – я заштриховал по одной клеточке каждой строчки. – Заштрихованная часть – это пример одного архетипа. Внутри архетипа анализ делать гораздо проще. И для того, чтобы определить плановую ширину категории, закупщик должен понять, какие именно архетипы ему нужны. То есть ширина категории измеряется количеством архетипов. А наполнение архетипа различными SKU будет являться его глубиной.
– Вообще-то, на тренинге говорили, что категория – это продукты, имеющие схожие условия хранения и транспортировки.
– Все верно, это описание категории по двум логистическим параметрам – срокам хранения и температурному режиму хранения, ведь тот же чай транспортируется и хранится одинаково. Но это видение категории глазами логиста. А я говорю про ее видение отделом закупок. Они смотрят глазами покупателя.
– Потребителя, ты хотел сказать?
– Нет, Рустам, покупает товар именно покупатель. Он, конечно, одновременно может быть и потребителем, но далеко не всегда. Ну, например, ты покупаешь своему младшему детское питание?
– Конечно. Иногда покупаю, – заулыбался Рустам.
– Согласись, в этом случае потребитель – твой сын. А ты – покупатель. Он же сам пока не может решать, что именно покупать[3].
****************************
О потребителях и покупателях
Потребители потребляют продукты питания, покупатели их покупают. Это не всегда одни и те же люди. Торговые сети работают только с покупателями.
******************************
При упоминании о сыне Рустам размяк, вальяжно откинулся на спинку кресла и заерзал, отыскивая наиболее комфортное положение. И даже морщины на его лбу разгладились. Интуитивно отследив эту метаморфозу, я понял, что пора переходить от спора к конструктивизму.
– Рустам, сейчас самое главное – правильно позиционировать наш товар. Этот вопрос более чем важен. Помнишь, когда я только появился в компании, ты с маркетологами запускал новый бренд в среднем ценовом сегменте. Его тогда только в престижных магазинах выставляли. Даже не в сетях, а в самых «гламурных» магазинах самых дорогих сетей. Потом мы расширились и вошли во все магазины этих сетей. И только после этого, когда в глазах покупателя позиционирование товара приравнялось к позиционированию сети, мы расставили товар на полки остальной розницы. Я сейчас это вспомнил к тому, что некоторые престижные SKU не нужно выставлять в «магазинах у дома». Совсем не нужно. Там «задорого» продаются дешевые товары. Например, рядом с моим домом есть магазин, где мелкие, посредственного качества маслины продаются с космической наценкой. Если ты вводишь крупные, действительно дорогие маслины, тебе лучше концентрироваться на других точках, где есть их целевой покупатель и более широкая матрица. Самое плохое для бренда – присутствие в форматах с ценовым восприятием, не соответствующим его позиционированию, что может быть для него, то есть для бренда, губительным.
*************************
Катман для поставщиков
Поставщики обязаны знать, как работает категорийный менеджмент в торговых сетях. Без такого знания не будет успешных и эффективных продаж.
************************
Рустам задумался. Карандаш в его руках напоминал маятник.
– А от чего зависит глубина и ширина матрицы, про которые ты говорил?
– Цель каждой адекватной сети – дифференцировать свой розничный бренд, в том числе путем дифференциации ассортимента. Согласись, в каждом микрорайоне обязательно проживает несколько различных целевых аудиторий. Конкурирующие магазины, как мы уже говорили, часто расположены рядом, иногда в одном и том же здании. Рано или поздно покупатели выберут свои розничные бренды. Единицей матрицы является архетип. Например, в жестких европейских дискаунтерах один архетип сознательно удовлетворяется одним SKU, как правило, СТМ. А в польском «Бедронке» то же самое, но с брендами-бестселлерами. Принцип у них один.
Я чувствовал, что Рустам устал и уже плохо воспринимает информацию. Не имело никакого смысла «грузить» его дальше.
– Ладно, Рустам, всех вопросов мы с тобой за один вечер не решим. Пойду-ка я гляну, не заклевали ли там Вадика насмерть.
– Да ладно, Шура, – Рустам, похоже, был рад как случившемуся разговору, так и его окончанию, – не родилась еще та маркетолог, что будет способна твоего Вадика заклевать, не переживай. Но продолжим давай, действительно, лучше в следующий раз. Разговор интересный, но мне, к сожалению, уже ехать пора. У меня сегодня еще встреча вечером…
– ОК. Договорились. А по матрицам локальных сетей я предлагаю вот как поступить. Я подготовлю свое видение по каждой значимой локальной сети, благо значимых, в процессе консолидации, уже не так много осталось. Критерии мы с тобой в предварительном виде согласовали. А как буду готов, вместе сядем и все обсудим.
Рустам устало кивнул и потянулся в кресле, зевая. Я попрощался, вышел из кабинета и сделал несколько шагов в сторону переговорки. Сквозь стеклянную стену я отлично видел всех присутствующих. Вадима и правда не заклевали. Он солировал. Видимо, до сих пор рассказывал про полевые реалии. Я остановился, раздумывая, стоит ли нарушать его соло своим возвращением. В зеркале стекла промелькнуло отражение Рустама. Он быстро шел к выходу, помахивая в такт шагов своим объемным портфелем. «Пошел в «Амбар» обсудить с друзьями свежие мысли», – подумал я.
Я решил не мешать Вадиму. Написал ему благодарственную «ватсапину» и предупредил, что не приду. Потом взял пиджак и вышел на улицу. На Москву медленно спускались августовские сумерки. Утомленные городом тополя начали ронять пожелтевшие сухие листья. Легкая вечерняя прохлада быстро вытесняла тепло почти закончившегося еще по-летнему жаркого дня. Не надевая пиджака, я добрел до машины, открыл дверь, сел в кресло, включил музыку.
Составление правильных матриц даже для локальных московских сетей – дело для одного человека неподъемное, это факт. Тем не менее без решения этого вопроса системная работа невозможна. И единственное пока достижение в этом направлении – формирование нужных вопросов в голове Рустама. Очень нужных вопросов. И сделано это своевременно. Концепцию нужно было предъявить.
**************************
О свежем взгляде на сложные задачи
Часто очень непросто получить «свежий» взгляд или найти новые идеи в той или иной ситуации. Иногда надо переключиться на что-то другое или просто отвлечься и отдохнуть. А лучший способ борьбы с «замыливанием взгляда» - это получить мнение нового, лучше независимого человека.
****************************
Вот только резонно ли было начинать с локальных? Для дела, конечно, куда полезнее было бы навести порядок в национальных сетях. В конце концов, если уж принимать вызов, то принимать его полностью, по максимуму. А максимум как раз на уровне национальных, это очевидно…
[1] Англоязычная аббревиатура, алгоритм правильной постановки цели. Согласно SMART, цель должна быть: S – specific – конкретной; M – measurable – измеримой; A – achievable – достижимой; R – result-oriented – ориентированной на конкретный результат; T – time-oriented – определенной во времени.
[2] МПР (матрица принятия решения) – один из инструментов категорийного менеджмента. Используется для планирования структуры ассортимента, помогает правильно рассчитать ширину и глубину категории, облегчает процесс построения планограмм. Незаменима в разработке стратегических планов управления категориями и поставщиками.
[3] Шура выбрал положительно эмоциональный для Рустама пример. При презентации нужно управлять эмоциональным состоянием аудитории.